Johtoryhmän voi saada johtamaan ja innostumaan

Useimmiten johtoryhmien yhteinen ajankäyttö pitäytyy kokouksissa tapahtuvaan historiatiedon välitykseen, budjetointiin, byrokratiaan ja sisäiseen toimintaan liittyviin ongelmien ratkomiseen. Eräs johtoryhmän jäsen totesikin työpajassamme, että
”väki on kuulemma noteerannut, että tulemme JoRy-kokouksista hiihtäen ja päät roikkuen”.

Jon Katzenbach on määritellyt toimivaksi tiimiksi pienen joukon ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja, ja jotka ovat sitoutuneet yhteiseen tarkoitukseen ja tavoitteisiin, ja toimintaan, josta kokevat olevansa yhteisesti vastuullisia.

Johtoryhmää ei saa tuloksekkaaksi johtotiimiksi, ellei sillä ei ole yhteistä tulkintaa organisaation visiosta, strategiasta ja niistä tavoitteistaan, joiden saavuttamisesta se vastaa. Johtoryhmän toiminnan kehittämisen voikin aloittaa yksinkertaisesti kysymällä, mitkä ovat niitä johdon prioriteetteja, joiden toteutumisesta olemme kollektiivisessa vastuussa. Ja, miten johdamme niitä yhdessä? Yleensä listan kärkeen tulee asioita, kuten suunnan näyttäminen, strategisten hankkeiden toteuttaminen, muutoksen johtaminen, innovaatiojohtaminen, resurssien ketterä allokointi, merkittävät asiakkuudet ja kumppanuudet, markkinaoperaatiot ja johtamis- ja toimintakulttuurin kehittäminen. Kun näiden sisällöstä on saatu aikaan yhteinen tulkinta ja priorisointi, alkaa pohdinta missä määrin ja miten niitä johtotiimi yhdessä johtaa.

Yhtenäisen johtotiimin jäsenet ovat oivaltaneet jakavansa koko organisaation johtotehtävän. Käytännössä hän joutuu joskus tekemään yksikkönsä kannalta hankaliakin ratkaisuja, kun yhteinen etu sitä edellyttää. Mikko Kososen ja Yves Dozin Fast Strategy -kirjassa tätä kuvataan osuvasti johdon kollektiiviseksi sitoutumiseksi. Se on paljon vaativampaa kuin vain nuijia porukalla päätöksiä.

Vasta kun johdon strateginen yhtenäisyys on saavutettu, voidaan ryhtyä kehittämään johtotiimin toimivuutta.

Toimivuuden kehittämistä lähestytään usein yhteisen ajankäytön, kuten kokousagendan näkökulmasta. Hyvät kokouskäytännöt ovat toki tärkeitä, mutta huipputiimin avainkyvykkyydet ovat muualla. Arvostammeko ja luotammeko toisiimme? Avaanko vastuualuettani toisten sparrattavaksi? Onko osaamisemme ja ajattelutyylimme riittävän monipuolista? Sallitaanko kyseenlaistaminen, siedämmekö riskejä ja epäonnistumisia? Nautimmeko kollegan onnistumisesta? Opimmeko ja uudistumme jatkuvasti? Johdammeko esimerkillisesti? Toimiiko jaettu johtajuus käytännössä? Kuuntelemmeko toisiamme, henkilöstöä ja asiakkaita? Onko kokouksissamme tunteita mukana? Maajoukkuevalmentaja Jukka Jalosen kokemuksen mukaan ”hiljainen joukkue on ongelmallisin – se ei voita ikinä mitään”.

Strategisissa suunnanmuutoksissa, kovassa kilpailussa ja näinä toimintaympäristön turbulentteina aikoina yhtenäinen ja toimiva johtotiimi voi olla se ratkaiseva tekijä, joka erottaa huippuorganisaatiot keskinkertaisuuksista.

Kun haluat kuulla lisää kokemuksistamme johtoryhmän kehittämisestä huipputiimiksi, ota yhteyttä.

Mauri Metsäranta
Partner, Pertec Consulting Oy
mauri.metsaranta(at)pertec.fi

Onko sinulla ba?

