Perustoiminnot oleellinen osa kasvuyritysten johtamisen kehittämistä

Edellisessä blogi-kirjoituksessani toin esille taipaleensa alkuvaiheessa olevien yritysten kehittämiseen ja tukemiseen liittyen niissä tapahtuvan johtamisen kehittämisen tärkeyden: “Hyvän johtamisen istuttaminen kasvuyritykseen jo start-up –va­i­heessa on menestyksen kannalta yhtä tärkeää kuin itse liiketoiminnan sisältö”. Tätä seikkaa ei voi liikaa tuoda esille; Pertec’in älykkään johtamisen 7-tasoisen viitekehyksen eri osa-alueiden (ennenkaikkea oman itsensä johtaminen, avainhenkilöiden johtaminen, verkostojen johtaminen, ekosysteemin johtaminen) huomioonottaminen ja toteut­taminen kasvuyrityksissä on avainasemassa niiden matkalla kohti menestystään.

Kasvuyritystä rakennettaessa ei pidä kuitenkaan harhautua luulottelemaan, että pelkällä hyvällä johtamisella voisi saada yrityksen lentoon. Elleivät yrityksen perustoiminnot ole osaavissa käsissä ja niiden väliset kytkökset sujuvia sekä tehokkaasti organisoitu ei hyvä johtamisjärjestelmä tuo yksin muutosta aiempaa parempaan; liiketoiminta-ajatuksen kaupallista soveltamista tukeva myynti, markkinointi, tuotanto, jakelu, talous, henkilöstön kehittäminen ja hallinto on kaikki saatava iskukykyisiksi ennen kuin kokonaisuus toimii. Johtaminen vaatii kohteensa.

Pertec’in vast’ikään PKT-yritysten keskuudessa teettämän pienimuotoisen kysely­tutkimuksen mukaan esimerkiksi PKT-sektorin yritysten johdon talous- ja kirjanpito-osaaminen sekä ylipäätään ymmärrys liiketoiminan talousprosessin lainalaisuuksista on yllättävän heikolla tasolla. Vaikka toisin voisi kuvitella yritystoiminnan kannattavuuteen, kassanhallintaan ja vakavaraisuuteen liittyvät keskeiset käsitteet ja niiden väliset yhteydet eivät ole keskimäärin PKT-yrittäjille mitenkään selviä. On syytä olettaa, että samantyyppinen tilanne on arkipäivää myös esim. myynti-, markkinointi-, projektinhallintatoiminnoissa.

Jotta yllä esitetty haaste saataisiin otettua huomioon – ja ratkaistua – Pertec panostaa tällä hetkellä voimakkaasti aiempaan laajaan tutkimustyöhönsä perustuvaan tuote­kehitykseen kasvuyritysten älykkään johtamisen viitekehyksen rakentamiseksi. Tässä kehitystyössä punaisena lankana on, että sen tuloksena syntyvä viitekehys muodostaa alustan, jonka puitteissa yritystoiminnan keskeiset ja mahdollisesti erikseen rakennettavat perus­toiminnot priorisoidaan ja istutetaan saumat­tomasti älykkään johtamisen eri osa-alueiden muodostamaan infrastruktuuriin. Lopputuloksena on johtamisen kannalta hajautettu kokonaisuus, jossa älykkyys kumpuaa ei pelkästään johtajien ja johdettavien välisestä kommunikaatiosta vaan myös hallitusti organisoidusta ja rautaisesta perusosaamisesta.

Mikä perusosaamisalue sinun mielestäsi on suomalaisissa kasvuyrityksissä kaikkein huonoimmalla tolalla?

TkT Juha Hynynen
juha.hynynen(at)pertec.fi
Pertec Consulting Oy

Should leaders be fluent in coaching?

Coaching has become an integral part of leadership development.  AMEN!  As I look behind on all the leadership development programs that I have delivered with my colleagues this year, not one was delivered without coaching.  While many organizations have recognized the value and need for leaders who are excellent coaches, many leaders still struggle with recognizing the value of coaching.  Invariably, at least once a month, one eager participant will ask why do I need “this coaching stuff”? This question inspired me to write this blog. 

Since coaching is one of those abused terms, we could start by getting on the same page about what we mean by coaching.  The International Coach Federation defines coaching “as partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential.”  Inside organizations, this could be translated to partnering with colleagues instead of clients.  I define coaching as partnering to unleash the potential from within.  This partnership requires, at the least, active listening and powerful questioning.  If we understand that Command, Control and Correct are no longer the most effective or efficient management tools, how do we as leaders Involve, Inspire, and Innovate?  Coaching seems to offer an excellent platform.

Using coaching, leaders can INVOLVE their team members and colleagues to be part of the solution.  A leader in coaching action can INSPIRE others to become part of the team seeking to unleash potential from within.   Coaching can help us deepen our awareness about what motivates us.  Using coaching rather than directing could also increase our abilities to INNOVATE. 

Coaching is also a great tool to help people connect with organizational values and to lead and facilitate the kind of strategic thinking that I referred to on a previous blog.  Coaching is also an excellent tool to help people work across generations.  In general, coaching is an essential skill of the Intelligent Leader.     

2012 has given me the opportunity to be a small part in the leadership journey of over one hundred and fifty leaders.  Those leaders who have embraced coaching as a tool for their own growth as well as a tool to unleash potential in others have really made an impact in their organizations and the kind of organizational cultures required to Involve, Inspire, and Innovate.  I do hope that more and more leaders become fluent in coaching… what do you think?

Laura Vargas
laura.vargas@pertec.fi

+ 358 45 319 2330
Partner at Pertec Consulting

Lost in Matrix?

Yhä useampi meistä työskentelee asiantuntijaorganisaatiossa, jossa muutos on arkipäivää: asiat ympärillä muuttuvat ja organisaatio muokkautuu erilaisiksi matriiseiksi vähän väliä. ´Lost in matrix´ kuulostaa tutulta: esimiehen nimi täytyy tarkistaa järjestelmästä ja päätöksiä joutuu odottamaan joskus loputtomiin. Toisaalta matriisi antaa myös paljon mahdollisuuksia, tuo eri toimintoja näkyvämmäksi, kannustaa avoimuuteen ja keskusteluun yli rajojen. Parhaimmillaan se tarjoaa myös laajemman kirjon erilaisia urapolkuja ja kehittymismahdollisuuksia myös asiantuntijoille.

Matriisiorganisaatiossa linjajohtajuus ei ole ainoa johtajuuden muoto. Miten sinun organisaatiossasi muuta kuin linjajohtajuutta mitataan ja palkitaan? Miten kannustetaan yhteistyöhön ja onnistumiseen yli yksikkörajojen, tehdään se näkyväksi ja palkitaan ansaitusti?

”Nykyinen tavoitejohtamiseen pohjaava, usein byrokraattinen, suorituksen johtaminen ei enää täysin vastaa tämänhetkistä nopeatempoista, läpinäkyvää, verkostoitunutta toimintaympäristöämme. Yhteisesti ymmärretty strategia ja tavoitteet synnytetään entistä useammin yhdessä ja käytännön toiminnassa. Itsensä johtaminen, reflektointi, uudentyyppiset keskustelukäytännöt ja verkossa tapahtuva vuorovaikutus ovat keskeisellä sijalla uuden ajan suorituksen johtamisessa.”

Johda ihmisiä onnistumaan!

Johdammeko usein yhä rakenteita enemmän kuin ihmisiä, heidän valmiuksiaan, asenteitaan ja käyttäytymistään? Miten suorituksen johtaminen muuttuu, kun siirrämme näkökulman yhä enemmän ihmisten, asiantuntijoidemme onnistumisen johtamiseen? Tukemalla onnistumista saamme aikaan parempia suorituksia ja tehokkuutta.

3i: Hyvä johtaja innostuu, innostaa ja innovoi![i]Kun ajattelet asioita oman itsesi näkökulmasta: miten johdat omaa onnistumistani? Johtaminen uudistuu käytännön toiminnan kautta ja kiteytyy älykkääseen itsensä johtamiseen.


