How is your organization accelerating the development of a coaching mindset?

Coaching in the workplace is gaining momentum.  Leaders interested in achieving peak performance are fine-tuning their coaching skills and coaching is an integral part of the best leadership development programs.  Is this enough to embed coaching into the way of working? 

A few weeks ago, I had the pleasure of listening to David Clutterbuck on the topic of making a coaching leadership culture real in organizations.  He defined coaching leadership as the dialogue that moves mountains.  Organizations interested in “moving mountains” should be paying closer attention to how they develop and embed a coaching mindset in their organizations. 

One concrete way to do this is to have teams jointly develop their coaching skills.  Instead of the traditional approach of sending one or two team members to learn about “this coaching stuff” and having these individuals plant the seed, it is much more efficient to develop the team together.  Through a joint coaching development experience, the team can

·      share the learning journey with common tools

·      learn a common language

·      encourage, challenge and support each other in developing the skills

·      keep each other accountable for the application of a coaching mindset to a wide range of tasks and challenges

We start from the premise that Command, Control and Correct are no longer the most effective or efficient management tools; rather, leaders need to Involve, Inspire, and Innovate in the workplace to achieve peak performance. Coaching offers an excellent platform for leaders and team members to involve each other, inspire and be inspired, and innovate.  This translates into concrete business benefits.  Organizations interested in accelerating these benefits are developing the coaching skills of intact teams.  It will be an exciting journey to be part of a broader and deeper development of a coaching mindset in organizations.  How is your organization accelerating the development of a coaching mindset?

Laura Vargas

Senior Partner at Pertec Consulting

ACC- International Coaching Federation

Kaikki johtaminen muuttuu vapaaehtoisten johtamiseksi

Vapaaehtoistoiminnassa on jo kauan jouduttu miettimään, miten johtaa joukkoja, kun palkitsemiskeinot ovat rajalliset. Setelinippua ei voi vilautella eikä palkankorotuksia ole tarjolla. Sen sijaan on synnytettävä innostusta, luotava toiminnalle syvempi merkitys, on annettava ihmisille mahdollisuuksia toimia ja toteuttaa itseään, sekä muistettava kiittää. Yksi pörssiyhtiön johtoryhmäläinen tokaisi taannoin vapaaehtoistoiminnasta: ”Tämä on niin ihanaa. Tunneskaalaa mennään ylös ja alas. Työelämässä ei koe mitään vastaavaa. ” Kysyin itseltäni, että miksi ei koe ja miksi työelämä on latteaa.

Kuuntelin EKn Jyri Häkämiestä Tulevaisuusforumissa ja korvaani särähti sanat, jossa hän parin innostuneen puheenvuoron jälkeen pahoitteli, että joutuu kertomaan huonoja uutisia: ”ihmisten on oltava pidempään työelämässä”. Onko työelämä siis rangaistus, joka ihmisten tulee kärsiä ja josta he sitten voivat siirtyä toteuttamaan itseään esimerkiksi vapaaehtoistyöhön? Voisiko kuitenkin työelämä tarjota parasta sisältöä ihmisenä kasvuun ja itsensä toteuttamiseen? Voiko se toimia kuin vapaaehtoistyö?

Valitettavasti Häkämies ei ole puheineen yksin velvollisuuteen vetoavissa kommenteissaan vaan edustaa juurtunutta ajatusmallia. Monet meistä ovat puheissaan jääneet edelliselle vuosituhannelle. Sanoitamme puhettamme, ikään kuin meillä ei olisi tahtoa eikä mahdollisuuksia toimia toisella tavoin, alistumme marmattamaan. Pelkäämme epäonnistumista niin ettemme uskalla onnistuakaan. Urheilutermein mailaa puristetaan rystyset valkoisina ja tunteet, hyvät ja huonot, karsinoidaan ihan vaan varmuuden vuoksi. Miksi emme kerro toisenlaisia tarinoita ja puhu työn tarjoamista elämyksistä, energiasta ja kasvamisesta? Miksi emme innostu ja innosta?

Edellisissä Pertecin blogissa olemme kirjoittaneet innostuksen voimasta, ja miten meidän tulisi johtamisessa liikkua kohti kolmen I:n mallia (innostu, innosta ja innovoi) ja luopua tayloristiseen johtamismallin kolmesta K:ta (käske, korjaa ja kontrolloi), jotka olivat omiaan johtamaan ihmisiä rutiininomaisissa työtehtävissä. Yhteiskunnassamme ei juurikaan ole enää tarjolla rutiinitehtäviä, mutta johdamme silti ihmisiä vanhalla logiikalla.

Perinne on vankka, mutta hiljalleen murtumassa.  Tästä yksi esimerkki on Microsoftin päätös luopua henkilöstöarvioinnissa rankkauksesta, jossa kvartaaleittain kymmenen prosenttia henkilöstöstä täytyi Gaussin käyrän mukaan merkitä alisuoriutujiksi.  Syksyllä Microsoftin johto esitti halunsa siirtyä kohti vahvempaa henkilöstön kehittämistä ja yhdessä tekemisen kannustamista. http://mobile.nytimes.com/blogs/bits/2013/11/13/microsoft-abolishes-employee-evaluation-system.

Itsensä kehittämisen ajatus on tuttua urheilumaailmasta. Urheiluvalmennuksen logiikan mukaan harjoitus tekee mestarin eikä mestariksi suinkaan synnytä. Deloitte on samoilla linjoilla omassa 21:sen vuosituhannen huippujen kehittämisohjelmassaan. Ajatuksen ytimenä on tunnistaa ihmisten vahvuudet ja heikkoudet tarvittavaan työtehtävään nähden. Nämä ulottuvuudet tunnistettuaan ihmisiä voi auttaa kehittymään ja onnistumaan.    http://de.slideshare.net/jbersin/21st-century-talent-management-the-new-ways-companies-hire-engage-and-lead.

Pertecissä puhumme onnistumisen johtamisesta tulevaisuuden johtamisen ajatusmallina. Ihmiset haluavat kasvaa, käyttää omaa potentiaalia ja saada sisältöä elämälle. Työelämällä on kaikki mahdollisuudet tarjota näille toiveille väylä. Se vaatii kuitenkin parempaa johtamista ja viime vuosisadan johtamisopeista luopumista. Mitä jos muuttaisimme tapamme ja siirrymme kohtelemaan ihmisiä, kuin he olisivat  vapaaehtoisia?

Susanna Rahkamo

Senior Consultant

susanna.rahkamo(@)pertec.fi