Achieving High Performance in the Distributed Workplace

The concept of “workplace” has changed significantly in the last 25 years.  Working in one location with colleagues in the same location is less the norm and more the exception.  The transition from working in co-located teams to working in distributed (1) teams seemed reasonable yet leaders and team members did not always clearly understand what the transition meant in practice.  Can we lead and participate in co-located teams in the same way that we lead and participant in teams distributed across a nation, a continent or the globe with colleagues of same or different business units or partners outside our own organization?

To begin, working in a virtual team will become even more prevalent.  Our work in the future will clearly require fluency in leading and participating in virtual teams.  There are several reasons why virtual teams are becoming more the norm.  At the heart of the issue, virtual teams are able to create value; therefore, organizations interested in more efficient and effective ways to create value have increasingly turned to virtual teams.  This, by the way, does not mean that if a team is not efficient and effective, making it virtual would solve the problem.  Not at all!  Creating value in the distributed world requires intention, discipline and hard work.  However, it is clear that virtual teams are creating value by

•    Improving efficiency as global teams can literally extend operating hours
•    Providing flexibility for talented team members who would be willing and able to participate in new projects but are not able to travel all the time or relocate
•    Leveraging resources across a wider base
•    Tapping into diverse skill sets, experiences, knowledge and culture.

What is required to achieve high performance in virtual teams?  Research and experience point to four key elements that support high performance in virtual teams:

1.    Virtual teams need to work diligently to establish clarity as this is the foundation for trust.
2.    Virtual teams need to be supported with the right resources to improve efficiency.
3.    Individuals in virtual teams need to be comfortable with the challenge of distributed teamwork.
4.    Virtual teams need engagement to enhance the emotional connection of the team.

While these success elements are also required to succeed in co-located teams, creating them in distributed teams requires intention and discipline as distributed teams have a smaller margin of error.

How does your organization build high performance virtual teams?
Laura Vargas
Senior Partner at Pertec Consulting

(1) Team is  “a small number of people with complementary skills committed to a common purpose, a set of specific performance goals and approach for which they hold themselves mutually accountable.” (The Discipline of Teams, J. R. Katzenbach, D. K. Smith).  A virtual or distributed team does this while being in different locations, separated by time, space, or even organization.  For our purposes, a virtual team is the same as a distributed team.

Luovuuden johtaminen on suurpiirteistä ja pikkutarkkaa

Mitä luovuus on ja voiko sitä johtaa? Miksi joku päätyy tekemään hurjia uusia juttuja, kun toiset junnaa paikallaan? Miksi joku näkee mielenkiintoisia sovelluksia, kun toiset eivät huomaa, vaikka loistavat idea-aihiot pyörivät ympärillä. Kysymykset ovat kiehtovia ja ne ovat askarruttaneet minua jo pitkään. Jatko-opinnoissani Aalto yliopistossa olen pyrkinyt löytämään vastauksia ja jäsentämään, mitä pitää johtaa, kun johtaa luovuutta. 

Luovuuden johtamisessa ihmiset ovat keskiössä, sillä ihmiset joko tuottavat uusia näkemyksiä ja toteuttavat ne, tai sitten eivät. Mutta luovuuden johtaminen on myös ympäristön muokkaamista, väylän raivaamista ja prosessin rakentamista.

Johtajan tulee saada energia virtaamaan ja tukokset purettua. Hänen on osattava suunnata ja ohjailla tätä energiavirtaa.  Välillä virtaa tulee leventää ja toisinaan kohdistaa yksityiskohtiin, toisinaan se on saatava kulkemaan organisaatiosta ulos ja toisinaan sisään. Ajoittain taas on käperryttävä ja saatava energia pyörimään organisaation sisällä.

Mitä tämä energian virta sitten on? Hyvin pitkälle kyse on innostuksen virrasta, joka kulkiessaan kyydittää ideoita, uusia osaamisia, näkökulmia, toisin sanoen uuden tekemisen rakennustarpeita. Innostus kuljettaa ja muokkaa aihioita alku inspiraation lähteiltä loppukäyttäjän tuuletuksiin.  Se käy kolmen usein päällekkäisen ja syklisen vaiheen läpi: ideointi, kaupallistamis- ja toteuttamisvaiheen.

Luovuuden johtaminen on siten vaikuttamista prosessin aikana, joka alkaa ihmettelystä ja päättyy käyttäjäkokemukseen.  Se ei kuitenkaan ole prosessijohtamista, vaan osa johtamistehtävää onkin prosessin määrittäminen ja väylän raivaaminen, jotta innostuksen virta voi kulkea voimakkaana ja esteettä. Koska innostus synnyttää innostusta, luovuuden johtamisessa kaikki alkaa johtajan omasta  innostuksesta.  Kääntäen voisi sanoa, että on vaikea johtaa innostusta, jos ei itse ole innostunut.

