I3 = Innostu, Innosta, Innovoi!

Uusi kasvu vaatii kokemuksia, rikasta vuorovaikutusta sekä uudistavia toimintatapoja ja innostavaa johtamista. Jokaisen kyvyt saadaan hyötykäyttöön kun kolmen koon – käske, kontrolloi, korjaa - johtamismallista siirrytään kolmeen iihin: innostu, innosta, innovoi. 

Innostu

Milloin olet hihkunut innosta – työaikana? Steve Jobsin mukaan pitää olla intohimoa, jotta jaksaa paiskoa sinnikkäästi töitä ja vastoinkäymisistä huolimatta saada asioita aikaan. Jos tuntuu, että intohimo työhön on hiipunut, mistä se johtuu ja mitä sille voisi tehdä? Tiedostatko, mitkä ovat vahvuutesi ja kuinka kehittää niitä edelleen? Tunnistatko, mikä motivoi sinua? Daniel Pinkin mukaan nykypäivän asiantuntijat motivoituvat työn merkityksellisyydestä, osaamisen kehittymisestä ja toimintavapaudesta. Innostuminen on edellytys sille, että voi innostaa muita. Mieti kuinka voit lisätä omia mahdollisuuksiasi innostua – mitkä tavat sopivat sinulle? 

Innosta

Innostaminen lähtee siitä, kuinka näemme yksilön potentiaalin – kuinka katsomme häntä ja luotamme hänen kykyihinsä.  Kun katsomme ihmistä, näemmekö mahdollisuuksia? Entä jos ihminen toimii eri tavalla kuin itse? Erilaisuuden hyödyntäminen lähtee ymmärryksestä että ihmiset voivat tehdä työtään hyvinkin eri tavalla ja saavuttaa silti loistavia tuloksia. Organisaation tavan toimia ja arvomaailman pitää olla toki yhteinen. Peter Druckerin mukaan tietotyöläiselle on erityisen tärkeää ”ostaa” yrityksen visio ja strategiset tavoitteet, saada kunnioitusta omalla osaamisalueellaan ja päästä hyödyntämään sekä kehittämään vahvuuksiaan. Mitkä siis voisivat olla innostamisen kaavan elementit? Energisoiva, yhteisesti määritelty visio, yksilön vahvuuksille rakentuva roolitus, vatsan pohjassa tuntuvat tavoitteet, etenemisen näkyväksi tekeminen, yhteisöllisyys/ nauttiminen onnistumisista  sekä oma innostus ja usko positiiviseen lopputulokseen – kuinka monet näistä elementeistä toteutuvat sinun työpaikallasi? Mitä voisit itse tehdä enemmän?

Innovoi

Muutos on jatkuvaa. Muutos ei ole projekti vaan prosessi – ketterää oppimista. Organisaation uudistuu vain jos yksilöt uudistuvat. Yhtä tärkeää kun on miettiä, mikä muuttuu, on myös miettiä, mikä ei muutu – mitkä ovat ne ydinosaamiset, johon yrityksen menestys perustuu. Innovoinnissa on sekä tärkeää onnistua tehokkaasti että myös epäonnistua nopeasti – kerätä opit ja määrittää suunta uudelleen. Luovuus ei ole rationaalinen prosessi – luomisvoima vaatii rohkeutta, sitkeyttä, kykyä käyttää kaikkia älykkyyden lajeja ja olla laajassa vuorovaikutuksessa ympäröivään maailmaan. Jotta uusia innovaatioita voisi syntyä, organisaatioiden pitäisi siirtyä suorituksen johtamisesta onnistumisen johtamiseen – transaktioiden määrittelystä arvonluonnin lisäämiseen. Kuinka onnistumisia johdetaan sinun yrityksessäsi? Mitä seuraavaa onnistumista juhlitte ja milloin?

Elina Välimaa

Partner

elina.valimaa@pertec.fi

Älykäs kuntajohtaminen; miten pelastaa Suomen kunnat hyvällä johtamisella

Suomessa on yli 300 kuntaa, joiden tehtävänä on turvata asukkaidensa perusoikeuksia ja toteuttaa julkisia palveluja paikallisella tasolla. Kunta on samanaikaisesti demokraattinen paikallisyhteisö, erilaisten palvelujen järjestäjä, paikallisen elinvoiman kehittäjä ja moninainen yhteistyökumppani. Kuntalain mukaan kunta pyrkii edistämään asukkaidensa hyvinvointia ja kestävää kehitystä alueellaan. Kestävä kehitys tarkoittaa taloudellisesti, sosiaalisesti, ympäristöllisesti ja kulttuurillisesti kestäviä ratkaisuja.