Asiantuntija motivoituu itselleen merkityksellisestä tekemisestä, kehittymismahdollisuuksista ja itsenäisestä mahdollisuudesta päättää miten ja keiden kanssa hän hoitaa työnsä. Rahalliset kannustimet eivät yleensä ole motivaatiotekijänä yläpäässä. Näistä motivaatiotekijöistä esille nousee esimerkiksi seuraavanlaisia onnistumista kannustavia asioita: 1) konkreettiset tavoitteet, joissa oman panoksen vaikutus on ymmärrettävissä ja kytkentä strategiaan nähtävissä 2) kehittymismahdollisuudet, urapolut 3) luottamus, valta ja vastuu oman työn tekemisessä.

Kaikkea ei voi pilkun tarkkaan määritellä, vaan luottamus, valta ja vastuu yksilötasolla korostuvat nykyajan monimuotoisissa organisaatioissa. Miten rakennamme onnistunutta suoritusta tukevan ajattelumallin ihmisten korvien väliin?

“The challenge is not so much to build a matrix structure as it is to create a matrix in the minds of our managers.” The inbuilt conflict in a matrix structure pulls managers in several directions at once. Developing a matrix of flexible perspectives and relationships within each manager’s mind, however, achieves an entirely different result. It lets individuals make the judgments and negotiate the trade-offs that drive the organization toward a shared strategic objective.
HBR: Matrix management: Not a Structure, but a Frame ofMind
Näitä asioita testaan itse joka päivä sekä asiakkaideni että oman itseni kanssa asiantuntijana, coachina, yrittäjänä ja johtajana.
Onnistutaan yhdessä.

[i] Pentti Sydänmaanlakka: Jatkuva uudistuminen: Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen, Talentum 2009

Marita Hänninen
marita.hanninen(@)pertec.fi
Pertec Consulting

Systeemiajattelu – tulevaisuuden menestyjien ja viisaiden johtajien tärkeimpiä avainosaamisalueita

Tämän päivän organisaatiot tarvitsevat johtamisessaan systeemiteoriaan sisältyvää holistista tarkastelua, jossa johtamisen kohde nähdään systeemisenä kokonaisuutena, jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen. Systeemiajattelu näkee johtamisen dynaamisena, interaktiivisena toimintana, johon liittyy vahvasti oppiminen, innovaatiot ja sopeutuminen. Systeemin käsite on lähellä verkoston käsitettä, kun verkostolla ymmärretään kohteiden välisiä erilaisia kytkentöjä ja riippuvuuksia. Nykyisin johtamisessakin paljon esillä oleva käsite, ekosysteemi, voidaan nähdä makrorverkostona.

Toimitusjohtajamme FT Pentti Sydänmaanlakka kiteyttää uudessa kirjassaan ÄLYKÄS JOHTAMINEN 7.0 Miten kasvaa viisaaksi johtajaksi? systeemiajattelun seuraavaan seitsemään teesiin:

1. Pyri hahmottamaan ilmiöt kokonaisuuksina, systeeminä ja alasysteeminä, sekä hallitse helikopteriperspektiivin käyttö.

2. Näe ilmiöiden väliset moninaiset vuorovaikutussuhteet ja takaisinkytkennät lineaarisen syy-seuraus-ajattelun sijaan.

3. Tarkastele muutosta prosessina yksittäisten tapahtumien sijaan.

4. Analysoi kaikki systeemin pelurit ja niiden väliset vuorovaikutussuhteet; mikä on oma asemasi systeemin osana ja miten voit vahvistaa sitä.

5. Muista, että syy ja seuraus voivat olla kaukana toisistaan ja vaikutukset näkyä viiveellä, joten tarkastele asioita pitkällä tähtäimellä. Perhosen siivenisku maapallon toisella puolella voi saada aikaan myrskyn toisella puolella.

6. Hahmota systeemi laajana verkostona, jonka toimintaa voidaan vaikuttaa useassa solmukohdassa.

7. Tarkastele systeemin toimintaa pragmaattisella, rationaalisella, emotionaalisella ja holistisella älykkyydellä; kokonaisuuksien hahmottaminen edellyttää kokonaisvaltaista älykkyyttä ja intuition käyttöä.

Pertecin Älykäs johtaminen perustuu systeemiajatteluun. Siinä johtaminen nähdään monella tasolla tapahtuvaksi ja sen nähdään olevan moninaista ja interaktiivista vuorovaikutusta. Systeemiajattelua tarvitaan johtamisen analysoinnissa eri tasoilla: itsensä, yksilöiden, tiimin, hajautetun tiimin, organisaation, verkoston ja ekosysteemin johtaminen. Taito hyödyntää systeemiajattelua on ehdottomasti yksi tärkeimmistä tulevaisuuden johtajan ydinosaamisalueista!

Kristiina Halonen
kristiina.halonen(@)pertec.fi

Luovuus ja strategia kuuluvat kaikille

Perinteisesti luovuus ja strategia on nähty elitistisinä; ne kuuluvat 
vain harvoille ja valituille. Ne ovat jotain hienoa, erikoista ja 
vaikeatajuista, mitä normaali työntekijä ei voi ymmärtää.  Strategia 
syntyy ylimmän johdon toimesta ja se on niin monimutkaista, että se 
pitää ”jalkauttaa”, koska laajemmin sitä ei voi käsittää.

Tänä päivänä luovuus ja strategia kuuluvat kuitenkin kaikille. Luova 
ajattelu ja strateginen ajattelu ovat  kaikkien organisaatioiden 
menestystekijöitä, joita ilman ei enää pärjää jatkuvassa muutoksessa. 
Siksi luovuus- ja strategiaosaamista on kehitettävä mahdollisimman 
systemaattisesti ja laaja-alaisesti koko organisaatiossa.

Luovuus on kykyä ihmetellä, innostua, innostaa ja innovoida. Luovuus on 
kykyä tarkastella asioita uusista näkökulmista ja löytää uusia ja 
parempia ratkaisuja käytännön ongelmiin. Luovaa ajattelua on meillä 
kaikilla ja sitä voidaan systemaattisesti kehittää. Yksilöiden luovuus 
voidaan jalostaa organisaation innovatiivisuudeksi, jolla pidetään 
huolta jatkuvasta uudistumisesta. Kaikkialla tarvitaan uusia luovia 
ratkaisuja ja käytäntöjä. Parhaatkaan käytännöt eivät enää riitä 
turbulentissa ympäristössä, tarvitaan ainutkertaisia käytäntöjä.

Strategia on liiketoiminnan juoni; se on liikettä ja toimintaa 
saavuttaa asetettu visio. Strategia on suunnan hakemista ja löytämistä.  
Juonen löytäminen edellyttää monipuolista osaamista.

Strateginen osaaminen on hajallaan organisaatiossa. Entistä harvemmin 
se on vain johtoryhmän jäsenten päässä, ja entistä useammin niiden 
asiantuntijoiden päässä, jotka työskentelevät lähellä asiakasrajapintaa. 
Siksi strategian työstämiseen on osallistettava mahdollisimman monet 
asiantuntijat, joilla on siihen jotain annettavaa. Laaja-alainen 
strategiatyöskentely myös nopeuttaa strategioiden toteuttamista ja 
vähentää normaalia muutosvastarintaa.

Strategia muovautuu toiminnassa; se on suunnittelua ja toimintaa 
samanaikaisesti. Perinteinen strateginen suunnittelu on muuttunut 
strategiseksi ajatteluksi toiminnassa. Strateginen ajattelu on tärkeää 
kaikilla organisaation tasoilla.

Luovalla ajattelulla ja strategisella ajattelulla on paljon yhteistä. 
Ne eivät pohjaudu vain rationaaliseen älykkyyteen vaan tarvitsevat 
paljon käytännöllistä, tunne- ja henkistä älykkyyttä. Myös intuitio ja 
kokeilu ovat molemmille tyypillistä. Niiden avulla on mahdollista löytää 
uusia ja ainutkertaisia ratkaisuja tulevaisuuden haasteisiin.