Ideointivaiheessa uudet virikkeet ja näkökulmat auttavat rakentamaan kehittyvää ideaa pala palalta. Tarvitaan ihmisten ja ideoiden törmäyttämistä. Kaupallistamisvaiheessa, joka kulkee käsi kädessä ideointivaiheen kanssa, potentiaalisten asiakkaiden välille tulee saada runsaasti kommunikointia, käsitteiden selvittämistä, hahmottamista ja yhteisymmärryksen synnyttämistä. Virta kulkee aktiivisesti kahteen suuntaan ajatuksenjuoksua ja käsitteitä selkeyttäen. Toteuttamisvaiheessa kone jyllää, valinnat on tehty ja tuotosta tulee saada aikaiseksi. Ajatukset täytyy konkretisoida ja varmistaa, että loppukäyttäjä innostuu. Energia pakataan ja vapautetaan ulospäin.

Tarvitaan sitkeyttä, rohkeutta ja pitkäjänteisyyttä. Johtajan on luotava uskoa ja puristettava tuotos ulos tuutista. Ideointivaiheeseen ei voi jäädä leijumaan vaan tarvitaan aimo annos konkretiaa ja vääntöä.

Hyvänä esimerkkinä toimii Angry Birdsin pyrähdys maailmalle. Vielä viisi vuotta sitten ensimmäiset linnut eivät vielä olleet kuoriutuneet munista, mutta nyt populaatio on levittäytynyt jo kaikille mantereille ja kohtaamme linnut jos jonkinmoisen tuotteen kyljestä, niin maksukorteista kuin kosmetiikastakin. Moni on ehtinyt pohdiskella, mikä onkaan tuo Rovion lintujoukon takana. Linnut lehahtivat ilmoille peliapplikaationa, mutta huvipuistot, lelutuotanto tai elokuvaproduktiot eivät selity peliaplikaatioilla. Itse Rovio on pyrkinyt auttamaan muita uuden kategorian hahmottamisessa käyttäen mm. Disneytä esimerkkinä. ”Emme ole pelifirma vaan vähän niin kuin Disney - muttemme ole Disneykään. ”

Kiteytyksenä voisi sanoa, että luovuuden johtaminen on ihmisten innostuksen kohdentamista. Työkaluinaan johtajalla on kommunikointitaidot ja tunteiden hyödyntäminen. Lisäksi on oltava herkkyyttä tunnistaa, mihin paikkoihin ja suuntaan innostuksen virtaa on kohdistettava. On osattava olla suurpiirteinen ja pikkutarkka, suostuttelija ja ymmärrettävä antaa tilaa. On nähtävä eteenpäin, mutta oltava tässä ja nyt. Ei siis ihan helppoa, mutta mahdollista. 

Susanna Rahkamo
Senior Partner
Pertec Consulting Oy
susannna.rahkamo(@)pertec.fi

Muutoksesta jatkuvaan uudistumiseen

Olen viime aikoina käynyt keskusteluja asiakkaiden ja verkostoni kanssa aiheesta muutos ja jatkuva uudistuminen: millaisia näkökulmia tämä tuo johtamiseen.

Kuvittele johtavasi organisaatiota, jossa strategista suuntaa viilataan ketterästi aistit herkkinä. Strategiaseminaarissanne painopiste on omissa vahvuuksissanne, uusissa liiketoimintakonsepteissa ja niiden markkina-arvossa eikä niin paljon ulkoa tulevien muutosuhkien pohdiskelussa. Organisaatio uudistuu jatkuvasti hallitulla tavalla ja henkilöstö on sitoutunutta oltuaan synnyttämässä noita uudistuksia. Ihmiset koko organisaatiossa ovat innostuneita työstään, kehittävät aktiivisesti omaa osaamistaan ja tuovat esiin uudenlaisia oivalluksia ja näkökulmia yhteisesti pohdittavaksi. Organisaationne tunnetila on täynnä positiivista energiaa.

Miltä sinusta johtajana tuntuu, kun olet mahdollistanut tämän?

Todellinen muutos lähtee yksilöiden koetusta tarpeesta uudistua ja uudistaa. Muutos tehdään yhdessä, eikä sitä jalkauteta ylhäältä alas. Kun vuorovaikutus organisaatiossa eri tasojen, strategian ja operatiivisen toiminnan välillä toimii, voi jokainen hahmottaa oman työnsä merkityksen osana kokonaisuutta ja näin ohjata omaa uudistumistaan. Luovuus ja innovatiivisuus saavat samalla kanavat ja organisaation uudistuminen mahdollistuu jatkuvana prosessina. 

Johtaminen tämän päivän asiantuntijaorganisaatioissa on yhteistyötä, johtaja on usein sisältöasioissa vähemmän asiantuntija kuin tiimiläisensä. Mikä on silloin johtajan rooli ja vastuu: ”kyky energisoida ja innostaa ihmisiä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen, intohimon välittäminen” Toki myös tekemisen edellytyksistä huolehtiminen ja välttämätön administrointi, manageeraus.