Tapaan työssäni ja eri rooleissani paljon erilaisia ihmisiä, erilaisin taustoin ja erilaisissa elämäntilanteissa. Hyvin usein puhe kääntyy työhön ja työyhteisössä ajankohtaisiin asioihin. Turhan paljon pinnalla tuntuvat olevan kustannussäästöt, YT-neuvottelut, toistuvat muutokset, stressi ja jaksaminen. Erityisen ilahduttavaa on tavata ihmisiä ja vierailla työyhteisöissä, jossa huomioidaan, palkitaan hyvästä työstä ja välitetään. Tällaiset työyhteisöt tuntuvat menestyvän hyvi. Kun ihminen huomataan ja hän kokee olevansa osa kokonaisuutta, niin hän tekee parhaansa myös yhteisten tavoitteiden hyväksi. Syntyy työn imua, kuten kollegani Kristiina kirjoitti blogissaan.

Miksi niin moni kokee olevansa irrallaan? Jääkö se strateginen ajattelu sittenkin niin kauas omasta arjesta, että omaa rooliaan ja merkitystään yhteisössä ei enää näe? Varsinkin isoissa muutostilanteissa tuntuu, että yhteisöllisyys organisaatioissa murenee jokaisen pelätessä oman asemansa puolesta. Keskijohto on usein siellä tukalassa asemassa, kun oma pesti on vaakalaudalla (taas kerran!) ja samalla pitäisi kuitenkin tukea omaa tiimiä tekemään tulosta. Hyvästä johtamisesta kaikki tietenkin lähtee, mutta miten sitä vaalitaan myös vaikeina aikoina?

Miten tehdään strategioista totta, kannustetaan operatiivisten innovaatioiden syntyä ja luodaan liimaa hajautuneesti toimivaan organisaatioon? Vierailin viime viikolla asiakkaalla, jossa joudumme miettimään näitä hyvin konkreettisesti, kun sähköiset viestintäkanavat eivät ole käytettävissä.

Niin: kaikkien päivä ei ole täynnä sähköposteja ja surffailua. Olemme erilaisia ja työmme luonne ei välttämättä edellytä - tai edes salli - joka paikkaan mukaan tulevaa nettiä. Tuossa työyhteisössä kolmensadan henkilöä hajautuu lähes kahteensataan toimipisteeseen, eikä tietotekniikka todellakaan ole arjen keskeisin asia. Miten tässä tilanteessa tavoitetaan ihmiset, luodaan yhteistä käsitteistöä ja toimintakulttuuria? Jalkautetaan strategioita? Ollaan yhteisöllisiä?

Arkisesti ja konkreettisesti: puhumalla ymmärrettävällä kielellä strategioista ja purkamalla ne arkeen merkityksellisiksi asioiksi. Tapaamalla ja keskustelemalla. Kuunnellen ja huomioiden. Kehittämällä ja kehittyen hyvän johtajuuden saralla. Luomalla tiloja ja tilanteita, ”jossa yksilö tiedostaa itsensä osaksi sitä ympäristöä, josta hänen elämänsä on riippuvainen.” Nonaka, tietämyksen hallinnan guru kumppaneineen kutsuu tällaista maailmaa nimellä ”ba” (Nonaka, I., Toyama, R. and Konno, N. (2000). ‘SECI, Ba, and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation’)

Hyvä johtajuus auttaa tiedostamaan ja rakentamaan maailmoja, jossa luodaan yhteisiä merkityksiä ja ollaan osa kokonaisuutta. Osallisuus sitouttaa ja motivoi. Liimaa yhteen.

Missä ja millainen on sinun ba?

Marita Hänninen
marita.hanninen@pertec-consulting.com

Who needs strategic thinking?

Last week, my colleague, David, and I facilitated a leadership workshop with a group of talented leaders working at one of Finland’s largest companies.  When discussing and defining strategic thinking, one participant contributed “seeing the whole field” as the definition of strategic thinking.  This definition inspired me to write our blog on the topic of Strategic Thinking. 