Tämän päivän yllätyksellinen ja kaoottinen toimintaympäristö asettaa 
suuria vaatimuksia ajattelullemme ja toiminnallemme. Tarvitsemme 
laajalle levinnyttä luovaa ja strategista ajattelua. Sen pitää olla 
syvällistä, laaja-alaista ja käytännöllistä. Sen pitää pohjautua 
unelmiin ja visioon strategisesti ajattelevasta luovasta työyhteisöstä. 
Tämän kehittämiseen on panostettava niin yksilö-, tiimi kuin 
organisaatiotasolla.

Pentti Sydänmaanlakka

pentti.sydanmaanlakka(@)pertec.fi 

Coachingin käyttö myyntityössä

Asiakas ostaa mieluummin myyjältä, joka ymmärtää hänen tarpeitaan - loogista, eikö? Jo 1930- luvulla Dale Carnegie kehoitti unohtamaan oman edun ja keskittymään toisen etuun jos halusi saada ystäviä ja vaikuttaa ihmisiin. Rationaalisesti ajatellen varmaan ymmärrämme jokainen miksi kannattaa keskittyä keskustelukumppaniin eikä tuomaan itseään esiin kun tapaa (uusia) ihmisiä – ja varsinkin myyntitilanteessa. Dialogihan on kahden kauppaa.

Miksi emme sitten aina toimi niin? Palava into kertoa kaikki mitä tiedämme tai osaamme, tehdä vaikutus toiseen ihmiseen omilla kyvyillämme, vaikeus nähdä asiat toisen osapuolen kantilta. Toisaalta - kiire seuraavaan tapaamiseen, pino paperitöitä konttorilla, aamuinen esimiehen läksytys jomottavana kipuna takaraivossa… Inhimillistä.

On myös myynti- ja asiakaspalveluhenkilöitä jotka ovat luontaisesti hyviä kohtamaan ihmisiä. Tai pitäisikö sanoa: ihmisiä jotka ovat luontaisesti hyviä kohtaamaan ihmisiä. Yhteistä heille on läsnäolon ja kuuntelun taito, toisen ihmisen kunnioitus, hyvä itsetunto, tilanneäly. He eivät oleta mitään, vaan kysyvät hienotunteisesti ja antavat toiselle tilaa olla oma itsensä.

Miten jokainen meistä voi oppia paremmaksi myyjäksi ja asiakaspalvelijaksi? Mielestäni tehokkain keino on coachingin perusosaamisten tuominen myynti- ja asiakaspalvelualalle. Meidän pitäisi nähdä itsemme asiakkaan valmentajana hänen ostoprosessissaan, tarkoituksena saada asiakas ajattelemaan paremmin ja tekemään kestävämpiä ostopäätöksiä. Kun asiakas ostaa mitä hän oikeasti tarvitsee ja todellisuus on yhtä odotusten kanssa, hän sitoutuu myyjään paljon syvällisemmin. Toisaalta – myös myyjän työ tehostuu koska ei enää tee oletuksia asiakkaan tarpeesta eikä tarjoa sitä mitä luulee asiakkaan haluavan.

Miten coachingin käyttö näkyy asiakkaan kanssa toimiessa?




Tavoite: Mikä on tavoitteenne asian suhteen tänä vuonna? Mihin haluaisitte päästä tämän keskustelun aikana? Mitä odotatte meiltä? On tärkeää määrittää tavoite yhdessä, tehdä näkyväksi mistä on kysymys ja mikä on osapuolien odotukset toisiaan kohtaan. Se helpottaa kaikille edullisen lopputuloksen saavuttamista.

Läsnäolo: liippaa läheltä tänä päivänä niin trendikästä mindfulnessia. Tyhjennetään pää muista ajatuksista, keskitetään ajattelu toiseen ihmiseen, luontainen rapport – henkilökemia, yhteys – syntyy kun oikeasti näemme toisen ihmisen ilman omia asenteitamme, arvolatauksiamme. Näemme ihmisen, ilman taka-ajatuksia, reunaehtoja. Tämä toki vaatii sitä että myös asiakas on valmis näkemään sinut, myyjän ihmisenä, arvokkaana sellaisena kuin olet!

Kuuntelu: kuunnellaan enemmän kuin puhutaan. Kuullaan myös mitä ei sanota. Nähdään puhutun viestin ja kehonkielen erot, tulkitaan hiljaisuutta. Huomataan miten ihmiset puhuvat keskenään. Tarkkaillaan ja tehdään havaintoja.

Kysymykset: Avoimet kysymykset jolla toinen saadaan puhumaan. Suljetut kysymykset, jolla päästään keskustelussa eteenpäin ja tehdään valintoja: jos saisit valita, kumman ottaisit? Voimakysymykset, jolla saadaan asiakas miettimään omia tarkoitusperiään ja tavoitteitaan. Monesti asiakaskaan ei oikein tiedä mitä hän haluaa. Monet järkiostokset päätetään täysin tunteella- joka voi olla väärä.

Sitoutuminen toimintaan: Mihin tämä keskustelu johtaa? Aiotteko ostaa, ja milloin? Mitä organisaatiossanne tapahtuu tämän keskustelun jälkeen? Kuka päättää? Miten voin auttaa sinua ostoprosessissanne? Milloin voin soittaa ja kysyä missä mennään?

Coachingin, valmennuksen käyttö myynti- ja asiakaspalvelutilanteessa vaatii hyvää ja luottamuksellista ilmapiiriä. Luottamusta, joka ansaitaan joka hetki yhdessä toimiessa. Myös myynnin johtamisen pitää lähestyä valmennusta – mutta se onkin jo oma lukunsa!

Elina Välimaa
Management consultant
elina.valimaa(@)pertec.fi

Älyä kasvuyritysten johtamiseen

Start-up’ien ja kasvuyritysten ympärillä Suomessa on tällä hetkellä kosolti positiivista kuohun­taa ja aitoa innostusta. Uusia “Nokioita” haudotaan eri kaupunkeihin perustettavissa keskuk­sissa. Internet- ja mobiiliteknologioiden mahdollistamat globaalit liiketoimintamallit tuovat parhaim­millaan uudelle toimijalle yhdessä yössä miljoona uutta asiakasta maailman joka kol­kasta.

Mitä nämä yritykset sitten oikeastaan ovat ja miten ne eroavat muista yrityksistä? Start-up mää­ritellään organisaatioksi, joka on muodostettu toteuttamaan toistettavissa olevaa ja skaa­lau­tu­vaa liiketoimintamallia. Kasvuyritys on puolestaan yritys, jonka liikevaihto on kasva­nut vähin­tään 10 prosentilla kolmen vuoden ajan peräkkäin. Start-up on siten yleensä aina kool­taan pieni, mutta kasvuyrityksen koolla ei ole määritelmällisesti mitään rajoja.

Start-up’it ja niistä aika-ajoin kehittyvät kasvuyritykset syntyvät joko tietyn tuoteinnovaation ym­pärille tai aluksi jopa ilman innovaatiota, pelkästään perustajatiimin palavasta halusta alkaa yrit­täjiksi. Oli kasvuyrityksen syntyhistoria mikä hyvänsä alkaa yrityksen perustamisen seu­rauk­sena – tai jo ennen sitä – määrätietoinen ja tunteja laskematon työ tuotekehityksen, liike­toiminan kehityksen, myynnin ja kaiken mahdollistavan rahoituksen ympärillä. Oman tarjoo­man sisältöä hio­taan, sen rajapintoja ympäristöönsä kehitetään ja liiketoiminta- sekä ansainta­mallia koko­nai­suuden kauppaamiseksi asiakkaille ja rahoittajille valmistellaan. Toimintaa luon­nehtii intohimo muuttaa maailmaa, jättää siihen jälki ja tietysti menestyä.

