Miten ideat rakentuvat ja innovaatiot syntyvät?

”Heureka”, sanoi Arkhimedes, kun astui kylpyammeeseen ja veden pinta nousi. Syntyi oivallus epämääräisen muotoisen tilavuuden tarkasta mittaamisesta. Tarina kertoo, että kuningas oli esittänyt kysymyksen: ” Miten voin olla varma, että kruununi on puhdasta kultaa.”

Pulman esittäminen laittoi Arkhimedeen alitajunnan liikkeelle ja näköaistimus loksautti ratkaisun kuin salama kirkkaalta taivaalta. Arkhimedes hoksasi jalan tilavuuden vastaavan vedenpinnan kohoamisen suuruista tilavuutta ja ymmärsi, että siirtyvän veden avulla voisi määrittää kruunun koon tarkasti.

Psykologit ovat sittemmin pystyneet jäljittelemään, mitä mielessämme tapahtuu ja miten ideat syntyvät. Luovat ideat syntyvät kolmen erilaisen prosessin vaikutuksesta: konseptien siirtämisen, niiden yhdistämisen ja jatkokehittelyn. Toisinaan uusi oivallus on niin poikkeava, että sille on muodostettava oma kategoria, selitys ja käsitteistö.

Esim. Googlen itseohjautuvaa autoa, robottiautoa, voi pitää esimerkkinä uuden kategorian synnyttämisestä. Samalla se kuitenkin on aikaisempien keksintöjen robottien ja auton yhdistelmä, joka on muodostunut jatkokehittelyn seurauksena. Jo 1960-luvulta alkaneiden kokeilujen kulminoitumispisteeksi tuli ajatus erilaisten liikkeentunnistus- ja GPS- teknologioiden hyödyntämisestä. Niiden avulla auton tietokone kykeni hyvinkin tarkasti määrittämään oman sijaintinsa maapallolla samoin kuin etäisyytensä muihin objekteihin ja näin kulkemaan määränpäähänsä törmäämättä. Moni oivallus syntyy vielä kategorian jo muodostuttua ja niinpä robottiautokonseptikin siirtynee vielä moneen paikkaan ja tarpeeseen, ilmaan ja veden alle.

Ideointi ei pelkästään riitä vaan lisäksi vaaditaan kehittämistä ja sinnikkyyttä ideoiden toteuttamiseksi. Innovaatiot ovat käytäntöön vietyjä ideoita. Toteutuksen lisäksi markkinoille vieminen vaatii  markkinainnostuksen synnyttämisen. Robottiautonkin kanssa täytyy tehdä työtä, jotta ihmiset ymmärtäisi, mihin käyttöön kuljettamatonta ajoneuvoa voisi tarvita ja ymmärryksen synnyttämisen lisäksi heidät pitäisi saada muuttamaan käyttäytymistään, luopumaan ajamisesta. Lopullinen innovaatio tarvitseekin monen ihmisen yhteisluontia.

Ideat eivät synny tyhjästä vaan aivomme työskentelevät silloinkin, kun emme sitä huomaa ratkaisten mieltä askarruttavia kysymyksiä aivoihimme tallentuneiden konseptien avulla.

Mitä enemmän havainnoimme ja keräämme kokemuksia sitä enenemään luomme malleja aivoihimme. Kun harjoittelemme konseptien siirtämistä, yhdistelemistä ja uusien käyttötarkoitusten kehittämistä, sitä tuotteliaampia ideoijia meistä tulee. Kuten luovuustutkija Robert Stenberg sanoo: ”Luovuus on taito, jota voi kehittää.”

Nopeasti muuttuva maailma kaipaa jatkuvalla syötöllä uusia oivalluksia ja niiden ripeää toteutusta. Valmisteilla olevassa väitöskirjatyössäni paneudun näiden tutkimiseen. Onko sinun tiimisi harjoitellut oivallusten tuottamista ja niiden käytäntöön viemistä? Jos tarvitset apua, soittele J.

Susanna Rahkamo
Senior Partner
susanna.rahkamo@pertec.fi

Erilaisuudesta vahvuudeksi

Haasteet auttavat meitä kasvamaan. Kun venytämme oman osaamisemme tai totuttujen toimintatapojen rajoja, se avaa mahdollisuuden oivaltaa ja oppia uutta, uudistua.