Johtaminen kunnissa on monien haasteiden edessä. Talouden näkymät ovat monien kuntien osalta erittäin haastavat. Väestö ikääntyy, työpaikat vähenevät, verotulot pienenevät samoin kuin valtion tuki, mutta samanaikaisesti on kuitenkin pystyttävä tarjoamaan suuri määrä palveluja ja pitämään huolta kunnan elinvoiman kehittämisestä. Monelle kunnalle tämä yhtälö on lähes mahdoton.

Kuntasektorin rakenteita, prosesseja ja toimintatapoja pitäisi rohkeasti uudistaa vastaamaan nykyisen ja tulevan toimintaympäristön haasteita. Teollisen aikakauden byrokraattiset ja kankeat mallit ja johtaminen eivät toimi verkostotalouden dynaamisessa ympäristössä. Kunnan perinteinen staattinen hallintojärjestelmä on muutettava innovatiiviseksi johtamisjärjestelmäksi. Tähän pohjautuu uusi julkinen johtaminen, jossa pyritään yhdistämään perinteisen julkisen johtamisen ja yritysjohtamisen parhaat piirteet.

Hyvään johtamiseen sisältyy valtava toiminnan kehittämisen ja tuottavuuden potentiaali. Johtaminen tänä päivänä on erityisesti hyvän yhteistoiminnan aikaansaamista eri tasoilla. Kuntasektorilla kaksoisjohtaminen on iso haaste; miten poliittiset johtajat ja virkamiesjohto pelaavat yhteen. Hyvä luottamus ja yhteistyö näiden kahden ryhmän välillä on ehdoton edellytys. Myös hyvä yhteistyö poliittisten ryhmien välillä on tärkeää; on nähtävä kokonaisuuksia ja vältettävä ajamasta vain omaa etuaan. Ainoastaan näin pystytään tekemään ne vaikeat päätökset, jotka nyt ovat välttämättömiä.

Nyt tarvitaan jatkuvaa uudistumista, joka pohjautuu hyvään strategiseen ja operatiiviseen johtamiseen. Jatkuva uudistuminen on kuntien ja koko kuntasektorin ehdoton edellytys. Kuntien toimintaympäristö on muuttunut radikaalisti viime vuosina ja tämä muutos näyttää vain nopeutuvan. Jatkuva uudistuminen tarkoittaa vanhojen toimintatapojen kyseenalaistamista ja luovien ja innovatiivisten toimintamallien kokeilua ja kehittämistä.  Toivottavasti virkamiesjohdolla ja poliittisella johdolla on rohkeutta rikkoa vanhoja ajattelumalleja. Tähän tarvitaan uudenlaista johtamiskulttuuria.

Strategisesta johtamisesta on tullut kuntasektorilla entistä tärkeämpää nopean muutoksen keskellä, jossa tarvitaan laaja-alaista strategista ajattelua ja ketteryyttä. Strategia työskentelyä on avattava ja siihen on otettava mukaan mahdollisimman monia sidosryhmiä. Luottamusmiehille on entistä tärkeämpää strateginen ajattelu ja kokonaisuuksien hahmottaminen. Strategia on myös pystyttävä päivittämään nopeasti ja kommunikoimaan tehokkaasti. Vain silloin eri osapuolet sitoutuvat sen toteuttamiseen eli operatiiviseen johtamiseen.

Operatiivinen johtaminen on suorituksen, osaamisen, tiedon ja innovatiivisuuden johtamista. Operatiivinen johtaminen on hyvää esimiestoimintaa.  Jokaiselle työntekijälle on tarjottava ympäristö, jossa hän voi onnistua työssään ja saada hyviä tuloksia aikaan. Edellyttäen tietenkin, että hän oma motivaatio ja osaaminen ovat kunnossa. Tämä aiheuttaa paineita virkamiesjohdon johtamisosaamisten jatkuvaan kehittämiseen.