Kaikessa kiireessä liian usein kasvuyrityksissä kuitenkin unohtuu, että myös toiminnan joh­ta­mis­ta tulisi kehittää ja aloittaa se vieläpä, kun toiminnan voluumi ja organisaation koko sen koh­tuu­della mah­dol­lis­tavat. Hyvän johtamisen istuttaminen kasvuyritykseen jo start-up –vai­heessa on menestyksen kannalta yhtä tärkeää kuin itse liiketoiminnan sisältö. Esimerkiksi USA:ssa vast’ikään tehdyn laajan selvityksen (ChubbyBrain, 2011) mukaan yksi keskeisimpiä syitä kasvuyritysten epä­on­nis­tumiseen on ydintiimin yhteistyön toimimattomuus – eli yksi johtamisen keskeisistä koh­teista. Tässä suhteessa mielestäni Suomessa olisi ehdottomasti kasvuyritysten kohdalla tuote- ja liiketoiminnan sekä rahoituskanavien kehittämisen ohella panostettava jatkossa voimak­kaasti myös kasvuyritysten johtamisen kehittämiseen.

Kasvuyrityksiä perustavat armoitetut ja palavasieluiset innovaattorit ovat useissa tapauksissa melko kokemattomia mitä tulee yrityksessä ja sen ympärillä olevassa verkostossa toimimiseen sekä tehokkaaseen ja organisoituun yhdessä tekemiseen. Perustettu kansainväliseen kasvuun tähtäävä yritys saattaa olla monien tiim­in jäsenten ensimmäinen kosketus määrämuotoiseen yritys­toi­mintaan ja erilaiset ennenkaikkea ihmisiin liittyvän johtamisen perusasiat ovat hämä­rän peitossa – niihin liittyviä haasteita ei ole yksinkertaisesti tultu ajatelleeksi.

Johtamisen kehittäminen kasvuyrityksissä tulisi nivoutua kiinteästi myös strategisen ajattelun ja pitkän tähtäimen suunnittelun kulttuurin rakentamiseen ja niiden vaalimiseen. Liian usein kasvuyrityksen ehkä alkuvaiheessa kirkkaana palaneet visio ja missio hämärtyvät nopeasti päivittäisen operatiivisen – joskus tempoilevankin – ahertamisen alle pitkän tähtäimen suuntana oleva johtotähden kenties unohtuessa.

Kasvuyrittämisen yhdysvaltalainen guru Steve Blank on korostanut, että kasvuyritys ei ole iso yri­­tys pienoisko­ossa eikä sitä siksi myöskään pitäisi yrittää johtaa isojen yritysten johtamis­järjestelmien “mini”-versioilla. Näin varmasti on. Voidaan kuitenkin perustellusti kysyä toimisiko projisointi toiseen suuntaan: Olisiko isojen yritysten osien joustavuutta ja ketteryyttä mahdollista kehittää kasvuyrityksiä varten kehitettyjä johtamisen työkaluja ja menetelmiä soveltamalla ja nähdä isokin yritys kasvuyrityshenkisten tiimien virtuaaliorganisaationa ja ver­kostona. Varmasti inno­vaatio­johtamista, uudistumista ja ketteryyttä silmällä pitäen tämä aja­tus­­mallin käytäntöön vienti voisi saada isoissa yrityksissä ulos paljon ennen näkemättömiä tehoja.

Pertec’in älykkään johtamisen viitekehys antaa hyvän lähtökohdan ja työkalut myös kasvuyri­tys­ten ja niistä muodostuvien verkostojen johtamisen kehittämiseen. Jatkuva muutos, virtuaali­tiimit, yhteistyöverkostot ja koko toimintaympäristön ekosysteemi ovat erityisesti koros­tuneina kas­vu­yritysten johtamista ke­hitettäessä. Aluksi toki on usein syytä keskittyä yrityksen ydintiimin ja johto­ryhmän toiminan kehittämiseen sekä niiden jäsenten vuorovaikutustaitoihin ja keskinäisen työnjaon pelisääntöihin – yhteen hiileen puhaltamiseen. Hyvä johtajuus tiimissä ja organisaatiossa on aina vähintään osiensa summa.
Mitkä sinun mielestäsi ovat kasvuyrityksen johtamisen suurimpia haasteita?

TkT JuhaHynynen
Pertec Consulting Oy
juha.hynynen@pertec.fi

Johtoryhmän voi saada johtamaan ja innostumaan

Useimmiten johtoryhmien yhteinen ajankäyttö pitäytyy kokouksissa tapahtuvaan historiatiedon välitykseen, budjetointiin, byrokratiaan ja sisäiseen toimintaan liittyviin ongelmien ratkomiseen. Eräs johtoryhmän jäsen totesikin työpajassamme, että
”väki on kuulemma noteerannut, että tulemme JoRy-kokouksista hiihtäen ja päät roikkuen”.

Jon Katzenbach on määritellyt toimivaksi tiimiksi pienen joukon ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja, ja jotka ovat sitoutuneet yhteiseen tarkoitukseen ja tavoitteisiin, ja toimintaan, josta kokevat olevansa yhteisesti vastuullisia.

Johtoryhmää ei saa tuloksekkaaksi johtotiimiksi, ellei sillä ei ole yhteistä tulkintaa organisaation visiosta, strategiasta ja niistä tavoitteistaan, joiden saavuttamisesta se vastaa. Johtoryhmän toiminnan kehittämisen voikin aloittaa yksinkertaisesti kysymällä, mitkä ovat niitä johdon prioriteetteja, joiden toteutumisesta olemme kollektiivisessa vastuussa. Ja, miten johdamme niitä yhdessä? Yleensä listan kärkeen tulee asioita, kuten suunnan näyttäminen, strategisten hankkeiden toteuttaminen, muutoksen johtaminen, innovaatiojohtaminen, resurssien ketterä allokointi, merkittävät asiakkuudet ja kumppanuudet, markkinaoperaatiot ja johtamis- ja toimintakulttuurin kehittäminen. Kun näiden sisällöstä on saatu aikaan yhteinen tulkinta ja priorisointi, alkaa pohdinta missä määrin ja miten niitä johtotiimi yhdessä johtaa.

Yhtenäisen johtotiimin jäsenet ovat oivaltaneet jakavansa koko organisaation johtotehtävän. Käytännössä hän joutuu joskus tekemään yksikkönsä kannalta hankaliakin ratkaisuja, kun yhteinen etu sitä edellyttää. Mikko Kososen ja Yves Dozin Fast Strategy -kirjassa tätä kuvataan osuvasti johdon kollektiiviseksi sitoutumiseksi. Se on paljon vaativampaa kuin vain nuijia porukalla päätöksiä.

Vasta kun johdon strateginen yhtenäisyys on saavutettu, voidaan ryhtyä kehittämään johtotiimin toimivuutta.

Toimivuuden kehittämistä lähestytään usein yhteisen ajankäytön, kuten kokousagendan näkökulmasta. Hyvät kokouskäytännöt ovat toki tärkeitä, mutta huipputiimin avainkyvykkyydet ovat muualla. Arvostammeko ja luotammeko toisiimme? Avaanko vastuualuettani toisten sparrattavaksi? Onko osaamisemme ja ajattelutyylimme riittävän monipuolista? Sallitaanko kyseenlaistaminen, siedämmekö riskejä ja epäonnistumisia? Nautimmeko kollegan onnistumisesta? Opimmeko ja uudistumme jatkuvasti? Johdammeko esimerkillisesti? Toimiiko jaettu johtajuus käytännössä? Kuuntelemmeko toisiamme, henkilöstöä ja asiakkaita? Onko kokouksissamme tunteita mukana? Maajoukkuevalmentaja Jukka Jalosen kokemuksen mukaan ”hiljainen joukkue on ongelmallisin – se ei voita ikinä mitään”.