Olen omalla urallani useamman kerran hypännyt uusiin haasteisiin uteliaana ja nöyränä, innokkaana oppimaan uusia tehtäviä ja kulttuureja. Vuosien aikana olenkin saanut työskennellä lukuisista eri maista ja kulttuureista tulleiden asiakkaiden ja kollegojen kanssa.

Taakse katsoen yksi innostavimmista oivalluksista uusissa tehtävissä on ollut oman jo opitun ja koetun näkeminen uudenlaisessa valossa: tätä osaan, tällä on arvoa, näin voin hyödyntää tuota kokemustani uudessa kontekstissa. Onnistumisen kannalta merkittävä asia on ollut omaan rooliin ja panokseen kohdistuvien tavoitteiden ja odotusten selkeys. Näiden osalta olen aina kokenut oman vastuuni suurena ja käyttänyt aikaa asioiden konkretisoimiseen keskustellen. Iso kysymys on aina ollut: mitä lisäarvoa tässä ympäristössä pystyn antamaan ja mitä uutta saamaan? Ei siis vain omana itsenäni, vaan osana tätä uutta kokonaisuutta.

Uusi toimintaympäristö, uudenlaiset osaamishaasteet ja uudet ihmiset edellyttävät meiltä aina oman itsemme uudenlaista asemoimista osana kokonaisuutta. Sama koskee tiimiä tai ryhmää, jonka kokoonpano muuttuu uuden ihmisen saapuessa tai jonkun lähtiessä siitä. Toiminnan tehokkuuden ja yhteisen onnistumisen kannalta on tärkeää, että uusi ”tiimiytyminen” tapahtuu mahdollisimman nopeasti.

Aloitttaessani osana Pertec-tiimiä alkuvuodesta 2012 sain ympärilleni monimuotoisen ryhmän huipputekijöitä. Tiimimme koostuu syntyperältään eri puolelta maailmaa tulevista, eri maissa opiskelleista ja työskennelleistä ihmisistä. Työkokemuksemme on eri toimialoilta ja tehtävistä. Olemme erilaisia, mutta viitekehys on yhteinen ja tavoittelemme samaa, eli kykyä tuottaa asiakkaalle mahdollisimman suurta lisäarvoa.

Kuten kollegani David edellisessä blogissamme kirjoitti, Pertecin hyvän johtamisen –viitekehys kantaa ja toimii eri kulttuuriympäristöissä ja maissa. Se on vahva perusta kaikelle toiminnallemme eri puolilla maailmaa operoivien asiakkaidemme kanssa.

Mikä tekee tiimistä ja saamastamme asiakaspalautteesta vahvan?

- Yhteinen perusta, tavoitteet ja viitekehys.

- Kulttuurien ja kokemuksen monimuotoisuus ja erilaisuus.

- Kyky arvostaa ja kehittää näitä erilaisia osaamisia synergisesti täydentämään toisiaan.

- Tahto ja kyky hyödyntää erilaisuutta lisäarvoksi asiakkaalle, kun käytämme aikaa asiakkaiden kuunteluun ja tarpeiden ymmärtämiseen. Valmennuksiemme sisältö muokataan aina asiakaslähtöisesti.

Vahvuus ei synny itsestään. Ryhmä yksilöitä ei ole vielä yhteen hiileen puhaltava ja erilaisuutta rakentavasti hyödyntävä tiimi, joka pystyy aidosti tuottamaan lisäarvoa.

Tiimi ei toimi tiiminä ellei sitä kehitetä tiimiksi ja tiiminä.

Miten sinun tiimistäsi tai johtoryhmästäsi tehdään yhä parempi?

Ota yhteyttä.

Marita Hänninen 

p. 040 566 0389 

marita.hanninen@pertec.fi

Coach

Teamcoach Organisaation kehittäjä

Partner

#pertecteamcoaching #ryhmäcoaching #johtoryhmävalmennus #hyväjohtaminen #leadingrenewal

Leading Renewal in Four Continents

Can Intelligent Leadership be exported?  Reading Abdi Jama’s inspiring blog last month, My Journey to Pertec, I was reminded of what was on my mind 8 years ago when I started my own Pertec journey. How well would an approach to leadership, born in the far North of Europe, work in other cultures?