So, who needs strategic thinking?  To answer this question, I think it is useful to reflect on one of the key attributes of strategic thinking in practice:  systems perspective, or as our savvy participant put it, “seeing the whole field”.  Liedtka states that "a strategic thinker has a mental model of the complete end-to-end system of value creation, his or her role within it, and an understanding of the competencies it contains."[1] In short, anyone who is part of implementing a strategy (plan) needs to think strategically. Indeed, strategic thinking is not a competency reserved for top management or even just for the makers of strategy.  Rather, strategic thinking is a competency required from anyone involved in the implementation of strategy.  There are three levels of strategic thinking individuals in organizations need to master.

On a general level, understanding the strategy, strategic goals and the role of the business unit in achieving these goals creates the frame for meaningfulness in the workplace.  Ideally, each individual should be able to express quite succinctly what is the plan of their organization to accomplish their dream?  In other words, what is the strategy that takes them to their vision?

At a team level, individuals need to understand how their team contributes to the plan of the organization and what are the interdependencies between and among teams to reach that plan.  This insight builds individual awareness of the network of efforts required to fulfill the strategy. 

At the most essential level, at the individual level, we need to understand the connection between individual performance and the organizational strategy.  As individuals, we need to understand how our work and the objectives contribute to the strategy.  How do I contribute to the implementation of the strategy and fulfillment of the vision?  Clarity in this area creates individual responsibility towards the organizational strategy. 

Continuous strategic thinking at these three levels is essential to build the meaningfulness, insight and responsibility required for rational and emotional commitment to the strategy.  When we learn to think strategically across all levels of the organization, we will be able to implement organizational strategies with the mind and soul. Is it time that we all do some strategic thinking? 

Laura Vargas
laura.vargas@pertec.fi
Partner at Pertec Consulting

---

[1] Liedtka, J. M. (1998), “Linking Strategic Thinking with Strategic Planning”, Strategy and Leadership, 26(4), 30-35.

Työn imu tarttuu

Lähdetkö aamuisin mielellään töihin?
Koetko työsi mielekkääksi?
Nautitko työstäsi?
Oletko ylpeä työstäsi ja sinnikäs myös vastoinkäymistenkin hetkinä?

Työn imulla tarkoitetaan aidosti myönteistä tunne- ja motivaatiotilaa työssä. Työn imua voidaan kokea kaikissa ammateissa ja kaikilla aloilla. Työn imun kokemus on myönteisessä yhteydessä työntekijän terveyteen ja onnellisuuteen. Lisäksi työntekijöiden kokema työn imu vaikuttaa positiivisesti hyvään työsuoritukseen ja organisaation taloudelliseen menestykseen.

Hollantilaiset työ- ja organisaatiopsykologian tutkijat Wilmar Scaufeli ja Arnold Bakker ovat työn imu (work engagement) –tutkimuksen pioneerit. Tutkija Jari Hakanen Työterveyslaitokselta on kehittänyt ja validoinut suomalaisen työn imu –käsitteen. Työterveyslaitoksella on tutkittu yli 16 000 suomalaisen työntekijän ja johtajan kokemusta työn imusta. Tulosten mukaan toimialasta ja ammatista riippuen vähintään joka kymmenes kokee työn imua päivittäin. Useissa ammateissa joka viides tai kuudes kokee päivittäistä työn imua. Toimialasta riippumatta kaksi kolmesta suomalaista työntekijästä kokee tarmokkuutta, omistautumista ja uppoutumista vähintään kerran viikossa.

Jotta työntekijät aidosti kukoistaisivat työssään, tulee heidän kokea työn imua useammin kuin kerran viikossa. Suomessa naiset kokevat työn imua useammin kuin miehet. Iäkkäämmät työntekijät kokevat työn imua useimmin kuin nuoret ja määräaikaiset työntekijät kokevat työn imua useimmin kuin vakinaiset työntekijät. Hakasen mukaan työn imulle näyttää olevan hyväksi, mitä useampia lapsia kotona. Naisia, iäkkäitä työntekijöitä, määräaikaisia ja pienten lasten vanhempia luonnehditaan usein työelämän oireilijoiksi, mutta heissä löytyy hyvinvointipotentiaalia, jota organisaatioiden kannattaa vaalia!