Strategisissa suunnanmuutoksissa, kovassa kilpailussa ja näinä toimintaympäristön turbulentteina aikoina yhtenäinen ja toimiva johtotiimi voi olla se ratkaiseva tekijä, joka erottaa huippuorganisaatiot keskinkertaisuuksista.

Kun haluat kuulla lisää kokemuksistamme johtoryhmän kehittämisestä huipputiimiksi, ota yhteyttä.

Mauri Metsäranta
Partner, Pertec Consulting Oy
mauri.metsaranta(at)pertec.fi

Onko sinulla ba?

Tapaan työssäni ja eri rooleissani paljon erilaisia ihmisiä, erilaisin taustoin ja erilaisissa elämäntilanteissa. Hyvin usein puhe kääntyy työhön ja työyhteisössä ajankohtaisiin asioihin. Turhan paljon pinnalla tuntuvat olevan kustannussäästöt, YT-neuvottelut, toistuvat muutokset, stressi ja jaksaminen. Erityisen ilahduttavaa on tavata ihmisiä ja vierailla työyhteisöissä, jossa huomioidaan, palkitaan hyvästä työstä ja välitetään. Tällaiset työyhteisöt tuntuvat menestyvän hyvi. Kun ihminen huomataan ja hän kokee olevansa osa kokonaisuutta, niin hän tekee parhaansa myös yhteisten tavoitteiden hyväksi. Syntyy työn imua, kuten kollegani Kristiina kirjoitti blogissaan.

Miksi niin moni kokee olevansa irrallaan? Jääkö se strateginen ajattelu sittenkin niin kauas omasta arjesta, että omaa rooliaan ja merkitystään yhteisössä ei enää näe? Varsinkin isoissa muutostilanteissa tuntuu, että yhteisöllisyys organisaatioissa murenee jokaisen pelätessä oman asemansa puolesta. Keskijohto on usein siellä tukalassa asemassa, kun oma pesti on vaakalaudalla (taas kerran!) ja samalla pitäisi kuitenkin tukea omaa tiimiä tekemään tulosta. Hyvästä johtamisesta kaikki tietenkin lähtee, mutta miten sitä vaalitaan myös vaikeina aikoina?

Miten tehdään strategioista totta, kannustetaan operatiivisten innovaatioiden syntyä ja luodaan liimaa hajautuneesti toimivaan organisaatioon? Vierailin viime viikolla asiakkaalla, jossa joudumme miettimään näitä hyvin konkreettisesti, kun sähköiset viestintäkanavat eivät ole käytettävissä.

Niin: kaikkien päivä ei ole täynnä sähköposteja ja surffailua. Olemme erilaisia ja työmme luonne ei välttämättä edellytä - tai edes salli - joka paikkaan mukaan tulevaa nettiä. Tuossa työyhteisössä kolmensadan henkilöä hajautuu lähes kahteensataan toimipisteeseen, eikä tietotekniikka todellakaan ole arjen keskeisin asia. Miten tässä tilanteessa tavoitetaan ihmiset, luodaan yhteistä käsitteistöä ja toimintakulttuuria? Jalkautetaan strategioita? Ollaan yhteisöllisiä?

Arkisesti ja konkreettisesti: puhumalla ymmärrettävällä kielellä strategioista ja purkamalla ne arkeen merkityksellisiksi asioiksi. Tapaamalla ja keskustelemalla. Kuunnellen ja huomioiden. Kehittämällä ja kehittyen hyvän johtajuuden saralla. Luomalla tiloja ja tilanteita, ”jossa yksilö tiedostaa itsensä osaksi sitä ympäristöä, josta hänen elämänsä on riippuvainen.” Nonaka, tietämyksen hallinnan guru kumppaneineen kutsuu tällaista maailmaa nimellä ”ba” (Nonaka, I., Toyama, R. and Konno, N. (2000). ‘SECI, Ba, and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation’)

Hyvä johtajuus auttaa tiedostamaan ja rakentamaan maailmoja, jossa luodaan yhteisiä merkityksiä ja ollaan osa kokonaisuutta. Osallisuus sitouttaa ja motivoi. Liimaa yhteen.

Missä ja millainen on sinun ba?

Marita Hänninen
marita.hanninen@pertec-consulting.com

Who needs strategic thinking?

Last week, my colleague, David, and I facilitated a leadership workshop with a group of talented leaders working at one of Finland’s largest companies.  When discussing and defining strategic thinking, one participant contributed “seeing the whole field” as the definition of strategic thinking.  This definition inspired me to write our blog on the topic of Strategic Thinking. 

So, who needs strategic thinking?  To answer this question, I think it is useful to reflect on one of the key attributes of strategic thinking in practice:  systems perspective, or as our savvy participant put it, “seeing the whole field”.  Liedtka states that "a strategic thinker has a mental model of the complete end-to-end system of value creation, his or her role within it, and an understanding of the competencies it contains."[1] In short, anyone who is part of implementing a strategy (plan) needs to think strategically. Indeed, strategic thinking is not a competency reserved for top management or even just for the makers of strategy.  Rather, strategic thinking is a competency required from anyone involved in the implementation of strategy.  There are three levels of strategic thinking individuals in organizations need to master.

On a general level, understanding the strategy, strategic goals and the role of the business unit in achieving these goals creates the frame for meaningfulness in the workplace.  Ideally, each individual should be able to express quite succinctly what is the plan of their organization to accomplish their dream?  In other words, what is the strategy that takes them to their vision?

At a team level, individuals need to understand how their team contributes to the plan of the organization and what are the interdependencies between and among teams to reach that plan.  This insight builds individual awareness of the network of efforts required to fulfill the strategy. 

At the most essential level, at the individual level, we need to understand the connection between individual performance and the organizational strategy.  As individuals, we need to understand how our work and the objectives contribute to the strategy.  How do I contribute to the implementation of the strategy and fulfillment of the vision?  Clarity in this area creates individual responsibility towards the organizational strategy. 

Continuous strategic thinking at these three levels is essential to build the meaningfulness, insight and responsibility required for rational and emotional commitment to the strategy.  When we learn to think strategically across all levels of the organization, we will be able to implement organizational strategies with the mind and soul. Is it time that we all do some strategic thinking? 

Laura Vargas
laura.vargas@pertec.fi
Partner at Pertec Consulting

---

[1] Liedtka, J. M. (1998), “Linking Strategic Thinking with Strategic Planning”, Strategy and Leadership, 26(4), 30-35.

Työn imu tarttuu

Lähdetkö aamuisin mielellään töihin?
Koetko työsi mielekkääksi?
Nautitko työstäsi?
Oletko ylpeä työstäsi ja sinnikäs myös vastoinkäymistenkin hetkinä?

Työn imulla tarkoitetaan aidosti myönteistä tunne- ja motivaatiotilaa työssä. Työn imua voidaan kokea kaikissa ammateissa ja kaikilla aloilla. Työn imun kokemus on myönteisessä yhteydessä työntekijän terveyteen ja onnellisuuteen. Lisäksi työntekijöiden kokema työn imu vaikuttaa positiivisesti hyvään työsuoritukseen ja organisaation taloudelliseen menestykseen.

Hollantilaiset työ- ja organisaatiopsykologian tutkijat Wilmar Scaufeli ja Arnold Bakker ovat työn imu (work engagement) –tutkimuksen pioneerit. Tutkija Jari Hakanen Työterveyslaitokselta on kehittänyt ja validoinut suomalaisen työn imu –käsitteen. Työterveyslaitoksella on tutkittu yli 16 000 suomalaisen työntekijän ja johtajan kokemusta työn imusta. Tulosten mukaan toimialasta ja ammatista riippuen vähintään joka kymmenes kokee työn imua päivittäin. Useissa ammateissa joka viides tai kuudes kokee päivittäistä työn imua. Toimialasta riippumatta kaksi kolmesta suomalaista työntekijästä kokee tarmokkuutta, omistautumista ja uppoutumista vähintään kerran viikossa.