Julkinen johtaminen ja erityisesti kuntajohtaminen edellyttävät radikaaleja muutoksia ja jatkuvaa uudistumista ja uudistumista nopeassa muutoksessa. Uskon, että älykkään johtamisen työkalupakki tarjoaa monia työkaluja tämän uudistumisen tukemiseen. Toivottavasti osaamme hyödyntää sen valtavan potentiaalin, joka sisältyy hyvään johtamiseen myös kuntasektorilla.

Pentti Sydänmaanlakka

pentti.sydanmaanlakka@pertec.fi

Voiko kiirettä hallita?

Voi ja pitää! Jo pelkästään hallinnan tunteen saavuttaminen on hyvinvoinnillemme tärkeää. Hallinnan tunteen katoaminen ilmenee tehottomuutena tai paniikinomaisena touhottamisena ja toisaalta äärimmillään unettomuutena, erilaisina riippuvuuksina ja muina mielenterveydenhäiriöinä.

Kiire on aikakautemme muoti-ilmiö. Ympäristömme on pullollaan nopeaan elämään  ja kiireen kesyttämiseksi luotuja palveluja, kuten erilaisia pikaruokaloita, pikaviestimiä ja hypernopeita kulkuneuvoja. Internetaikakaudella elämme 24 h / vrk erilaisten informaatiovirtojen keskellä ja olemme jatkuvasti tavoitettavissa. Työ vaatii ihmisiltä yhä enemmän, mutta samalla mahdollisuutemme työskennellä heikkenevät, koska meillä on vaikeuksia keskittyä. Loeherin  ja Scwartzin (2008) mukaan keskitymme yhteen tehtävään vain 11 minuuttia kerrallaan, minkä jälkeen siirrymme tekemään jotain muuta. Lisäksi tämän yhdentoista minuutin aikana joudumme keskeyttämään työmme keskimäärin kolme kertaa jonkun häiriön takia.

Mitä tapahtuu, jos et hallitse kiirettä? 

Liiallinen kiire estää meitä nauttimasta elämästä ja ymmärtämästä sitä syvällisemmin. Kiire ei ole tehokkuuden tae. Kiire heikentää suorituskykyämme ja tekemisemme laatua. Lisäksi kiire estää meitä keskittymästä oikeisiin asioihin. Myös oppiminen heikkenee ja unohtamiset lisääntyvät. Kun kiire jatkuu ja jatkuu, unohdat delegoimisen ja teetkin asiat itse. Luovuus kärsii - toimintaa ei suunnitella, uudisteta eikä kehitetä. Lisäksi pitkään jatkuvan kiireen aiheuttama stressi voi aiheuttaa merkittäviä hyvinvoinnin ja jaksamisen ongelmia. (Rytikangas, 2009; Salminen & Heiskanen, 2009)

Sinulla on käytössä vuorokaudessa on 24 tuntia ja viikossa 7 päivää. Mitä sinun sitten pitäisi tehdä vähemmän, että olisi enemmän aikaa tehdä sitä, mitä haluaisit? Tehdä vähemmän töitä? Työskennellä tehokkaammin? Vai vähentää sosiaalisen median käyttöä ja  television katselua?

Aika riittää, kun käytät sen viisaasti. Meillä on aikaa sille, minkä koemme tärkeäksi. Kysy itseltäsi, mikä on tärkeintä tänään? Mikä on tärkeintä seuraavaksi? Olet läsnä ajassasi, huolehdit jaksamisestasi ja keskityt tärkeimpiin tehtäviisi. Kyse on älykkäästä itsensä johtamisesta. Itsensä johtamisessa on kyse siitä, että rehellisellä itsetutkiskelulla tiedostaa omat toimintatapansa ja omat haasteensa. Kyse on matkasta itseemme. Itseensä tutustumista. Itsensä johtamisessa kehittyminen ja kasvu eli uudistuminen ovat ydinasioita. Itsensä johtamisen tavoitteena on mahdollistaa ja toteuttaa hyvä elämä.