Well, I soon found out. My first assignments with Pertec were in Sweden, Denmark and Saudi Arabia. I was not too worried about the Nordic neighbours. Of course there are cultural diferences that affect leadership style, for example consensus driven decision making in Sweden against the more challenging style to the team leader from team members typical in Denmark. But as the values underpinning Nordic societies are fairly similar, Intelligent Leadership should work out OK.

I was most worried about the client in Saudi Arabia: how would Intelligent Leadership play out so far from its home? Surprisingly, it was in Riyadh that I got the best reception. The group I worked with there was extremely diverse, with participants coming from all over the Middle East, Asia, Europe and the Americas. Here, I noticed something really interesting -  the more diverse the group I work with, then the greater the appeal of the Pertec approach to Leading Renewal.

In Saudi I learned that Intelligent Leadership is an approach from Finland, but it is also a global approach to leadership. Some of the features that give Intelligent Leadership this global appeal include:

• its holistic approach to the human being
• the need to use multiple sources of intelligence: rational, pragmatic, emotional, spiritual and cultural
• the strong emphasis on self-leadership as the starting point for all leadership
• its original base came from Pentti Sydänmaanlakka's global leadership experience
• it has been added to dynamically by the diversity we have in the Pertec team

Map areas marked in blue show recent areas of Pertec operations.
Pertec's journey in leading renewal has taken the team to over 30 countries in Four Continents.

And the journey will continue this spring as we have trips lined up in our team to Tanzania, Kenya, Namibia, USA, France, Italy and the UAE. I’m leaving for Somaliland on Saturday and look forward to telling you in my next post about the leadership challenges in East Africa.


David Goddard
Senior Partner

Miten älykkäästi organisaatiosi onnistumista johdetaan?

Kevään johtamisen vuosikello osoittaa tilinteon aikaa. Organisaatioiden johtotasolla lasketaan yhteen päättyneen kauden tuloksia ja arvioidaan mennyttä suoriutumisen mittarien valossa.  Vuoden alku merkitsee myös koko organisaatiota ja erityisesti esimiehiä työllistävää tulos-, kehitys- ja tavoite- keskustelujen rumbaa. On lupa pysähtyä katsomaan peruutuspeiliin, mutta ennen kaikkea suunnittelemaan kilpailukykyistä reittiä tulevaisuuteen. Työtunneiksi ja euroiksi muutettuna tämä on monelle työyhteisölle johtamisen tärkein vuotuinen investointi. Tuottaako investointi toivottua tulosta?

Valitettavasti lukuisien asiakkaillamme toteuttamiemme Älykäs Organisaatio -analyysien perusteella voimme kiistatta osoittaa, että toimintatavoissa on vielä paljon kehitettävää. Huolestuttavaa on, kuinka strategia jää vieraaksi suurimmalle osalle organisaatiota. Eri osapuolia aktivoivat uudet keskustelukäytännöt ja aito vuorovaikutus strategisen ajattelun vahvistamiseksi puuttuvat. Uusien toimintamallien kehittämisen sijaan strategiat kommunikoidaan Powerpoint-dioina, intran tai vuosikatsauksen hengettöminä julistuksina. Pahimmassa tapauksessa henkilöstö lukee uudesta strategiasta lehdistä julkaistuista kokosivun mainoksista.

Strategia ohjaa yksilön, tiimin ja koko organisaation uudistumista. Painopisteen tulee olla uuden tekemisessä ja sen onnistumisen varmistamisessa eikä menneiden ja jo hallinnassa olevien suoritteiden kirjaamisessa. Tämä vaatii jatkuvaa keskustelua eri osapuolten välillä. Tahtotilaa kuvaavat sanat on puettava yksilö- ja tiimitasolla uudenlaiseksi tekemiseksi. Puhutaan strategisen ajattelun ja toiminnan kulttuurin luomisesta. Ei kovinkaan helppo tehtävä. Uusien tietojen ja taitojen opettelu vaatii paljon aikaa ja energiaa, lukemattomia yrityksiä ja erehdyksiä, uusien mittareiden luomista ja arviointimenetelmien kehittämistä. Erityisen haastavaa uusien toimintamallien vakiinnuttaminen on asiantuntijaorganisaatioissa, joissa yksilöiden tunteet, motivaatio, ristiriidat, jaksaminen ja monet muut ”häiriötekijät” jarruttavat tekemistä.