Työn imussa toimii myös vastavuoroisuuden periaate: kun hyvä johtaminen ja työolot synnyttävät työn imua, haluaa työntekijä tehdä työnsä parhaalla mahdollisella tavalla. Työn imulla on myös ominaisuus tarttua työntekijästä toiseen tai tiimistä yksilöön.

Kristiina Halonen
Pertec-Consulting Oy

Elämänilo

Oli ihana maanantaiaamu- aurinko paistoi, linnut lauloivat, ilmassa tuoksui kevät. Tunsin suurta iloa siitä että elän. Aloin miettimään mitä on elämänilo. Miksi olen nyt onnellisempi kuin nuorempana?

Mistä elämänilo kumpuaa? Helppoa on nimetä asiat jotka vievät sen: jos ei ole terveyttä, itsemääräämisoikeutta tai yhtään läheistä ihmissuhdetta, on todennäköisesti melko onneton. Tuskin myöskään ylirasittunut tai sorrettu ihminen kokee iloa
Mitkä asiat lisäävät elämäniloa? Mitä filosofit, yhteiskuntatieteilijät ovat sanoneet asiasta?

“Ihmiselle on enemmän etua siitä, että kukin saa elää mielensä mukaan kuin että hänet pakotettaisiin elämään niin kuin kaikista muista näyttää parhaalta.” John Stuart Millin edustamaan utilitarismiin liittyy myös moraalikäsitys, jossa teon on tuotettava mahdollisimman paljon onnellisuutta mahdollisimman monelle ihmiselle.
Tulkinta: Elää omaa elämäänsä, kuten itse parhaaksi näkee mutta muut huomioiden?

“Ajattelemme harvoin sitä mitä omistamme mutta aina sitä mikä meiltä puuttuu.” Arthur Schopenhauerin mukaan ihmiset ovat aineellisen halun ikuisesti piinaamia, järki mahdollistaa inhimillisen kärsimyksen. Emme voi todistaa järjen avulla, että mielemme kuva ulkoisesta maailmasta vastaa todellisuutta. Halut ja pelot heräävät silloinkin kun tietoinen mieli haluaisi pitää ne aloillaan.

Tulkinta: Nauttia siitä, mitä on? Rauhoittaa mieli ylenpalttisilta ja varsinkin negatiivisilta ärsykkeiltä?

“Elämämme on yhtä loputon kuin näkökenttämme on rajaton.”

Ludvig Wittgensteinin mukaan maailma, jossa elämme, on aistisisältöjen maailma, mutta maailma, josta puhumme, on fysikaalisten objektien maailma. Emme opi peliä sääntöjä oppimalla, vaan opimme säännöt oppiessamme pelaamaan peliä.

Tulkinta: Olla mieleltään avoin ja oppia rakentavassa vuorovaikutuksessa, samalla itseään reflektoiden ja kehittyen?

Eri näkökulmien tutkimisen jälkeen löydän vielä Sören Kierkegaardin lauseen, joka tuntuu kokoavan yhteen rönsyilevän pohdintani: “Mitä on ilo tai iloisena oleminen? Se on olemista todella itsenään läsnä.

Elina Välimaa
Pertec Consulting Oy

Julkisen sektorin johtamisen haasteet; staattisesta hallintojärjestelmästä dynaamiseen johtamisjärjestelmään

Julkisella sektorilla on tärkeä rooli toimivan, tehokkaan, turvallisen ja inhimillisen yhteiskunnan rakentamisessa. Tänä päivänä julkiseen sektoriin kohdistuu lukuisia haasteita. Hidastuva talouskasvu, lisääntyvä velkaantuminen ja väestön ikääntyminen edellyttävät aiempaa tehokkaampaa toimintaa julkiselta sektorilta.

Meidän on pystyttävä muuttamaan perinteinen staattinen hallintojärjestelmä dynaamiseksi ja innovatiiviseksi johtamisjärjestelmäksi. Julkisella sektorilla tarvitaan johtamisen vallankumousta, jossa rohkeasti kyseenalaistetaan nykyiset toimintatavat sekä puretaan turhaa byrokratiaa ja yksinkertaistetaan johtamisjärjestelmää.