Jotta työntekijät aidosti kukoistaisivat työssään, tulee heidän kokea työn imua useammin kuin kerran viikossa. Suomessa naiset kokevat työn imua useammin kuin miehet. Iäkkäämmät työntekijät kokevat työn imua useimmin kuin nuoret ja määräaikaiset työntekijät kokevat työn imua useimmin kuin vakinaiset työntekijät. Hakasen mukaan työn imulle näyttää olevan hyväksi, mitä useampia lapsia kotona. Naisia, iäkkäitä työntekijöitä, määräaikaisia ja pienten lasten vanhempia luonnehditaan usein työelämän oireilijoiksi, mutta heissä löytyy hyvinvointipotentiaalia, jota organisaatioiden kannattaa vaalia!

Työn imussa toimii myös vastavuoroisuuden periaate: kun hyvä johtaminen ja työolot synnyttävät työn imua, haluaa työntekijä tehdä työnsä parhaalla mahdollisella tavalla. Työn imulla on myös ominaisuus tarttua työntekijästä toiseen tai tiimistä yksilöön.

Kristiina Halonen
Pertec-Consulting Oy

Elämänilo

Oli ihana maanantaiaamu- aurinko paistoi, linnut lauloivat, ilmassa tuoksui kevät. Tunsin suurta iloa siitä että elän. Aloin miettimään mitä on elämänilo. Miksi olen nyt onnellisempi kuin nuorempana?

Mistä elämänilo kumpuaa? Helppoa on nimetä asiat jotka vievät sen: jos ei ole terveyttä, itsemääräämisoikeutta tai yhtään läheistä ihmissuhdetta, on todennäköisesti melko onneton. Tuskin myöskään ylirasittunut tai sorrettu ihminen kokee iloa
Mitkä asiat lisäävät elämäniloa? Mitä filosofit, yhteiskuntatieteilijät ovat sanoneet asiasta?

“Ihmiselle on enemmän etua siitä, että kukin saa elää mielensä mukaan kuin että hänet pakotettaisiin elämään niin kuin kaikista muista näyttää parhaalta.” John Stuart Millin edustamaan utilitarismiin liittyy myös moraalikäsitys, jossa teon on tuotettava mahdollisimman paljon onnellisuutta mahdollisimman monelle ihmiselle.
Tulkinta: Elää omaa elämäänsä, kuten itse parhaaksi näkee mutta muut huomioiden?

“Ajattelemme harvoin sitä mitä omistamme mutta aina sitä mikä meiltä puuttuu.” Arthur Schopenhauerin mukaan ihmiset ovat aineellisen halun ikuisesti piinaamia, järki mahdollistaa inhimillisen kärsimyksen. Emme voi todistaa järjen avulla, että mielemme kuva ulkoisesta maailmasta vastaa todellisuutta. Halut ja pelot heräävät silloinkin kun tietoinen mieli haluaisi pitää ne aloillaan.

Tulkinta: Nauttia siitä, mitä on? Rauhoittaa mieli ylenpalttisilta ja varsinkin negatiivisilta ärsykkeiltä?

“Elämämme on yhtä loputon kuin näkökenttämme on rajaton.”

Ludvig Wittgensteinin mukaan maailma, jossa elämme, on aistisisältöjen maailma, mutta maailma, josta puhumme, on fysikaalisten objektien maailma. Emme opi peliä sääntöjä oppimalla, vaan opimme säännöt oppiessamme pelaamaan peliä.

Tulkinta: Olla mieleltään avoin ja oppia rakentavassa vuorovaikutuksessa, samalla itseään reflektoiden ja kehittyen?

Eri näkökulmien tutkimisen jälkeen löydän vielä Sören Kierkegaardin lauseen, joka tuntuu kokoavan yhteen rönsyilevän pohdintani: “Mitä on ilo tai iloisena oleminen? Se on olemista todella itsenään läsnä.

Elina Välimaa
Pertec Consulting Oy

Julkisen sektorin johtamisen haasteet; staattisesta hallintojärjestelmästä dynaamiseen johtamisjärjestelmään

Julkisella sektorilla on tärkeä rooli toimivan, tehokkaan, turvallisen ja inhimillisen yhteiskunnan rakentamisessa. Tänä päivänä julkiseen sektoriin kohdistuu lukuisia haasteita. Hidastuva talouskasvu, lisääntyvä velkaantuminen ja väestön ikääntyminen edellyttävät aiempaa tehokkaampaa toimintaa julkiselta sektorilta.

Meidän on pystyttävä muuttamaan perinteinen staattinen hallintojärjestelmä dynaamiseksi ja innovatiiviseksi johtamisjärjestelmäksi. Julkisella sektorilla tarvitaan johtamisen vallankumousta, jossa rohkeasti kyseenalaistetaan nykyiset toimintatavat sekä puretaan turhaa byrokratiaa ja yksinkertaistetaan johtamisjärjestelmää.

Laajamittaisella strategisen ajattelun kehittämisellä on tärkeä rooli julkisen sektorin uudistamisessa. Siellä on määriteltävä uudenlaista tahtotilaa, visioita ja arvoja sekä toimintakulttuuria, mikä pohjautuu laaja-alaiseen yhteistyöhön. Tämä edellyttää verkostomaista toimintatapaa ja verkostojohtamisen parempaa hallintaa sekä pyrkimistä pois jäykistä hierarkioista.

Jatkuvan uudistumisen periaatteet pitää saada käytäntöön myös julkisella sektorilla. Luovuutta ja innovatiivisuutta on korostettava; tehokkuus ei tyypillisesti kasva enää tekemällä enemmän vaan tekemällä asiat uudella tavalla. Innovaatiojohtaminen tulee ottaa laatujohtamisen rinnalle toimintaa kehitettäessä. Jopa radikaalit innovaatiot saattavat olla tarpeellisia nykyisessä tilanteessa ja tärkeää on toimia riittävän nopeasti.

Myös perinteinen johtaminen kaipaa pikaista uudistumista. Meidän on päästävä perinteisestä hallintoalamaisjohtajuudesta jaettuun ja kollektiiviseen johtamiseen. Perinteinen kolmen K:n johtaminen (käske, kontrolloi, korjaa) ei enää riitä vaan on mentävä enemmän kohti kolmen I:n johtamista (innostu, innosta ja innovoi).

On erittäin rohkaisevaa, että tänä päivänä haetaan laaja-alaisesti tällaista uudenlaista johtamisen viitekehystä. Myös valtioneuvosto on asettanut laajan työryhmän (www.johtamisverkosto.fi/) määrittelemään, mitä on hyvä johtaminen tänä päivänä ja miten se siirretään käytäntöön.

Pertec on jo yli kymmenen vuotta kehittänyt omaa malliaan hyvästä johtamisesta, jonka olemme nimenneet älykkääksi johtamiseksi. Älykäs johtaminen on johtamisen innovaatio siinä mielessä, että se on kyseenalaistanut vanhan alistavan johtamisen viitekehystä ja rakentanut uutta valistavan johtamisen viitekehystä.

Johtaminen nähdään laaja-alaisena kollektiivisena prosessina, joka tapahtuu monella tasolla. Johtaminen tapahtuu tiimeissä ja verkostoissa, jotka mahdollistavat uudenlaisen yhteistoiminnan. Hierarkkinen, byrokraattinen ja kontrolloiva organisaatio ei enää pärjää nopeasti muuttuvassa ympäristössä verkostomaiselle, itseohjautuvalle ja avoimeen yhteistoimintaan perustuvalle organisaatiolla.

Olemme päässeet soveltamaan näitä älykkään johtamisen ajatuksia monessa julkisen sektorin organisaatioissa ja todenneet, että niillä pystytään vastaamaan hyvin tämän päivän suuriin haasteisiin. Älykäs johtaminen ei ole mikään uusi ”ismi” vaan konkreettien viitekehys, jolla voidaan uudella tavalla kuvata hyvää johtamista erilaisissa organisaatioissa. Se pyrkii yhdistämään hyviä käytäntöjä sekä yksityiseltä että julkiselta sektorilta. Näitä hyviä käytäntöjä soveltamalla rakennetaan dynaamisia johtamisjärjestelmiä vastaamaan nykyisiin polttaviin haasteisiin myös julkisen sektorin organisaatioissa.