Auditointiemme tulokset osoittavat, että strategian konkretisointi kaikkien yksiköiden ja työntekijöiden vuositavoitteisiin esim. strategisten hankkeiden muodossa vaatii määrätietoista kehittämistä. Jostakin tekemisestä pitää luopua, jotta jää tilaa uuden kehittämiselle. Uusia tavoitteita ei voi olla kovin monta ja ne on kyettävä aktivoimaan koko tiimin yhteiseksi uudistumista edistäväksi toiminnaksi. Asiakkaalle tuotettava kilpailukykyinen lisäarvo on kiinni yksilön, tiimin ja koko organisaation jatkuvan uudistumisen onnistumisesta.

Jokaisen on löydettävä oma sisäinen palo uudistumisen tien löytämiseksi. Se vaatii meiltä kaikilta huolellista valmistautumista yksilön ja tiimin kehityskeskusteluihin. On pystyttävä kiteyttämään, missä uusissa asioissa ja tehtävissä tulee onnistua, jotta olemme vuoden päästä lähempänä yhteistä tavoitettamme. Enää ei riitä, että keskustelut käydään esimiesvetoisesti ja ilman kaikkien osapuolien valmistautumista ja tinkimätöntä sitoutumista.

Keväisen keskustelukierroksen jälkeen johdolla pitäisi olla selvä näkemys määrällisten ja laadullisten mittareiden näkökulmasta, mitä liikkeellelähtöjä strategian toimeenpanossa saavutettiin. Harva johtoryhmä kuitenkaan arvioi, saati käsittelee keskustelujen yhteenvetoja. Johdon pitäisi olla myös tietoinen, mitkä toimenpiteet vaativat erityistä tukea. Pertecin suorituksen johtamisen arviointi on johdolle oiva työkalu, joka kertoo prosessin toimivuudesta, tavoitteiden asetannasta, keskustelukäytännöistä ja monista muista yksityiskohdista. Kokeile ja totea, mistä löytyvät oman organisaatiosi kehittämisen painopisteet.

Mauno Tirkkonen

Senioripartneri ja -konsultti

How to reignite the true business value of performance management?

Performance management is the system that brings together the key elements that make a company successful.  As such, business leaders interested in leading towards success should be excited to design and keep alive the performance management system in their organizations.  Instead, we often observe that performance management is neglected, or perceived as an “HR issue”.  While HR teams should be very proud to have the success of the business put on their shoulders, it is not enough that one team is responsible for such a fundamental part of the business.  In many organizations, performance management is old fashioned, bureaucratic, complicated and, frankly, works against achieving business results and creating employee engagement. Companies interested in success should have a simple up to date performance management system that complements and connects the different key elements of the business and is vital part of an inspiring workplace. 

We define performance management simply as the system that brings together the key business elements required for success.  Performance management is grounded on the values, strategy and core competencies required to succeed in a specific business environment and it is linked with other management systems.  Strategic thinking helps employees create these connections.  At the heart of performance management, we distill this bigger picture through self-reflection and dialogue with team and manager into inspiring unit, team and individual targets.  Through supportive coaching and positive and constructive feedback we pave the way to results.  These results are evaluated objectively, rewarded fairly and areas of development identified.  These development areas are supported and followed up with development plans in a positive way that inspires employees to excellence. The aim is to create intelligent organizations where efficiency, renewal and wellbeing are balanced. This is not a linear system rather performance management is a continuous system, continuously supporting business results.

Business leaders who recognize the true value of performance management and design a system that inspires and supports employees to success will create a competitive advantage in their organizations.  Savvy recruits and current employees will soon demand that performance management systems be revamped to meet today’s business needs and aspirations.  Steven Rice from Juniper Networks “is responsible for leading Juniper Networks’ people strategy of creating an inspired community of people able, committed, and empowered to achieve amazing success.” An integral part of this people strategy is a performance management system that recognizes the whole human at work, is future oriented, based on continuous dialogue and excludes forced rankings. 

How are you creating a competitive advantage through a modern performance management system in your organization?

 

Laura Vargas

laura.vargas@pertec.fi

+ 358 45 319 2330

Senior Partner at Pertec Consulting