Laajamittaisella strategisen ajattelun kehittämisellä on tärkeä rooli julkisen sektorin uudistamisessa. Siellä on määriteltävä uudenlaista tahtotilaa, visioita ja arvoja sekä toimintakulttuuria, mikä pohjautuu laaja-alaiseen yhteistyöhön. Tämä edellyttää verkostomaista toimintatapaa ja verkostojohtamisen parempaa hallintaa sekä pyrkimistä pois jäykistä hierarkioista.

Jatkuvan uudistumisen periaatteet pitää saada käytäntöön myös julkisella sektorilla. Luovuutta ja innovatiivisuutta on korostettava; tehokkuus ei tyypillisesti kasva enää tekemällä enemmän vaan tekemällä asiat uudella tavalla. Innovaatiojohtaminen tulee ottaa laatujohtamisen rinnalle toimintaa kehitettäessä. Jopa radikaalit innovaatiot saattavat olla tarpeellisia nykyisessä tilanteessa ja tärkeää on toimia riittävän nopeasti.

Myös perinteinen johtaminen kaipaa pikaista uudistumista. Meidän on päästävä perinteisestä hallintoalamaisjohtajuudesta jaettuun ja kollektiiviseen johtamiseen. Perinteinen kolmen K:n johtaminen (käske, kontrolloi, korjaa) ei enää riitä vaan on mentävä enemmän kohti kolmen I:n johtamista (innostu, innosta ja innovoi).

On erittäin rohkaisevaa, että tänä päivänä haetaan laaja-alaisesti tällaista uudenlaista johtamisen viitekehystä. Myös valtioneuvosto on asettanut laajan työryhmän (www.johtamisverkosto.fi/) määrittelemään, mitä on hyvä johtaminen tänä päivänä ja miten se siirretään käytäntöön.

Pertec on jo yli kymmenen vuotta kehittänyt omaa malliaan hyvästä johtamisesta, jonka olemme nimenneet älykkääksi johtamiseksi. Älykäs johtaminen on johtamisen innovaatio siinä mielessä, että se on kyseenalaistanut vanhan alistavan johtamisen viitekehystä ja rakentanut uutta valistavan johtamisen viitekehystä.

Johtaminen nähdään laaja-alaisena kollektiivisena prosessina, joka tapahtuu monella tasolla. Johtaminen tapahtuu tiimeissä ja verkostoissa, jotka mahdollistavat uudenlaisen yhteistoiminnan. Hierarkkinen, byrokraattinen ja kontrolloiva organisaatio ei enää pärjää nopeasti muuttuvassa ympäristössä verkostomaiselle, itseohjautuvalle ja avoimeen yhteistoimintaan perustuvalle organisaatiolla.

Olemme päässeet soveltamaan näitä älykkään johtamisen ajatuksia monessa julkisen sektorin organisaatioissa ja todenneet, että niillä pystytään vastaamaan hyvin tämän päivän suuriin haasteisiin. Älykäs johtaminen ei ole mikään uusi ”ismi” vaan konkreettien viitekehys, jolla voidaan uudella tavalla kuvata hyvää johtamista erilaisissa organisaatioissa. Se pyrkii yhdistämään hyviä käytäntöjä sekä yksityiseltä että julkiselta sektorilta. Näitä hyviä käytäntöjä soveltamalla rakennetaan dynaamisia johtamisjärjestelmiä vastaamaan nykyisiin polttaviin haasteisiin myös julkisen sektorin organisaatioissa.

Pentti Sydänmaanlakka
Managing Director
Pertec Consulting Oy

Muutokset onnistuvat, jos ihmiset haluavat muuttua

Edessämme on maamme lähihistorian ehkä suurin muutoshanke, nimittäin kuntauudistus. Jokaisella tuntuu olevan erilainen tulkinta siitä, miten ja miksi muutos tulisi tehdä tai jättää tekemättä. Hakut ja lapiot kolisevat, kun poteroita kaivetaan niin suurissa kuin pienissä, hyvinvoivissa kuin köyhissä kunnissa. Kuntavaalien läheisyys varmistaa, että kuntalaisille maalataan  riittävästi muutoksesta tai sen tekemättä jättämisestä aiheutuvia kauhukuvia. Ei näytä lupaavalta.