Pentti Sydänmaanlakka
Managing Director
Pertec Consulting Oy

Muutokset onnistuvat, jos ihmiset haluavat muuttua

Edessämme on maamme lähihistorian ehkä suurin muutoshanke, nimittäin kuntauudistus. Jokaisella tuntuu olevan erilainen tulkinta siitä, miten ja miksi muutos tulisi tehdä tai jättää tekemättä. Hakut ja lapiot kolisevat, kun poteroita kaivetaan niin suurissa kuin pienissä, hyvinvoivissa kuin köyhissä kunnissa. Kuntavaalien läheisyys varmistaa, että kuntalaisille maalataan  riittävästi muutoksesta tai sen tekemättä jättämisestä aiheutuvia kauhukuvia. Ei näytä lupaavalta.

Muutokset ovat erilaisia ja samoin niiden toteutustavat

Pakotetuille muutoksille ei ole vaihtoehtoja. Ne toteutetaan määrätietoisesti ja mahdollisimman ripeästi. Yrityskauppa, lomautukset ja henkilöstövähennykset ovat tyypillisiä pakotettuja muutoksia. Pakotetut muutokset ovat useimmiten seurauksia strategista virheistä, huonosta ennakoinnista ja vitkuttelusta. Ne ovat lähes aina traumaattisia kokemuksia ja jatkokehittämiseen kuluu paljon voimavaroja. Systemaattiset muutokset, kuten toimintamalli- ja organisaatiomuutokset, eivät tapahdu ilman henkilöstön merkittävää myötävaikutusta. Onnistuminen edellyttää yhteistä tulkintaa muutoksen tarpeista ja kollektiivista sitoutumista toteutukseen. Kolmas muutostyyppi on syntyvä, emergenttinen muutos, joka lähtee tekijöistä itsestään. Ihmiset tarttuvat tarjolla oleviin mahdollisuuksiin ja uudistuvat jatkuvasti itsekin. Toivottavaa tietenkin on, että saisimme painopistettä siirtymään juuri tähän jatkuvaan uudistumiseen.

Uudistuminen edellyttää sekä rationaalista että emotionaalista sitoutumista

Perinteiset muutoksen johtamisen mallit, kuten John Kotterin 8 askeleen oppi, vetoavat rationaaliseen ajattelukykyymme. Usein niiden lähtökohtana on uhka, ns. burning platform, jonka muutoksen ”pääsuunnittelija” todistaa ainoaksi totuudeksi ja kauppaa ratkaisunsa muille. Kokemukset kuitenkin osoittavat, etteivät näin johdetut muutokset enää nykyaikana tahdo onnistua. Syistä ja seurauksista jää puuttumaan yhteinen tulkinta ja ennen kaikkea emotionaalinen sitoutuminen muutokseen. Yhteisen näkemyksen ja sitoutumisen voimme saada parhaiten aikaan ratkaisukeskeisellä dialogilla.

Uskomuksistamme huolimatta me ihmiset emme käyttäydy kovin rationaalisesti. Neurotieteen uusimmat tulokset itse asiassa osoittavat, että uhkaavaksi kokemassamme tilanteessa kykymme analysoida, päättää, priorisoida, oppia ja olla luova heikkenee ratkaisevasti. Pakon edessä toimimme parhaimmillaankin reaktiivisesti ohjeita noudattaen. Laumaolentoina olemme herkkiä toimintavapauksistamme ja omasta asemastamme. Merkitykselliseksi kokemamme tehtävät kyseenalaistetaan. Mietimme pärjäämmekö uudessa tilanteessa ja mitä muutos merkitsee omalle yhteisölle. Lisätään soppaan epätietoisuutta, huhuja ja ripaus kyynisyyttä, niin saamme tuottavuuden puolittumaan.

Onnistunut muutos edellyttää hyvää asioiden ja ihmisten johtamista ja avointa vuorovaikutusta. Muutoksissa meistä jokainen voi vaikuttaa siihen lisäämmekö epävarmuutta ja pelkoa vai hälvennämmekö niitä. Tunteet ohjaavat ajatteluamme. Tunnistamalla tunteet, voimme vaikuttaa niiden tulkintaan. Kun kiinnitämme huomiomme uhkien sijasta mahdollisuuksiin, kykenemme parempaan järkeilyyn ja luovuuteen. Samoin voimme vaikuttaa työtovereihimme viemällä omalta osaltamme tunneilmastoa positiiviseen suuntaan.

Pertec auttaa asiakkaitaan ennakoimaan, onnistumaan muutosten toteutuksessa ja uudistumaan niin organisaatio kuin yksilötasollakin. 

Mauri Metsäranta

Partner

Pertec Consulting Oy

Leading in Four Worlds: Cultural Intelligence as a Critical Success Factor in the Global World of Work

The Global Workspace

Early in 2006 I read a Microsoft white paper predicting that “Political and economic dynamics are forging a single global market, a global workforce, global customers, partners, and suppliers”. This global workforce would collaborate across time zones, organizations and firewalls in “A Single World of Business.” I wondered if the workspace becomes a single global entity, would this mean that working habits, management patterns and leadership styles would also become global? Will there really be one world of work? Or would culture still have a strong impact on our values, communication patterns, ways of solving problems, how we build trust, notions about teamwork – that is, our basic idea of how we collaborate?

A little later the same year, I came across the answer whilst on an assignment in a call centre in Bangalore. The CEO of the company had invited me there to develop a cross-cultural skills training program for their call centre and back office process operators. In particular, the Training Manager of the company told me, their communication style was “Too Indian”. Asked to explain this, he quoted me an example of an operator who was working on the help desk for a well-known computer brand. This young graduate, on receiving a call from a lady in the US who had said her “lap-top was on fire, can you help me?” had replied – with typical Indian politeness - “Yes, Madam, I will try.”  This is, the Training Manager explained to me, the Indian way to say “No”: unfortunately the American caller took it literally and they spent 14 minutes exploring how in fact he couldn’t help her! “So, David, could you teach our employees (there’s only 7000 of them) how to say “No” – when necessary!”

Cultural Intelligence

I got a flash of inspiration in that call centre in Bangalore: as the world of work has become global, then understanding and adapting to different cultural styles has become increasingly important for individual and organizational success. The world has become more interconnected and the work space is increasingly distributed and diverse. In fact, in the five years since I was first in Bangalore, the demand for cross-cultural training has grown tremendously. From call centres in India, to the World Bank in Washington DC, to the Head Office of a Finnish telecom and countless other organizations around the world I have been asked the same thing again and again – please can you improve our abilities to work across cultures?

To work effectively in a diverse environment requires cultural intelligence:  the ability to see yourself from different perspectives, to shift your thinking and behaviour to work effectively with others in multiple contexts. Cultural intelligence requires an awareness of one’s own cultural biases and those of your partners: values, communication style, ways to build trust, handle conflicts and so on. It does not mean that we abandon our own culture, but rather as Ghandi said “Let my house not be walled on four sides, let all windows be open, let all the cultures blow in, but let no culture blow me off my feet.”    

Four Worlds of Culture

One tool for increasing cultural intelligence is the Four Worlds Model developed by Pertec Consulting. In this model there are four different worlds or areas of cultural behaviour:  Rationalism (North), Humanism (South), Pragmatism (West) and Holism (East). Some of the key features of each of these cultural types are presented below:

It does not mean these features are exclusive to one particular cultural area, but it does mean they are given more value or emphasis. The Four Worlds Model gives a mental framework for understanding cultural differences as well as providing practical behavioural tips. For example, the emphasis in the Humanist (Southern) cultures on Family and Relationships generally produces much more hierarchical organizations than in, for example, the Rational (Northern) cultures. According to the model, a manager from for example Brazil when working in Sweden should not expect to be treated with the usual respect or deference and that people will want to get to know him or her in an informal manner - with little protocol or etiquette. Good advice for the Brazilian manager would be to be more inclusive in his leadership style as being overly directive will be poorly interpreted. Involve others in decision making and do not base judgments of people on appearance, demeanor, privileges or status symbols.