Vuorovaikutuksen kanavina korostuvat valmentava johtajuus ja onnistunut suorituksen johtaminen. Kuinka omassa organisaatiossasi suorituksen johtamisen käytännöt tukevat yksilöiden onnistumista ja uudistumista? Onko strateginen kytkentä elävä ja antaako se merkityksen yksilön roolille ja vastuille? Onko katse enemmän menneessä, kuin tulevassa? Parhaimmillaan strateginen suorituksen johtaminen on yksilön ja koko organisaation onnistumista tukevaa hyvää johtamista, jossa keskustelukäytännöt on sisäänrakennettu elävinä ja merkityksellisinä, arjen tekemisiä ohjaavina.

Viime viikkojen keskusteluista nousee esiin eräitä oivaltavia toteamuksia johtajan omasta uudistumisesta:

Jatkuva uudistuminen                                                                        
= uteliaisuutta, avoimuutta= valintoja ja päätöksiä = luopumista.
Päättäessään ryhtyä johonkin uuteen, on valittava myös mistä luopuu.
”Aika. Johdan rauhallisesti. Vähensin työtuntini puoleen (14h > 7h/vrk) ja samalla tuplasin lisäarvoni johtajana. Olen läsnä siellä missä tapahtuu ja tiimini näkee osallisuuteni tärkeänä. Luotan ihmisiini ja heidän kykyynsä johtaa myös minua.”

Muutosta tuskin voi johtaa, mutta sen voi mahdollistaa. Luo vuorovaikutusta tukeva kulttuuri ja rakenteet, opi luopumaan samalla kun päätät käynnistää uutta, panosta tunteeseen. Organisaation tunneilmasto on merkittävänä uudistumista tukevana tai hidastavana tekijänä ja positiivisuus luo eteenpäin kannustavaa energiaa.
 I³= Innostu, Innosta ja Innovoi”

Onko sinulla, Johtaja aikaa omalle itsellesi ja uudistumisellesi? Varaa aika pysähtymiselle ja sparraukselle: Miten sinä uudistut ja mahdollista organisaatiosi jatkuvan uudistumisen?

Marita Hänninen
Konsultti ja sertifioitu Business Coach

Jatkuvan uudistumisen mahdollistavia palvelujamme

-       Johdon ja esimiesten valmennusohjelmat ja coaching

-       Johtoryhmien valmennus

-       Uudistuva suorituksen johtaminen

-       Jatkuvaa uudistumista tukevat vuorovaikutteiset työpajat

I3 = Innostu, Innosta, Innovoi!

Uusi kasvu vaatii kokemuksia, rikasta vuorovaikutusta sekä uudistavia toimintatapoja ja innostavaa johtamista. Jokaisen kyvyt saadaan hyötykäyttöön kun kolmen koon – käske, kontrolloi, korjaa - johtamismallista siirrytään kolmeen iihin: innostu, innosta, innovoi. 

Innostu

Milloin olet hihkunut innosta – työaikana? Steve Jobsin mukaan pitää olla intohimoa, jotta jaksaa paiskoa sinnikkäästi töitä ja vastoinkäymisistä huolimatta saada asioita aikaan. Jos tuntuu, että intohimo työhön on hiipunut, mistä se johtuu ja mitä sille voisi tehdä? Tiedostatko, mitkä ovat vahvuutesi ja kuinka kehittää niitä edelleen? Tunnistatko, mikä motivoi sinua? Daniel Pinkin mukaan nykypäivän asiantuntijat motivoituvat työn merkityksellisyydestä, osaamisen kehittymisestä ja toimintavapaudesta. Innostuminen on edellytys sille, että voi innostaa muita. Mieti kuinka voit lisätä omia mahdollisuuksiasi innostua – mitkä tavat sopivat sinulle? 

Innosta

Innostaminen lähtee siitä, kuinka näemme yksilön potentiaalin – kuinka katsomme häntä ja luotamme hänen kykyihinsä.  Kun katsomme ihmistä, näemmekö mahdollisuuksia? Entä jos ihminen toimii eri tavalla kuin itse? Erilaisuuden hyödyntäminen lähtee ymmärryksestä että ihmiset voivat tehdä työtään hyvinkin eri tavalla ja saavuttaa silti loistavia tuloksia. Organisaation tavan toimia ja arvomaailman pitää olla toki yhteinen. Peter Druckerin mukaan tietotyöläiselle on erityisen tärkeää ”ostaa” yrityksen visio ja strategiset tavoitteet, saada kunnioitusta omalla osaamisalueellaan ja päästä hyödyntämään sekä kehittämään vahvuuksiaan. Mitkä siis voisivat olla innostamisen kaavan elementit? Energisoiva, yhteisesti määritelty visio, yksilön vahvuuksille rakentuva roolitus, vatsan pohjassa tuntuvat tavoitteet, etenemisen näkyväksi tekeminen, yhteisöllisyys/ nauttiminen onnistumisista  sekä oma innostus ja usko positiiviseen lopputulokseen – kuinka monet näistä elementeistä toteutuvat sinun työpaikallasi? Mitä voisit itse tehdä enemmän?

