Achieving High Performance in the Distributed Workplace

The concept of “workplace” has changed significantly in the last 25 years.  Working in one location with colleagues in the same location is less the norm and more the exception.  The transition from working in co-located teams to working in distributed (1) teams seemed reasonable yet leaders and team members did not always clearly understand what the transition meant in practice.  Can we lead and participate in co-located teams in the same way that we lead and participant in teams distributed across a nation, a continent or the globe with colleagues of same or different business units or partners outside our own organization?

To begin, working in a virtual team will become even more prevalent.  Our work in the future will clearly require fluency in leading and participating in virtual teams.  There are several reasons why virtual teams are becoming more the norm.  At the heart of the issue, virtual teams are able to create value; therefore, organizations interested in more efficient and effective ways to create value have increasingly turned to virtual teams.  This, by the way, does not mean that if a team is not efficient and effective, making it virtual would solve the problem.  Not at all!  Creating value in the distributed world requires intention, discipline and hard work.  However, it is clear that virtual teams are creating value by

•    Improving efficiency as global teams can literally extend operating hours
•    Providing flexibility for talented team members who would be willing and able to participate in new projects but are not able to travel all the time or relocate
•    Leveraging resources across a wider base
•    Tapping into diverse skill sets, experiences, knowledge and culture.

What is required to achieve high performance in virtual teams?  Research and experience point to four key elements that support high performance in virtual teams:

1.    Virtual teams need to work diligently to establish clarity as this is the foundation for trust.
2.    Virtual teams need to be supported with the right resources to improve efficiency.
3.    Individuals in virtual teams need to be comfortable with the challenge of distributed teamwork.
4.    Virtual teams need engagement to enhance the emotional connection of the team.

While these success elements are also required to succeed in co-located teams, creating them in distributed teams requires intention and discipline as distributed teams have a smaller margin of error.

How does your organization build high performance virtual teams?
Laura Vargas
Senior Partner at Pertec Consulting

(1) Team is  “a small number of people with complementary skills committed to a common purpose, a set of specific performance goals and approach for which they hold themselves mutually accountable.” (The Discipline of Teams, J. R. Katzenbach, D. K. Smith).  A virtual or distributed team does this while being in different locations, separated by time, space, or even organization.  For our purposes, a virtual team is the same as a distributed team.

Luovuuden johtaminen on suurpiirteistä ja pikkutarkkaa

Mitä luovuus on ja voiko sitä johtaa? Miksi joku päätyy tekemään hurjia uusia juttuja, kun toiset junnaa paikallaan? Miksi joku näkee mielenkiintoisia sovelluksia, kun toiset eivät huomaa, vaikka loistavat idea-aihiot pyörivät ympärillä. Kysymykset ovat kiehtovia ja ne ovat askarruttaneet minua jo pitkään. Jatko-opinnoissani Aalto yliopistossa olen pyrkinyt löytämään vastauksia ja jäsentämään, mitä pitää johtaa, kun johtaa luovuutta. 

Luovuuden johtamisessa ihmiset ovat keskiössä, sillä ihmiset joko tuottavat uusia näkemyksiä ja toteuttavat ne, tai sitten eivät. Mutta luovuuden johtaminen on myös ympäristön muokkaamista, väylän raivaamista ja prosessin rakentamista.

Johtajan tulee saada energia virtaamaan ja tukokset purettua. Hänen on osattava suunnata ja ohjailla tätä energiavirtaa.  Välillä virtaa tulee leventää ja toisinaan kohdistaa yksityiskohtiin, toisinaan se on saatava kulkemaan organisaatiosta ulos ja toisinaan sisään. Ajoittain taas on käperryttävä ja saatava energia pyörimään organisaation sisällä.

Mitä tämä energian virta sitten on? Hyvin pitkälle kyse on innostuksen virrasta, joka kulkiessaan kyydittää ideoita, uusia osaamisia, näkökulmia, toisin sanoen uuden tekemisen rakennustarpeita. Innostus kuljettaa ja muokkaa aihioita alku inspiraation lähteiltä loppukäyttäjän tuuletuksiin.  Se käy kolmen usein päällekkäisen ja syklisen vaiheen läpi: ideointi, kaupallistamis- ja toteuttamisvaiheen.

Luovuuden johtaminen on siten vaikuttamista prosessin aikana, joka alkaa ihmettelystä ja päättyy käyttäjäkokemukseen.  Se ei kuitenkaan ole prosessijohtamista, vaan osa johtamistehtävää onkin prosessin määrittäminen ja väylän raivaaminen, jotta innostuksen virta voi kulkea voimakkaana ja esteettä. Koska innostus synnyttää innostusta, luovuuden johtamisessa kaikki alkaa johtajan omasta  innostuksesta.  Kääntäen voisi sanoa, että on vaikea johtaa innostusta, jos ei itse ole innostunut.

Ideointivaiheessa uudet virikkeet ja näkökulmat auttavat rakentamaan kehittyvää ideaa pala palalta. Tarvitaan ihmisten ja ideoiden törmäyttämistä. Kaupallistamisvaiheessa, joka kulkee käsi kädessä ideointivaiheen kanssa, potentiaalisten asiakkaiden välille tulee saada runsaasti kommunikointia, käsitteiden selvittämistä, hahmottamista ja yhteisymmärryksen synnyttämistä. Virta kulkee aktiivisesti kahteen suuntaan ajatuksenjuoksua ja käsitteitä selkeyttäen. Toteuttamisvaiheessa kone jyllää, valinnat on tehty ja tuotosta tulee saada aikaiseksi. Ajatukset täytyy konkretisoida ja varmistaa, että loppukäyttäjä innostuu. Energia pakataan ja vapautetaan ulospäin.

Tarvitaan sitkeyttä, rohkeutta ja pitkäjänteisyyttä. Johtajan on luotava uskoa ja puristettava tuotos ulos tuutista. Ideointivaiheeseen ei voi jäädä leijumaan vaan tarvitaan aimo annos konkretiaa ja vääntöä.

Hyvänä esimerkkinä toimii Angry Birdsin pyrähdys maailmalle. Vielä viisi vuotta sitten ensimmäiset linnut eivät vielä olleet kuoriutuneet munista, mutta nyt populaatio on levittäytynyt jo kaikille mantereille ja kohtaamme linnut jos jonkinmoisen tuotteen kyljestä, niin maksukorteista kuin kosmetiikastakin. Moni on ehtinyt pohdiskella, mikä onkaan tuo Rovion lintujoukon takana. Linnut lehahtivat ilmoille peliapplikaationa, mutta huvipuistot, lelutuotanto tai elokuvaproduktiot eivät selity peliaplikaatioilla. Itse Rovio on pyrkinyt auttamaan muita uuden kategorian hahmottamisessa käyttäen mm. Disneytä esimerkkinä. ”Emme ole pelifirma vaan vähän niin kuin Disney - muttemme ole Disneykään. ”

Kiteytyksenä voisi sanoa, että luovuuden johtaminen on ihmisten innostuksen kohdentamista. Työkaluinaan johtajalla on kommunikointitaidot ja tunteiden hyödyntäminen. Lisäksi on oltava herkkyyttä tunnistaa, mihin paikkoihin ja suuntaan innostuksen virtaa on kohdistettava. On osattava olla suurpiirteinen ja pikkutarkka, suostuttelija ja ymmärrettävä antaa tilaa. On nähtävä eteenpäin, mutta oltava tässä ja nyt. Ei siis ihan helppoa, mutta mahdollista. 

Susanna Rahkamo
Senior Partner
Pertec Consulting Oy
susannna.rahkamo(@)pertec.fi