The Four Worlds Model also gives some practical help in improving cross-cultural communication. For example the emphasis on Harmony in the Holistic (Eastern) cultures generally produces a less direct, more implicit and formal communication style than in the Pragmatic (Western) cultures where communication patterns are usually more direct, explicit and less formal. According to the model, a manager from for example the US when working in China should not expect to get results following the KISS principle (Keep it Short and Simple). Rather he should pay much more attention to context in communication, i.e. who says something, how it is said, what order they say things in and even what is not said can all be more important that what is said in Holistic Cultures.

Leading in Four Worlds

The global world of work requires leaders and managers to have a high level of cultural intelligence. The global leader is “at home” within the four worlds and is able to use the four different capabilities: Pragmatic, Rational, Holistic, Humanistic. As well as the Four Worlds model Pertec Consulting has developed an on-line cultural assessment for individuals and organizations to assess their affinity with each of the Four Worlds and gauge the ability to move in and out of each world as needed. For each of the Four Worlds has particular strengths, as outlined below, and today as work moves between Helsinki, New York, Bangalore, Shanghai and so on, we need to be able to access all these strengths

David Goddard

Pertec Consulting

+358 50 9185793

Unettomuus – vaiettu, mutta merkittävä riski suomalaisissa organisaatioissa

Unettomuus on lähes epidemian tavoin lisääntyvä ongelma Suomessa ja merkittävä henkilöriski suomalaissa organisaatioissa. Uniongelmien määrä työikäisten keskuudessa on kasvanut reilusti koko 2000-luvun ajan, ja tänä päivänä yli miljoona suomalaista kärsii huonolaatuisesta yöunesta ja/tai alentuneesta päiväaikaisesta vireystasosta. Stanfordin yliopiston teettämän tutkimuksen mukaan unettomuus on Suomessa jopa kaksi kertaa yleisempi kuin monissa muissa Euroopan maissa. Aikuisväestö nukkuu aiempaa vähemmän, ja erityisesti lievä unettomuus työikäisten keskuudessa on kasvanut. Myös nukahtamis- ja unilääkkeiden käyttö on lisääntynyt Suomessa merkittäväsi viimeisen kymmenen vuoden aikana. Suomessa vuonna 2010 noin 300 000 henkilöä käytti nukahtamislääkkeitä ja noin 70 000 unilääkkeitä unettomuuden hoitoon. Lääkkeiden käytön sivuvaikutuksena saattaa aiheutua muita riskitekijöitä kuten esimerkiksi päiväsaikaista väsymystä ja muistitoimintojen heikkenemistä.

Mistä unettomuus johtuu?

Unettomuuden syyt voivat olla fyysisiä tai psyykkisiä tai ympäristöstä johtuvia. Yleisin, jopa 90 % tapauksissa ilmenevä unettomuuden muoto on unihäiriö, jonka aiheuttaa useimmiten stressi sekä ympäristön ja elämän muutokset. Stressi on merkittävin ajoittain esiintyvän unettomuuden syy ja saattaa toisaalta myös johtaa unettomuuteen. Työelämän lisääntyneet vaatimukset kuten tulospaineiden kasvu, yleinen epävarmuus, alati kiihtyvä muutostahti, jatkuva tietotulva, puutteellinen johtaminen, huono töiden organisointi, työyhteisökonfliktit, työn ja vapaa-ajan sekoittuminen, kiire, elämänmuutokset, perhehuolet, häiriöt elimistön sisäisen kellon toiminnassa (vuorotyö, epäsäännölliset työajat, sairaus), psyykkinen ahdistuneisuus ja esimerkiksi läheisten kuolemantapaukset voivat aiheuttaa keskushermoston eli aivojen korkeampien osien pitkäaikaista yliaktiivisuutta, mikä aktivoi valvekeskusta ja estää näin unen tulon. Vaiva muodostaa helposti itseään ruokkivan kierteen, joka tulisi katkaista hyvissä ajoin. Pelko unettomuudesta saattaa aiheuttaa unettomuutta. Unettomuus ei aina aiheudu pelkästään negatiivisista tuntemuksista ja muutoksista, vaan myös positiiviset muutokset ympäristössä voivat aiheuttaa unettomuutta.

Unettomuuden oireita ovat vaikeus nukahtaa, katkonainen uni, liian aikainen herääminen aamulla sekä jatkuvasti virkistämätön uni. Unettomuus heikentää keskittymiskykyä, monimutkaista päätöksentekoa, muistia, luovuutta, toimintakykyä sekä vaikeuttaa uuden oppimista. Unettomuudesta aiheutuu mielialan laskua ja ärtyisyyttä sekä fyysisiä oireita kuten jännitystä, päänsärkyä ja vatsaoireita. Pahimmillaan unettomuus myös altistaa masennukselle ja päihteiden käytölle.. Kanadalais-tutkimuksen mukaan jopa 8 % koko väestöstä ja 28 % unettomuudesta kärsivistä kanadalaisista käyttää alkoholia saadakseen unta (Daley et al. 2009). Kuitenkin jo pienkin alkoholimäärä heikentää voimakkaasti unen laatua.

Kuinka paljon pitäisi nukkua?

Riittävä unensaanti on yksi tärkeimmistä ihmisen hyvinvointia edesauttavista tekijöistä. Erityisesti aivot tarvitsevat unta toipuakseen valvetilan aikana kertyneestä kuormituksesta. Unen aikana aivot lepäämisen lisäksi järjestelevät päivän aikana vastaanotettua tietoa käyttökelpoiseen muotoon. Riittävä unimäärä on subjektiivinen asia. Toiselle riittää viisi tuntia, mutta keskimääräinen unentarve aikuisilla on lähes kahdeksan tuntia.

Unta pitää huoltaa

Tilapäinen unettomuus kuuluu elämän, eikä siitä tarvitse olla huolissaan. Unettomuuden syyt vaihtelevat yksilöittäin, ja unta häiritsevät seikat olisi hyvä kartoittaa ja pyrkiä mahdollisuuksien mukaan sulkemaan pois.  Monet pystyvät hoitamaan tai ainakin lievittämään vaivaa kotikonstein erilaisin rentoutusmenetelmiä hyödyntäen; vaikeimmissa tapauksissa kannattaa hakea asiantuntijalääkärin apua. Tutkimusten mukaan suomalaiset pitävät säännöllistä liikunnan harrastamista nukahtamista ja unen laatua merkittävästi parantavana tekijänä. Työnantaja voi vaikuttaa henkilöstönsä uneen tunnistamalla työstä johtuvat stressitekijät ja luomalla omat toimintaohjelmansa stressiä vastaan.  Laajan eurooppalaisen ESENER–tutkimuksen mukaan 79 prosenttia johtajista on huolestunut työstressistä, mutta vain 26 prosenttia EU:n organisaatioista on ottanut käyttöönsä toimintatapoja stressin torjumiseksi.

Pertecissä teemme työtä  hyvän johtamisen ja hyvän huomisen  puolesta.  Auditoimme organisaatiosi stressiä aiheuttavat henkilöriskit ja autamme rakentamaan organisaatiollesi kokonaisvaltaisen hyvinvointiohjelman. Lisäksi Älykäs itsensä johtaminen -viitekehykseen  perustuvan ”Arki haltuun”- coaching-ohjelman avulla tarjoamme  henkilökohtaista apua stressistä ja tilapäisestä unettomuudesta kärsiville. Lisätietoja saat kristiina.halonen@pertec.fi tai 050-380 3868.

Virkeämpää huomista!

16.1.2012

Kristiina Halonen