Joulukuussa
2013 Aalto-yliopistossa tarkastetun väitöskirjani tulokset osoittavat, että
suomalaisten organisaatioiden kokonaisvaltainen henkilöriskienhallinta-ajattelu
on vielä pahasti lapsenkengissä. Vaikka lähes kaikki tämän päivän riskit
organisaatioissa riippuvat enemmän tai vähemmän aineettomasta pääomasta, varsin
moni suomalainen organisaatio ei tunnista aineettomaan pääomaansa
liittyviä henkilöriskejään eikä arvioi niiden mahdollisia taloudellisia
seurauksia. Päähuomio
riskienhallinnassa on edelleen omaisuuden ja toiminnan riskeissä.
”Kaikkia
riskejä ei voi hallita, mutta olisi hyvä tiedostaa. Ollaanhan me sellaisia
keskusteluja käyty, et tässä me nyt istutaan johtoryhmänä ja meillä ei ole
mitään varasuunnitelmaa. Ja kyllähän me näistä yksittäisinä
asioina tietysti puhutaan.” (lainaus
edunvalvontajärjestön hallintojohtajan haastattelusta)
Väitöskirjan
tulokset osoittivat, että henkilöriskejä ei hallita systeemisesti
kokonaisuutena vaan osaoptimointina,
jolloin kokonaisnäkymää merkittävimmistä henkilöriskeistä ei pääse
muodostumaan. Henkilöriskienhallinnan kenttä on kompleksinen ja tieto on
pirstaloituneena organisaatioissa. Toimijoita on paljon, roolit ja vastuut ovat
epäselvät, yhteiset tavoitteet ja yhteinen näkymä puuttuvat harmillisen usein.
Myös toimijoiden vuorovaikutus on riittämätöntä. Lisäksi
henkilöriskienhallinnan terminologia on vakiintumatonta ja hankaloittaa
käytännössä henkilöriskien arviointia ja hallintaa. Tulokset myös osoittavat, että
henkilöriskienhallinta on irrallaan organisaation muusta riskienhallinasta.
”Voihan
olla, että riskin arviointia tehdään, mutta se ei ole tietoista. Ja
kaikki katsoo niin kapeasta sektorista asioita ja omien silmälasien läpi. Kun
puhutaan hyvästä johtamisesta, joka mahdollistaa liiketoimintatavoitteiden
saavuttamisen. Se on hyvää henkilöriskienhallintaa. Ja johtaminen ei ole
esimiehen yksinoikeus, vaan hyvä johtajuus on esimiehen ja alaisen välistä
yhteistyötä. Nyt kun puhutaan tässä
näistä, niin kyllä se olisi meilläkin tehtävä näkyväksi tuo
henkilöriskienhallinta osana muuta toimintaa.” (henkilöstön
kehityspäällikkö, tukkukauppa)
”Tuuristrategia” näyttäisi olevan yleisin tapa hallita
henkilöriskejä. Sen sijaan, että henkilöriskejä tarkasteltaisiin proaktiivisesti
kokonaisuutena, korostuu tuuristrategiassa reaktiivisuus, satunnaisuus ja
yksittäisten riskien hallinta. Henkilöriskienhallinnan prosessit puuttuvat tai
ovat puutteelliset organisaatiossa Henkilöriskienhallinnan mahdollisuuksia
liiketoimintaa tukevana toimintona ei tunneta riittävästi ja organisaatio
luottaa nykyiseen toimintatapaansa. Myös johdon sitoutuminen
henkilöriskienhallintaan on vähäistä.
”Mulla on semmoinen tunne, että ollaan aina pari askelta jäljessä. Sitten kun niin
kun oirehditaan tai sitten kun työyhteisössä se kuorma on jo liian suuri, niin
ollaan niinku vähän myöhässä.” (edunvalvontajärjestön
hallintojohtaja)
Miten
meidän sitten tulisi hallita henkilöriskejä tehokkaammin? Kestävän
tulevaisuuden luominen edellyttää kykyä hahmottaa ja hallita moniulotteisia
henkilöriskejä kokonaisvaltaisemmin, jolloin henkilöriskien tarkastelunäkökulma
kääntyy yksittäisistä toiminnoista koko organisaation tasolle ollen näin osa
organisaation päätöksentekojärjestelmää. Älykkäissä nykypäivän organisaatioissa
tarvitaan strategista ajattelua analysoida ja tunnistaa henkilöriskejä
pinnallisia kartoituksia syvällisemmin. Suomalaiset
organisaatiot tarvitsevat henkilöriskienhallintayhteistyöhönsä rationaalista,
kompleksista ja postmodernia strategista ajattelua. Tarvitaan tahtoa – selkeät
strategiset tavoitteet yhteistyölle, yhteinen tahtotila ja suunnitelma,
rationaalisia henkilöriskienhallinnan menetelmiä ja mittareita sekä
henkilöriskienhallintaan liittyvien termien käsitteellistä selkiyttämistä.
Toiseksi tarvitaan tekemistä tässä ja nyt
– systeemistä ja ideoivaa ajattelua ja toimintaa kompleksisen kokonaisuuden
hahmottamiseen ja hallintaan sekä toimijoiden moninaisen yhteistyön johtamiseen
jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Kolmanneksi tarvitaan puhumista
– henkilöriskienhallinnan toimijoiden tulee käydä keskinäistä, aktiivista
dialogia rakentaessaan yhteistä ymmärrystä organisaation monimutkaisen ja
arvaamattoman arjen haasteista sekä keskinäisestä yhteistyöstä.
Väitöskirjassa luotiin organisaation
kokonaisvaltainen henkilöriskienhallinnan malli (HRH-malli), jota voidaan soveltaa henkilöriskienhallinnan yhteistyötä
kehitettäessä. Olemme jatkojalostaneet HRH-mallin toimimaan osana Pertecin
Älykäs johtaminen viitekehyksen
työkalupakkia.
Täältä voit käydä arvioimassa oman organisaatiosi
henkilöriskienhallinnan nykytilaa
HRH 360+ kyselyllä. Jättämällä yhteistietosi, toimitamme sinulle
yhteenvedon arviostasi.
Ota yhteyttä, kerron mieluusti lisää
HRH-mallista ja sen hyödyntämisestä johtamisen välineenä.
Kristiina Halonen