Muutokset ovat erilaisia ja samoin niiden toteutustavat

Pakotetuille muutoksille ei ole vaihtoehtoja. Ne toteutetaan määrätietoisesti ja mahdollisimman ripeästi. Yrityskauppa, lomautukset ja henkilöstövähennykset ovat tyypillisiä pakotettuja muutoksia. Pakotetut muutokset ovat useimmiten seurauksia strategista virheistä, huonosta ennakoinnista ja vitkuttelusta. Ne ovat lähes aina traumaattisia kokemuksia ja jatkokehittämiseen kuluu paljon voimavaroja. Systemaattiset muutokset, kuten toimintamalli- ja organisaatiomuutokset, eivät tapahdu ilman henkilöstön merkittävää myötävaikutusta. Onnistuminen edellyttää yhteistä tulkintaa muutoksen tarpeista ja kollektiivista sitoutumista toteutukseen. Kolmas muutostyyppi on syntyvä, emergenttinen muutos, joka lähtee tekijöistä itsestään. Ihmiset tarttuvat tarjolla oleviin mahdollisuuksiin ja uudistuvat jatkuvasti itsekin. Toivottavaa tietenkin on, että saisimme painopistettä siirtymään juuri tähän jatkuvaan uudistumiseen.

Uudistuminen edellyttää sekä rationaalista että emotionaalista sitoutumista

Perinteiset muutoksen johtamisen mallit, kuten John Kotterin 8 askeleen oppi, vetoavat rationaaliseen ajattelukykyymme. Usein niiden lähtökohtana on uhka, ns. burning platform, jonka muutoksen ”pääsuunnittelija” todistaa ainoaksi totuudeksi ja kauppaa ratkaisunsa muille. Kokemukset kuitenkin osoittavat, etteivät näin johdetut muutokset enää nykyaikana tahdo onnistua. Syistä ja seurauksista jää puuttumaan yhteinen tulkinta ja ennen kaikkea emotionaalinen sitoutuminen muutokseen. Yhteisen näkemyksen ja sitoutumisen voimme saada parhaiten aikaan ratkaisukeskeisellä dialogilla.

Uskomuksistamme huolimatta me ihmiset emme käyttäydy kovin rationaalisesti. Neurotieteen uusimmat tulokset itse asiassa osoittavat, että uhkaavaksi kokemassamme tilanteessa kykymme analysoida, päättää, priorisoida, oppia ja olla luova heikkenee ratkaisevasti. Pakon edessä toimimme parhaimmillaankin reaktiivisesti ohjeita noudattaen. Laumaolentoina olemme herkkiä toimintavapauksistamme ja omasta asemastamme. Merkitykselliseksi kokemamme tehtävät kyseenalaistetaan. Mietimme pärjäämmekö uudessa tilanteessa ja mitä muutos merkitsee omalle yhteisölle. Lisätään soppaan epätietoisuutta, huhuja ja ripaus kyynisyyttä, niin saamme tuottavuuden puolittumaan.

Onnistunut muutos edellyttää hyvää asioiden ja ihmisten johtamista ja avointa vuorovaikutusta. Muutoksissa meistä jokainen voi vaikuttaa siihen lisäämmekö epävarmuutta ja pelkoa vai hälvennämmekö niitä. Tunteet ohjaavat ajatteluamme. Tunnistamalla tunteet, voimme vaikuttaa niiden tulkintaan. Kun kiinnitämme huomiomme uhkien sijasta mahdollisuuksiin, kykenemme parempaan järkeilyyn ja luovuuteen. Samoin voimme vaikuttaa työtovereihimme viemällä omalta osaltamme tunneilmastoa positiiviseen suuntaan.

Pertec auttaa asiakkaitaan ennakoimaan, onnistumaan muutosten toteutuksessa ja uudistumaan niin organisaatio kuin yksilötasollakin. 

Mauri Metsäranta

Partner

Pertec Consulting Oy