Leading Renewal in Four Continents

Can Intelligent Leadership be exported?  Reading Abdi Jama’s inspiring blog last month, My Journey to Pertec, I was reminded of what was on my mind 8 years ago when I started my own Pertec journey. How well would an approach to leadership, born in the far North of Europe, work in other cultures?

Well, I soon found out. My first assignments with Pertec were in Sweden, Denmark and Saudi Arabia. I was not too worried about the Nordic neighbours. Of course there are cultural diferences that affect leadership style, for example consensus driven decision making in Sweden against the more challenging style to the team leader from team members typical in Denmark. But as the values underpinning Nordic societies are fairly similar, Intelligent Leadership should work out OK.

I was most worried about the client in Saudi Arabia: how would Intelligent Leadership play out so far from its home? Surprisingly, it was in Riyadh that I got the best reception. The group I worked with there was extremely diverse, with participants coming from all over the Middle East, Asia, Europe and the Americas. Here, I noticed something really interesting -  the more diverse the group I work with, then the greater the appeal of the Pertec approach to Leading Renewal.

In Saudi I learned that Intelligent Leadership is an approach from Finland, but it is also a global approach to leadership. Some of the features that give Intelligent Leadership this global appeal include:

• its holistic approach to the human being
• the need to use multiple sources of intelligence: rational, pragmatic, emotional, spiritual and cultural
• the strong emphasis on self-leadership as the starting point for all leadership
• its original base came from Pentti Sydänmaanlakka's global leadership experience
• it has been added to dynamically by the diversity we have in the Pertec team

Map areas marked in blue show recent areas of Pertec operations.
Pertec's journey in leading renewal has taken the team to over 30 countries in Four Continents.

And the journey will continue this spring as we have trips lined up in our team to Tanzania, Kenya, Namibia, USA, France, Italy and the UAE. I’m leaving for Somaliland on Saturday and look forward to telling you in my next post about the leadership challenges in East Africa.


David Goddard
Senior Partner

Miten älykkäästi organisaatiosi onnistumista johdetaan?

Kevään johtamisen vuosikello osoittaa tilinteon aikaa. Organisaatioiden johtotasolla lasketaan yhteen päättyneen kauden tuloksia ja arvioidaan mennyttä suoriutumisen mittarien valossa.  Vuoden alku merkitsee myös koko organisaatiota ja erityisesti esimiehiä työllistävää tulos-, kehitys- ja tavoite- keskustelujen rumbaa. On lupa pysähtyä katsomaan peruutuspeiliin, mutta ennen kaikkea suunnittelemaan kilpailukykyistä reittiä tulevaisuuteen. Työtunneiksi ja euroiksi muutettuna tämä on monelle työyhteisölle johtamisen tärkein vuotuinen investointi. Tuottaako investointi toivottua tulosta?

Valitettavasti lukuisien asiakkaillamme toteuttamiemme Älykäs Organisaatio -analyysien perusteella voimme kiistatta osoittaa, että toimintatavoissa on vielä paljon kehitettävää. Huolestuttavaa on, kuinka strategia jää vieraaksi suurimmalle osalle organisaatiota. Eri osapuolia aktivoivat uudet keskustelukäytännöt ja aito vuorovaikutus strategisen ajattelun vahvistamiseksi puuttuvat. Uusien toimintamallien kehittämisen sijaan strategiat kommunikoidaan Powerpoint-dioina, intran tai vuosikatsauksen hengettöminä julistuksina. Pahimmassa tapauksessa henkilöstö lukee uudesta strategiasta lehdistä julkaistuista kokosivun mainoksista.

Strategia ohjaa yksilön, tiimin ja koko organisaation uudistumista. Painopisteen tulee olla uuden tekemisessä ja sen onnistumisen varmistamisessa eikä menneiden ja jo hallinnassa olevien suoritteiden kirjaamisessa. Tämä vaatii jatkuvaa keskustelua eri osapuolten välillä. Tahtotilaa kuvaavat sanat on puettava yksilö- ja tiimitasolla uudenlaiseksi tekemiseksi. Puhutaan strategisen ajattelun ja toiminnan kulttuurin luomisesta. Ei kovinkaan helppo tehtävä. Uusien tietojen ja taitojen opettelu vaatii paljon aikaa ja energiaa, lukemattomia yrityksiä ja erehdyksiä, uusien mittareiden luomista ja arviointimenetelmien kehittämistä. Erityisen haastavaa uusien toimintamallien vakiinnuttaminen on asiantuntijaorganisaatioissa, joissa yksilöiden tunteet, motivaatio, ristiriidat, jaksaminen ja monet muut ”häiriötekijät” jarruttavat tekemistä.

Auditointiemme tulokset osoittavat, että strategian konkretisointi kaikkien yksiköiden ja työntekijöiden vuositavoitteisiin esim. strategisten hankkeiden muodossa vaatii määrätietoista kehittämistä. Jostakin tekemisestä pitää luopua, jotta jää tilaa uuden kehittämiselle. Uusia tavoitteita ei voi olla kovin monta ja ne on kyettävä aktivoimaan koko tiimin yhteiseksi uudistumista edistäväksi toiminnaksi. Asiakkaalle tuotettava kilpailukykyinen lisäarvo on kiinni yksilön, tiimin ja koko organisaation jatkuvan uudistumisen onnistumisesta.

Jokaisen on löydettävä oma sisäinen palo uudistumisen tien löytämiseksi. Se vaatii meiltä kaikilta huolellista valmistautumista yksilön ja tiimin kehityskeskusteluihin. On pystyttävä kiteyttämään, missä uusissa asioissa ja tehtävissä tulee onnistua, jotta olemme vuoden päästä lähempänä yhteistä tavoitettamme. Enää ei riitä, että keskustelut käydään esimiesvetoisesti ja ilman kaikkien osapuolien valmistautumista ja tinkimätöntä sitoutumista.

Keväisen keskustelukierroksen jälkeen johdolla pitäisi olla selvä näkemys määrällisten ja laadullisten mittareiden näkökulmasta, mitä liikkeellelähtöjä strategian toimeenpanossa saavutettiin. Harva johtoryhmä kuitenkaan arvioi, saati käsittelee keskustelujen yhteenvetoja. Johdon pitäisi olla myös tietoinen, mitkä toimenpiteet vaativat erityistä tukea. Pertecin suorituksen johtamisen arviointi on johdolle oiva työkalu, joka kertoo prosessin toimivuudesta, tavoitteiden asetannasta, keskustelukäytännöistä ja monista muista yksityiskohdista. Kokeile ja totea, mistä löytyvät oman organisaatiosi kehittämisen painopisteet.

Mauno Tirkkonen

Senioripartneri ja -konsultti