Pentti Sydänmaanlakka kiteyttää Älykkään itsensä johtamisen seitsemään periaatteeseen, joita toteuttamalla pystymme ottamaan itsemme ja ajanhallintamme paremmin haltuun. Ne ovat yksinkertaisia asioita, mutta usein erittäin vaikeita  viedä käytäntöön kiireisessä arjessa. Nämä seitsemän periaatetta ovat:

                  MIELENRAUHA

           Nöyryys: tunnista keskeneräisyytesi

Herkkyys: herkkyydet ovat ikkunoita maailmaan

     Itsekuri: älä anna periksi ja ole kärsivällinen

             Uudistuminen: ole rohkea ja uudistu jatkuvasti

            Aitous: ole aito ja rehellinen itsellesi

        Fokus: keskity olennaiseen ja elä yksinkertaisesti

Merkitys: etsi elämäsi syvempi merkitys (PYSÄHDY)

AKUUTTI RATKAISU. Aloita kiireen taltutus jo tänään. Määrittele oman ajankäyttösi merittävin haaste ja kolme konkreettista  kehittämistoimenpidettä tilanteen korjaamiseksi.

HYVÄ TYÖKALU. Pertecin  Älykäs Itsensä Johtaminen eli SelfLeader™ -verkkopalvelu on erinomainen työkalu itsensä johtamiseen ja kiireen hallintaan. Helppokäyttöinen verkkopalvelu saadaan nopeasti koko henkilöstön ulottuville. Palvelu voidaan integroida mukaan suorituksen johtamisen ja työhyvinvoinnin prosesseihin. Sitä voidaan käyttää myös osana johtajuuden ja työyhteistötaitojen kehittämisohjelmia.

Kristiina Halonen

Pertec Consulting Oy
kristiina.halonen@pertec.fi

Osaamisen johtaminen antaa strategialle siivet, suorituksen johtaminen moottorin

Osaamista pidetään strategiakirjallisuudessa yritysten tärkeimpänä kilpailutekijänä (Prahalad & Hamel 1990; Grant 1996). Toimintaympäristön nopeisiin muutoksiin pystyy vastaamaan yritys, joka luo itse oman tulevaisuutensa sisäisiin vahvuuksiinsa nojaten, jatkuvasti oppien ja kehittyen. Toimiva osaamisen johtamisen järjestelmä mahdollistaa yksilön ja organisaation uudistumisen. Osaamisen jatkuva kehittäminen voi olla niin yksilön, organisaation kuin laajemminkin koko yhteiskunnan kriittinen menestystekijä.

Milloin osaamisen johtaminen voi antaa strategialle siivet? Yritykselle kilpailuetua tuovien osaamisten määrittelyn pitää lähteä yrityksen vision, strategian ja strategisten tavoitteiden ytimestä – hyvin ylätasolta, mutta toisaalta hyvin tiukasti rajaten. Kaikki mitä yritys tekee ei luo kilpailuetua, joskus asia voi olla päinvastoinkin – mistä pitäisi luopua? Pitää pystyä kirkastamaan yrityksen ydinosaamiset: osaamisten, teknologioiden ja järjestelmien ainutlaatuiset yhdistelmät jotka tuottavat merkittävää lisäarvoa asiakkaalle ja toimivat “liimana” yrityksen liiketoiminta-alueiden välillä. Organisaation strateginen osaamisarkkitehtuuri muodostuu puumaiseksi rakenteeksi, joka alkaa ydinosaamisista ja menee, yksikkötason kriittisten osaamisten kautta, yksilön osaamistasolle. Joka tasolla, strategian punainen lanka pysyy mukana ja yritys pystyy kriittisesti tarkastelemaan vahvuuksiaan ja kehittämiskohteitaan. Määrittelyssä on kaikki olennainen muttei mitään ylimääräistä.

Miten osaamista johdetaan käytännössä? Mikä on toimiva osaamisen johtamisen järjestelmä? Toisaalta, missä loppuu suorituksen johtamisen prosessi ja osaamisen kehittäminen alkaa? Jos tätä tarkastelee yksilön näkökulmasta, työntekijälle on tärkeää ymmärtää mikä on hänen roolinsa: tehtävän tarkoitus, vastuualueet, avaintavoitteet ja tarvittavat osaamiset tehtävässä menestymiseen. Kun tähän linkataan organisaation strategiasta kumpuavat osaamistavoitteet, tulee osaamisen kehittäminen hyvin luontevasti kuvaan. Mihin yritys on menossa? Onko oma osaamiseni menossa samaan suuntaan? Kuinka minun / tiimini / yksikköni pitäisi kehittyä, jotta voimme vastata tulevaisuuden haasteisiin? Toisaalta, mikä oikeastaan innostaa minua – olenko oikeassa paikassa? Näitä kysymyksiä pitää avoimesti ja aidosti pohtia niin henkilökohtaisissa kehityskeskusteluissa kuin tiimin, osaston ja yrityksen kehittämisfoorumeilla.