Innovoi

Muutos on jatkuvaa. Muutos ei ole projekti vaan prosessi – ketterää oppimista. Organisaation uudistuu vain jos yksilöt uudistuvat. Yhtä tärkeää kun on miettiä, mikä muuttuu, on myös miettiä, mikä ei muutu – mitkä ovat ne ydinosaamiset, johon yrityksen menestys perustuu. Innovoinnissa on sekä tärkeää onnistua tehokkaasti että myös epäonnistua nopeasti – kerätä opit ja määrittää suunta uudelleen. Luovuus ei ole rationaalinen prosessi – luomisvoima vaatii rohkeutta, sitkeyttä, kykyä käyttää kaikkia älykkyyden lajeja ja olla laajassa vuorovaikutuksessa ympäröivään maailmaan. Jotta uusia innovaatioita voisi syntyä, organisaatioiden pitäisi siirtyä suorituksen johtamisesta onnistumisen johtamiseen – transaktioiden määrittelystä arvonluonnin lisäämiseen. Kuinka onnistumisia johdetaan sinun yrityksessäsi? Mitä seuraavaa onnistumista juhlitte ja milloin?

Elina Välimaa

Partner

elina.valimaa@pertec.fi

Älykäs kuntajohtaminen; miten pelastaa Suomen kunnat hyvällä johtamisella

Suomessa on yli 300 kuntaa, joiden tehtävänä on turvata asukkaidensa perusoikeuksia ja toteuttaa julkisia palveluja paikallisella tasolla. Kunta on samanaikaisesti demokraattinen paikallisyhteisö, erilaisten palvelujen järjestäjä, paikallisen elinvoiman kehittäjä ja moninainen yhteistyökumppani. Kuntalain mukaan kunta pyrkii edistämään asukkaidensa hyvinvointia ja kestävää kehitystä alueellaan. Kestävä kehitys tarkoittaa taloudellisesti, sosiaalisesti, ympäristöllisesti ja kulttuurillisesti kestäviä ratkaisuja.

Johtaminen kunnissa on monien haasteiden edessä. Talouden näkymät ovat monien kuntien osalta erittäin haastavat. Väestö ikääntyy, työpaikat vähenevät, verotulot pienenevät samoin kuin valtion tuki, mutta samanaikaisesti on kuitenkin pystyttävä tarjoamaan suuri määrä palveluja ja pitämään huolta kunnan elinvoiman kehittämisestä. Monelle kunnalle tämä yhtälö on lähes mahdoton.

Kuntasektorin rakenteita, prosesseja ja toimintatapoja pitäisi rohkeasti uudistaa vastaamaan nykyisen ja tulevan toimintaympäristön haasteita. Teollisen aikakauden byrokraattiset ja kankeat mallit ja johtaminen eivät toimi verkostotalouden dynaamisessa ympäristössä. Kunnan perinteinen staattinen hallintojärjestelmä on muutettava innovatiiviseksi johtamisjärjestelmäksi. Tähän pohjautuu uusi julkinen johtaminen, jossa pyritään yhdistämään perinteisen julkisen johtamisen ja yritysjohtamisen parhaat piirteet.

Hyvään johtamiseen sisältyy valtava toiminnan kehittämisen ja tuottavuuden potentiaali. Johtaminen tänä päivänä on erityisesti hyvän yhteistoiminnan aikaansaamista eri tasoilla. Kuntasektorilla kaksoisjohtaminen on iso haaste; miten poliittiset johtajat ja virkamiesjohto pelaavat yhteen. Hyvä luottamus ja yhteistyö näiden kahden ryhmän välillä on ehdoton edellytys. Myös hyvä yhteistyö poliittisten ryhmien välillä on tärkeää; on nähtävä kokonaisuuksia ja vältettävä ajamasta vain omaa etuaan. Ainoastaan näin pystytään tekemään ne vaikeat päätökset, jotka nyt ovat välttämättömiä.

Nyt tarvitaan jatkuvaa uudistumista, joka pohjautuu hyvään strategiseen ja operatiiviseen johtamiseen. Jatkuva uudistuminen on kuntien ja koko kuntasektorin ehdoton edellytys. Kuntien toimintaympäristö on muuttunut radikaalisti viime vuosina ja tämä muutos näyttää vain nopeutuvan. Jatkuva uudistuminen tarkoittaa vanhojen toimintatapojen kyseenalaistamista ja luovien ja innovatiivisten toimintamallien kokeilua ja kehittämistä.  Toivottavasti virkamiesjohdolla ja poliittisella johdolla on rohkeutta rikkoa vanhoja ajattelumalleja. Tähän tarvitaan uudenlaista johtamiskulttuuria.