Kun näiden keskusteluiden pohjalta muodostuu käsitys yrityksen osaamiskuiluista suhteessa strategiseen tahtotilaan, pitää myös muodostua konkreettinen toimintasuunnitelma kuilujen poistamiseksi. Käytännön tasolla toimintasuunnitelma voi sisältää henkilöstön koulutusohjelmia, mentorointia, coachingia, työnkiertoa, rekrytointeja – tärkeintä on tässäkin pitää strategian punainen lanka mukana, jotta kerran lentoon lähtenyt osaamisen kehittäminen menee oikeaan suuntaan - yrityksen vuosikello taustalla tikittäen.

Osaamisen johtaminen antaa strategialle siivet, suorituksen johtaminen moottorin – näillä molemmilla osa-alueilla Pertecillä on vahvaa, käytännönläheistä osaamista, jota haluamme jakaa kanssanne, jotta suomalainen johtamiskulttuuri pysyy maailman huipulla.

Ota yhteyttä, niin jutellaan siivistä ja moottoreista :=).

Elina Välimaa
Partner  
elina.valimaa@pertec.fi

Miksi johtamisen kehittäminen epäonnistuu?

Selailin Forbesia ja otsikko , ”The #1 Reason Leadership Development Fails”, herätti kiinnostukseni. (http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/19/the-1-reason-leadership-development-fails/). Kirjoitus syventyi sanojen ”johtamisen kehittäminen” ja ”johtamisvalmennuksien” erojen havainnollistamiseen. Sinänsä mielestäni sanoilla saivarteleva kirjoitus jäsentelee hyvin johtamis- ja esinevalmennuksen elementtejä. Kirjoittaja tuskastelee valmennusten painottuvan sabluunaratkaisujen opettamiseen.

Myös meillä Suomessa monet valmennukset keskistyvät valmiiden ratkaisujen tarjoiluun ja liian vähän kyvykkyyksien kehittämiseen ja tulevaisuuden haasteiden taklaamiseen. Moni organisaatio myös haluaa tilata näitä muotteja ja ihmettelee, kun porukka odottelee mahtikäskyjä, eivätkä osaa ja uskalla lähteä liikkeelle. Ihmetellään, kun uusia väyliä ei löydy eikä mahdollisuuksia nähdä. Porukka tuskailee ja organisaatio yskii.

Vaikka johtamisen työkalupakki tulee olla hallussa, onnistunut johtamisenvalmennus auttaa yksilöitä löytämään ja käyttämään omia vahvuuksia pyrkiessään toteuttamaan omaa ja organisaation unelmaa. Valmennus onnistuessaan selkeyttää ajattelua ja inspiroi löytämään ratkaisuja edetä. Kehittämistä ei voi kaataa toisen niskaan. Kaatamalla oppi valuu hukkaan, kuin hanhen selästä. Voimme vain lähteä yksilön omista lähtökohdista liikkeelle, auttaa häntä näkemään mahdollisuuksia niin itsessä kuin ympäristössä.

Ei ole olemassa yhtä muottia, jonka mukaan voisi tehdasmaisesti porukan muotoilla ja tupsauttaa työpisteelle toteuttamaan aivotyötä. Tailorismi ratkaisi 1900-luvun haasteet, mutta se ratkaisee huonosti 2000-luvun kehittyneiden tietoyhteiskuntien haasteita. Johtamisen guru Gary Hamel ravistelee kuulijoitaan youtube-videossaan kehittämään kykyä ratkaista tulevaisuuden ongelmia muuttamalla tapaamme toimia. (http://www.youtube.com/watch?v=075xnWX74Uo ).

Johtaminen täytyy ajatella uusiksi ja organisaatioiden tulee järjestäytyä uudella tavalla, jotta ajatukset pääsevät virtaamaan ja kasvamaan. ”Parhaat käytännöt” ja esimerkki -case’t toimivat inspiraationa, mutta mantraksi ne eivät sovi. Erinomaiseksi ei voi kasvaa muita kopioimalla, mutta muilta voi oppia, ja viisaita aivoja yhdistelemällä ja yhteistyöllä voi puskea kehityksen rajoja eteenpäin.