Strategisesta johtamisesta on tullut kuntasektorilla entistä tärkeämpää nopean muutoksen keskellä, jossa tarvitaan laaja-alaista strategista ajattelua ja ketteryyttä. Strategia työskentelyä on avattava ja siihen on otettava mukaan mahdollisimman monia sidosryhmiä. Luottamusmiehille on entistä tärkeämpää strateginen ajattelu ja kokonaisuuksien hahmottaminen. Strategia on myös pystyttävä päivittämään nopeasti ja kommunikoimaan tehokkaasti. Vain silloin eri osapuolet sitoutuvat sen toteuttamiseen eli operatiiviseen johtamiseen.

Operatiivinen johtaminen on suorituksen, osaamisen, tiedon ja innovatiivisuuden johtamista. Operatiivinen johtaminen on hyvää esimiestoimintaa.  Jokaiselle työntekijälle on tarjottava ympäristö, jossa hän voi onnistua työssään ja saada hyviä tuloksia aikaan. Edellyttäen tietenkin, että hän oma motivaatio ja osaaminen ovat kunnossa. Tämä aiheuttaa paineita virkamiesjohdon johtamisosaamisten jatkuvaan kehittämiseen.

Julkinen johtaminen ja erityisesti kuntajohtaminen edellyttävät radikaaleja muutoksia ja jatkuvaa uudistumista ja uudistumista nopeassa muutoksessa. Uskon, että älykkään johtamisen työkalupakki tarjoaa monia työkaluja tämän uudistumisen tukemiseen. Toivottavasti osaamme hyödyntää sen valtavan potentiaalin, joka sisältyy hyvään johtamiseen myös kuntasektorilla.

Pentti Sydänmaanlakka

pentti.sydanmaanlakka@pertec.fi

Voiko kiirettä hallita?

Voi ja pitää! Jo pelkästään hallinnan tunteen saavuttaminen on hyvinvoinnillemme tärkeää. Hallinnan tunteen katoaminen ilmenee tehottomuutena tai paniikinomaisena touhottamisena ja toisaalta äärimmillään unettomuutena, erilaisina riippuvuuksina ja muina mielenterveydenhäiriöinä.

Kiire on aikakautemme muoti-ilmiö. Ympäristömme on pullollaan nopeaan elämään  ja kiireen kesyttämiseksi luotuja palveluja, kuten erilaisia pikaruokaloita, pikaviestimiä ja hypernopeita kulkuneuvoja. Internetaikakaudella elämme 24 h / vrk erilaisten informaatiovirtojen keskellä ja olemme jatkuvasti tavoitettavissa. Työ vaatii ihmisiltä yhä enemmän, mutta samalla mahdollisuutemme työskennellä heikkenevät, koska meillä on vaikeuksia keskittyä. Loeherin  ja Scwartzin (2008) mukaan keskitymme yhteen tehtävään vain 11 minuuttia kerrallaan, minkä jälkeen siirrymme tekemään jotain muuta. Lisäksi tämän yhdentoista minuutin aikana joudumme keskeyttämään työmme keskimäärin kolme kertaa jonkun häiriön takia.

Mitä tapahtuu, jos et hallitse kiirettä? 

Liiallinen kiire estää meitä nauttimasta elämästä ja ymmärtämästä sitä syvällisemmin. Kiire ei ole tehokkuuden tae. Kiire heikentää suorituskykyämme ja tekemisemme laatua. Lisäksi kiire estää meitä keskittymästä oikeisiin asioihin. Myös oppiminen heikkenee ja unohtamiset lisääntyvät. Kun kiire jatkuu ja jatkuu, unohdat delegoimisen ja teetkin asiat itse. Luovuus kärsii - toimintaa ei suunnitella, uudisteta eikä kehitetä. Lisäksi pitkään jatkuvan kiireen aiheuttama stressi voi aiheuttaa merkittäviä hyvinvoinnin ja jaksamisen ongelmia. (Rytikangas, 2009; Salminen & Heiskanen, 2009)

Sinulla on käytössä vuorokaudessa on 24 tuntia ja viikossa 7 päivää. Mitä sinun sitten pitäisi tehdä vähemmän, että olisi enemmän aikaa tehdä sitä, mitä haluaisit? Tehdä vähemmän töitä? Työskennellä tehokkaammin? Vai vähentää sosiaalisen median käyttöä ja  television katselua?