Jotta me yksilöinä näkisimme jotain uutta, meidät täytyy saada innostumaan ja katsomaan asioita uusista näkökulmista. Kukaan ei voi avata toisen silmiä pakolla eikä saada häntä tulkitsemaan näkemäänsä toisin. Toista voi kuitenkin houkutella kiinnittämään huomio tiettyihin asioihin, inspiroida tekemään tulkintaa, auttaa raivaamaan omaa väylää ja vahvistaa itsetuntoa etenemään rohkeasti.

Johtaminen ei ole temppuvalikoima vaan kyvykkyyttä ohjata yhteisen näkemyksen synnyttämistä ja toteuttamista. Mahdollisuuksia on monia ja on turha kuvitella, että valmentaja tietäisi aina oikean vastuksen ja osaisi viitoittaa oikean tien. Kukaan ei tiedä varmuudella tulevaisuudesta. Mutta hyvä johtamisen valmentaja osaa auttaa näkemään ja hoksaamaan sekä vahvistaa itseluottamusta tarttua haasteisiin. Hyvä valmentaja saa toisen kukoistamaan ja käyttämään potentiaaliaan sekä johtamisen kehittämisen onnistumaan.

Susanna Rahkamo
Senior partner

Pertec Consulting Oy

Tarvitsemme unelmia; on aika unelmoida

Olin marraskuussa Australiassa. Jokainen matkailija, kuten minäkin, törmää Australiassa käsitteeseen unelmointi tai unelma-aika (Dreaming, Dreamtime), joka on monitasoinen idea aboriginaalikulttuurin ytimessä. Aboriginaalit uskoivat, että alussa maailma oli muodoton. Ensimmäiset eliöt ja oliot alkoivat muovata sitä, ja tätä luomista on jatkunut aikojen alusta tähän päivään saakka ja jatkuu tästä eteenkinpäin. Jäin miettimään tätä moniulotteista käsitettä seuraavasta näkökulmasta.

Unelmointi on maailman luomista, se on tulevaisuuden tekemistä. Jokainen meistä tarvitsee unelmia. Tarvitsemme henkilökohtaisia unelmia, yhteisiä unelmia läheistemme kanssa, unelmia työyhteisössämme ja unelmia, miten rakennamme parempaa maailmaa.

Unelmat suuntaavat tunteemme, ajatuksemme ja tekomme kohti jotain merkittävää. Ne antavat meille energiaa ja syyn nousta aamulla ylös sängystä toteuttamaan niitä. Unelmien avulla luomme elämälle merkitystä.

Näin vuoden alussa on hyvä pysähtyä ja miettiä, mitkä ovat omat unelmasi tälle vuodelle. Mikä voisi olla hienointa, mitä voisin tehdä, kokea ja saavuttaa tämän vuoden aikana? Ja samalla miettiä, mitkä ovat suurimmat unelmani seuraavalle viidelle vuodelle. Unelmilla on ihmeellinen voima ohjata tiedostamatta toimintaamme kohti toteutumista. Kannattaa siis miettiä, mitä unelmoi, koska unelmat voivat muuttua todeksi.

Myös organisaatiot tarvitsevat unelmia ja visioita. Hyvin muotoillulla ja sisäistetyllä visiolla on suuri voima ohjata organisaation energiaa kohti päämäärää. Onko organisaatiollasi enemmän unelmia kuin muistoja? Professori ja bisneskirjailija Michael Hammer on todennut: ”Kun muistot ylittävät unelmat, loppu on lähellä”. Todella menestyvän organisaation tunnusmerkki on valmius luopua siitä, mikä teki siitä menestyksellisen ja aloittaa koko ajan tuoreesti alusta. Unelmointi ja jatkuva uudistuminen ovat keinoja tähän.

Johtaminen on tavallaan ”unelmabusinesta”. Johtajan on löydettävä omat unelmansa, mikä on itsensä johtamisen lähtökohta. Johtajan on myös löydettävä tiiminsä kanssa yhteinen unelma, jota lähtee toteuttamaan. Tarvitsemme organisaatioihimme paljon unelmajohtajia ja unelmatiimejä, jolloin saamme luovuuden ja innovatiivisuuden kukoistamaan organisaatioissamme.