Aika riittää, kun käytät sen viisaasti. Meillä on aikaa sille, minkä koemme tärkeäksi. Kysy itseltäsi, mikä on tärkeintä tänään? Mikä on tärkeintä seuraavaksi? Olet läsnä ajassasi, huolehdit jaksamisestasi ja keskityt tärkeimpiin tehtäviisi. Kyse on älykkäästä itsensä johtamisesta. Itsensä johtamisessa on kyse siitä, että rehellisellä itsetutkiskelulla tiedostaa omat toimintatapansa ja omat haasteensa. Kyse on matkasta itseemme. Itseensä tutustumista. Itsensä johtamisessa kehittyminen ja kasvu eli uudistuminen ovat ydinasioita. Itsensä johtamisen tavoitteena on mahdollistaa ja toteuttaa hyvä elämä.

Pentti Sydänmaanlakka kiteyttää Älykkään itsensä johtamisen seitsemään periaatteeseen, joita toteuttamalla pystymme ottamaan itsemme ja ajanhallintamme paremmin haltuun. Ne ovat yksinkertaisia asioita, mutta usein erittäin vaikeita  viedä käytäntöön kiireisessä arjessa. Nämä seitsemän periaatetta ovat:

                  MIELENRAUHA

           Nöyryys: tunnista keskeneräisyytesi

Herkkyys: herkkyydet ovat ikkunoita maailmaan

     Itsekuri: älä anna periksi ja ole kärsivällinen

             Uudistuminen: ole rohkea ja uudistu jatkuvasti

            Aitous: ole aito ja rehellinen itsellesi

        Fokus: keskity olennaiseen ja elä yksinkertaisesti

Merkitys: etsi elämäsi syvempi merkitys (PYSÄHDY)

AKUUTTI RATKAISU. Aloita kiireen taltutus jo tänään. Määrittele oman ajankäyttösi merittävin haaste ja kolme konkreettista  kehittämistoimenpidettä tilanteen korjaamiseksi.

HYVÄ TYÖKALU. Pertecin  Älykäs Itsensä Johtaminen eli SelfLeader™ -verkkopalvelu on erinomainen työkalu itsensä johtamiseen ja kiireen hallintaan. Helppokäyttöinen verkkopalvelu saadaan nopeasti koko henkilöstön ulottuville. Palvelu voidaan integroida mukaan suorituksen johtamisen ja työhyvinvoinnin prosesseihin. Sitä voidaan käyttää myös osana johtajuuden ja työyhteistötaitojen kehittämisohjelmia.

Kristiina Halonen

Pertec Consulting Oy
kristiina.halonen@pertec.fi

Osaamisen johtaminen antaa strategialle siivet, suorituksen johtaminen moottorin

Osaamista pidetään strategiakirjallisuudessa yritysten tärkeimpänä kilpailutekijänä (Prahalad & Hamel 1990; Grant 1996). Toimintaympäristön nopeisiin muutoksiin pystyy vastaamaan yritys, joka luo itse oman tulevaisuutensa sisäisiin vahvuuksiinsa nojaten, jatkuvasti oppien ja kehittyen. Toimiva osaamisen johtamisen järjestelmä mahdollistaa yksilön ja organisaation uudistumisen. Osaamisen jatkuva kehittäminen voi olla niin yksilön, organisaation kuin laajemminkin koko yhteiskunnan kriittinen menestystekijä.

Milloin osaamisen johtaminen voi antaa strategialle siivet? Yritykselle kilpailuetua tuovien osaamisten määrittelyn pitää lähteä yrityksen vision, strategian ja strategisten tavoitteiden ytimestä – hyvin ylätasolta, mutta toisaalta hyvin tiukasti rajaten. Kaikki mitä yritys tekee ei luo kilpailuetua, joskus asia voi olla päinvastoinkin – mistä pitäisi luopua? Pitää pystyä kirkastamaan yrityksen ydinosaamiset: osaamisten, teknologioiden ja järjestelmien ainutlaatuiset yhdistelmät jotka tuottavat merkittävää lisäarvoa asiakkaalle ja toimivat “liimana” yrityksen liiketoiminta-alueiden välillä. Organisaation strateginen osaamisarkkitehtuuri muodostuu puumaiseksi rakenteeksi, joka alkaa ydinosaamisista ja menee, yksikkötason kriittisten osaamisten kautta, yksilön osaamistasolle. Joka tasolla, strategian punainen lanka pysyy mukana ja yritys pystyy kriittisesti tarkastelemaan vahvuuksiaan ja kehittämiskohteitaan. Määrittelyssä on kaikki olennainen muttei mitään ylimääräistä.