Mikä on sinun suurin unelmasi tällä hetkellä? Miten aiot toteuttaa sitä tämän vuoden aikana? Elämä on unelma, joka odottaa toteuttajaa.

Pentti Sydänmaanlakka
Managing Director
Pertec Consulting Oy

PS.
Aborginaalikulttuurista, johtamisesta ja kestävästä kehityksestä lue Karl-Erik Sveibyn ja Tex Skuthorpen (2006) mielenkiintoinen teos: Treading Lightly. The hidden wisdom of world´s oldest people.

Perustoiminnot oleellinen osa kasvuyritysten johtamisen kehittämistä

Edellisessä blogi-kirjoituksessani toin esille taipaleensa alkuvaiheessa olevien yritysten kehittämiseen ja tukemiseen liittyen niissä tapahtuvan johtamisen kehittämisen tärkeyden: “Hyvän johtamisen istuttaminen kasvuyritykseen jo start-up –va­i­heessa on menestyksen kannalta yhtä tärkeää kuin itse liiketoiminnan sisältö”. Tätä seikkaa ei voi liikaa tuoda esille; Pertec’in älykkään johtamisen 7-tasoisen viitekehyksen eri osa-alueiden (ennenkaikkea oman itsensä johtaminen, avainhenkilöiden johtaminen, verkostojen johtaminen, ekosysteemin johtaminen) huomioonottaminen ja toteut­taminen kasvuyrityksissä on avainasemassa niiden matkalla kohti menestystään.

Kasvuyritystä rakennettaessa ei pidä kuitenkaan harhautua luulottelemaan, että pelkällä hyvällä johtamisella voisi saada yrityksen lentoon. Elleivät yrityksen perustoiminnot ole osaavissa käsissä ja niiden väliset kytkökset sujuvia sekä tehokkaasti organisoitu ei hyvä johtamisjärjestelmä tuo yksin muutosta aiempaa parempaan; liiketoiminta-ajatuksen kaupallista soveltamista tukeva myynti, markkinointi, tuotanto, jakelu, talous, henkilöstön kehittäminen ja hallinto on kaikki saatava iskukykyisiksi ennen kuin kokonaisuus toimii. Johtaminen vaatii kohteensa.

Pertec’in vast’ikään PKT-yritysten keskuudessa teettämän pienimuotoisen kysely­tutkimuksen mukaan esimerkiksi PKT-sektorin yritysten johdon talous- ja kirjanpito-osaaminen sekä ylipäätään ymmärrys liiketoiminan talousprosessin lainalaisuuksista on yllättävän heikolla tasolla. Vaikka toisin voisi kuvitella yritystoiminnan kannattavuuteen, kassanhallintaan ja vakavaraisuuteen liittyvät keskeiset käsitteet ja niiden väliset yhteydet eivät ole keskimäärin PKT-yrittäjille mitenkään selviä. On syytä olettaa, että samantyyppinen tilanne on arkipäivää myös esim. myynti-, markkinointi-, projektinhallintatoiminnoissa.

Jotta yllä esitetty haaste saataisiin otettua huomioon – ja ratkaistua – Pertec panostaa tällä hetkellä voimakkaasti aiempaan laajaan tutkimustyöhönsä perustuvaan tuote­kehitykseen kasvuyritysten älykkään johtamisen viitekehyksen rakentamiseksi. Tässä kehitystyössä punaisena lankana on, että sen tuloksena syntyvä viitekehys muodostaa alustan, jonka puitteissa yritystoiminnan keskeiset ja mahdollisesti erikseen rakennettavat perus­toiminnot priorisoidaan ja istutetaan saumat­tomasti älykkään johtamisen eri osa-alueiden muodostamaan infrastruktuuriin. Lopputuloksena on johtamisen kannalta hajautettu kokonaisuus, jossa älykkyys kumpuaa ei pelkästään johtajien ja johdettavien välisestä kommunikaatiosta vaan myös hallitusti organisoidusta ja rautaisesta perusosaamisesta.

Mikä perusosaamisalue sinun mielestäsi on suomalaisissa kasvuyrityksissä kaikkein huonoimmalla tolalla?

TkT Juha Hynynen
juha.hynynen(at)pertec.fi
Pertec Consulting Oy