Miten osaamista johdetaan käytännössä? Mikä on toimiva osaamisen johtamisen järjestelmä? Toisaalta, missä loppuu suorituksen johtamisen prosessi ja osaamisen kehittäminen alkaa? Jos tätä tarkastelee yksilön näkökulmasta, työntekijälle on tärkeää ymmärtää mikä on hänen roolinsa: tehtävän tarkoitus, vastuualueet, avaintavoitteet ja tarvittavat osaamiset tehtävässä menestymiseen. Kun tähän linkataan organisaation strategiasta kumpuavat osaamistavoitteet, tulee osaamisen kehittäminen hyvin luontevasti kuvaan. Mihin yritys on menossa? Onko oma osaamiseni menossa samaan suuntaan? Kuinka minun / tiimini / yksikköni pitäisi kehittyä, jotta voimme vastata tulevaisuuden haasteisiin? Toisaalta, mikä oikeastaan innostaa minua – olenko oikeassa paikassa? Näitä kysymyksiä pitää avoimesti ja aidosti pohtia niin henkilökohtaisissa kehityskeskusteluissa kuin tiimin, osaston ja yrityksen kehittämisfoorumeilla.

Kun näiden keskusteluiden pohjalta muodostuu käsitys yrityksen osaamiskuiluista suhteessa strategiseen tahtotilaan, pitää myös muodostua konkreettinen toimintasuunnitelma kuilujen poistamiseksi. Käytännön tasolla toimintasuunnitelma voi sisältää henkilöstön koulutusohjelmia, mentorointia, coachingia, työnkiertoa, rekrytointeja – tärkeintä on tässäkin pitää strategian punainen lanka mukana, jotta kerran lentoon lähtenyt osaamisen kehittäminen menee oikeaan suuntaan - yrityksen vuosikello taustalla tikittäen.

Osaamisen johtaminen antaa strategialle siivet, suorituksen johtaminen moottorin – näillä molemmilla osa-alueilla Pertecillä on vahvaa, käytännönläheistä osaamista, jota haluamme jakaa kanssanne, jotta suomalainen johtamiskulttuuri pysyy maailman huipulla.

Ota yhteyttä, niin jutellaan siivistä ja moottoreista :=).

Elina Välimaa
Partner  
elina.valimaa@pertec.fi

Miksi johtamisen kehittäminen epäonnistuu?

Selailin Forbesia ja otsikko , ”The #1 Reason Leadership Development Fails”, herätti kiinnostukseni. (http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/19/the-1-reason-leadership-development-fails/). Kirjoitus syventyi sanojen ”johtamisen kehittäminen” ja ”johtamisvalmennuksien” erojen havainnollistamiseen. Sinänsä mielestäni sanoilla saivarteleva kirjoitus jäsentelee hyvin johtamis- ja esinevalmennuksen elementtejä. Kirjoittaja tuskastelee valmennusten painottuvan sabluunaratkaisujen opettamiseen.

Myös meillä Suomessa monet valmennukset keskistyvät valmiiden ratkaisujen tarjoiluun ja liian vähän kyvykkyyksien kehittämiseen ja tulevaisuuden haasteiden taklaamiseen. Moni organisaatio myös haluaa tilata näitä muotteja ja ihmettelee, kun porukka odottelee mahtikäskyjä, eivätkä osaa ja uskalla lähteä liikkeelle. Ihmetellään, kun uusia väyliä ei löydy eikä mahdollisuuksia nähdä. Porukka tuskailee ja organisaatio yskii.

Vaikka johtamisen työkalupakki tulee olla hallussa, onnistunut johtamisenvalmennus auttaa yksilöitä löytämään ja käyttämään omia vahvuuksia pyrkiessään toteuttamaan omaa ja organisaation unelmaa. Valmennus onnistuessaan selkeyttää ajattelua ja inspiroi löytämään ratkaisuja edetä. Kehittämistä ei voi kaataa toisen niskaan. Kaatamalla oppi valuu hukkaan, kuin hanhen selästä. Voimme vain lähteä yksilön omista lähtökohdista liikkeelle, auttaa häntä näkemään mahdollisuuksia niin itsessä kuin ympäristössä.

Ei ole olemassa yhtä muottia, jonka mukaan voisi tehdasmaisesti porukan muotoilla ja tupsauttaa työpisteelle toteuttamaan aivotyötä. Tailorismi ratkaisi 1900-luvun haasteet, mutta se ratkaisee huonosti 2000-luvun kehittyneiden tietoyhteiskuntien haasteita. Johtamisen guru Gary Hamel ravistelee kuulijoitaan youtube-videossaan kehittämään kykyä ratkaista tulevaisuuden ongelmia muuttamalla tapaamme toimia. (http://www.youtube.com/watch?v=075xnWX74Uo ).

Johtaminen täytyy ajatella uusiksi ja organisaatioiden tulee järjestäytyä uudella tavalla, jotta ajatukset pääsevät virtaamaan ja kasvamaan. ”Parhaat käytännöt” ja esimerkki -case’t toimivat inspiraationa, mutta mantraksi ne eivät sovi. Erinomaiseksi ei voi kasvaa muita kopioimalla, mutta muilta voi oppia, ja viisaita aivoja yhdistelemällä ja yhteistyöllä voi puskea kehityksen rajoja eteenpäin.

Jotta me yksilöinä näkisimme jotain uutta, meidät täytyy saada innostumaan ja katsomaan asioita uusista näkökulmista. Kukaan ei voi avata toisen silmiä pakolla eikä saada häntä tulkitsemaan näkemäänsä toisin. Toista voi kuitenkin houkutella kiinnittämään huomio tiettyihin asioihin, inspiroida tekemään tulkintaa, auttaa raivaamaan omaa väylää ja vahvistaa itsetuntoa etenemään rohkeasti.

Johtaminen ei ole temppuvalikoima vaan kyvykkyyttä ohjata yhteisen näkemyksen synnyttämistä ja toteuttamista. Mahdollisuuksia on monia ja on turha kuvitella, että valmentaja tietäisi aina oikean vastuksen ja osaisi viitoittaa oikean tien. Kukaan ei tiedä varmuudella tulevaisuudesta. Mutta hyvä johtamisen valmentaja osaa auttaa näkemään ja hoksaamaan sekä vahvistaa itseluottamusta tarttua haasteisiin. Hyvä valmentaja saa toisen kukoistamaan ja käyttämään potentiaaliaan sekä johtamisen kehittämisen onnistumaan.

Susanna Rahkamo
Senior partner

Pertec Consulting Oy

Tarvitsemme unelmia; on aika unelmoida

Olin marraskuussa Australiassa. Jokainen matkailija, kuten minäkin, törmää Australiassa käsitteeseen unelmointi tai unelma-aika (Dreaming, Dreamtime), joka on monitasoinen idea aboriginaalikulttuurin ytimessä. Aboriginaalit uskoivat, että alussa maailma oli muodoton. Ensimmäiset eliöt ja oliot alkoivat muovata sitä, ja tätä luomista on jatkunut aikojen alusta tähän päivään saakka ja jatkuu tästä eteenkinpäin. Jäin miettimään tätä moniulotteista käsitettä seuraavasta näkökulmasta.

Unelmointi on maailman luomista, se on tulevaisuuden tekemistä. Jokainen meistä tarvitsee unelmia. Tarvitsemme henkilökohtaisia unelmia, yhteisiä unelmia läheistemme kanssa, unelmia työyhteisössämme ja unelmia, miten rakennamme parempaa maailmaa.

Unelmat suuntaavat tunteemme, ajatuksemme ja tekomme kohti jotain merkittävää. Ne antavat meille energiaa ja syyn nousta aamulla ylös sängystä toteuttamaan niitä. Unelmien avulla luomme elämälle merkitystä.

Näin vuoden alussa on hyvä pysähtyä ja miettiä, mitkä ovat omat unelmasi tälle vuodelle. Mikä voisi olla hienointa, mitä voisin tehdä, kokea ja saavuttaa tämän vuoden aikana? Ja samalla miettiä, mitkä ovat suurimmat unelmani seuraavalle viidelle vuodelle. Unelmilla on ihmeellinen voima ohjata tiedostamatta toimintaamme kohti toteutumista. Kannattaa siis miettiä, mitä unelmoi, koska unelmat voivat muuttua todeksi.

Myös organisaatiot tarvitsevat unelmia ja visioita. Hyvin muotoillulla ja sisäistetyllä visiolla on suuri voima ohjata organisaation energiaa kohti päämäärää. Onko organisaatiollasi enemmän unelmia kuin muistoja? Professori ja bisneskirjailija Michael Hammer on todennut: ”Kun muistot ylittävät unelmat, loppu on lähellä”. Todella menestyvän organisaation tunnusmerkki on valmius luopua siitä, mikä teki siitä menestyksellisen ja aloittaa koko ajan tuoreesti alusta. Unelmointi ja jatkuva uudistuminen ovat keinoja tähän.

Johtaminen on tavallaan ”unelmabusinesta”. Johtajan on löydettävä omat unelmansa, mikä on itsensä johtamisen lähtökohta. Johtajan on myös löydettävä tiiminsä kanssa yhteinen unelma, jota lähtee toteuttamaan. Tarvitsemme organisaatioihimme paljon unelmajohtajia ja unelmatiimejä, jolloin saamme luovuuden ja innovatiivisuuden kukoistamaan organisaatioissamme.

Mikä on sinun suurin unelmasi tällä hetkellä? Miten aiot toteuttaa sitä tämän vuoden aikana? Elämä on unelma, joka odottaa toteuttajaa.

Pentti Sydänmaanlakka
Managing Director
Pertec Consulting Oy

PS.
Aborginaalikulttuurista, johtamisesta ja kestävästä kehityksestä lue Karl-Erik Sveibyn ja Tex Skuthorpen (2006) mielenkiintoinen teos: Treading Lightly. The hidden wisdom of world´s oldest people.