Meistä kaikista tulee tietotyön yksityisyrittäjiä!

Tuntuu kuin suomalaisen yhteiskunnan ja työelämän perusta murentuisi. Monet isot yritykset ovat pulassa, skaalaetua ei enää saavuteta entiseen malliin, markkinat sulavat alta, tehottomuutta ei enää voida rahoittaa lihavilla voitoilla. Mikä se uusi suunta sitten on? Onko tulevaisuuden suunta ketterissä, osaamiseen perustuvissa yrityksissä? Jos näin on, mitä se tarkoittaa minulle työntekijänä? Miltä tulevaisuus voisi näyttää parhaimmillaan, mietitäänpä…

Lähitulevaisuuden visio: minusta tulee - hienosti sanottuna - oman arvonluontiprosessini ohjaaja ja kehittäjä. Siis oman onneni seppä. Omat vahvuudet, ydintaidot ovat kirkastettuina ja kehittämiskohteet tiukasti analysoituina. Minulla on rautainen kyky johtaa itseäni sekä toisaalta kyky antaa maksimaalinen panos yhteistyössä muiden kanssa. Itsensä kehittäminen tapahtuu ketterästi, ei ole vuosisuunnitelmaa, on kuukausisuunnitelma. Omat osaamiset, projektireferenssit ja palautesalkku säilyvät digitaalisessa muistissa ja ovat työmarkkinoilla avoimesti saatavilla. Olen ammattilainen isolla A:lla. Nautin työstäni. Minua ei mikromanageerata vaan saan valita ajan ja paikan, jossa työtäni teen. Samalla olen kuitenkin tuottavampi kuin koskaan, kuten digiguru Ville Tolvanenkin kirjoittaa loistavassa blogissaan: http://villetolvanen.com/2014/05/19/tuottava-ihminen/.

Lähitulevaisuuden unelma: teen töitä oppiville organisaatioille, jotka ovat kilpailijoitaan parempia liiketoiminnan joka osa-alueella: markkina-osuudessa, innovoinnissa, tuottavuudessa ja laadussa. Näiden yritysten palkkaamat ammattilaiset saavat yksilöllisiä ja modulaarisia osaamisen kehittämisen palveluja sekä esimiespalvelua, joka keskittyy yksilön potentiaalin maksimointiin sekä voittajatiimien rakentamiseen ja yhteisen vision luomiseen. Oppiminen tapahtuu itseohjautuvissa verkostoissa. Lisäarvoa syntyy kun mahdollistetaan uutta luovat oivallukset ja aidot hyödyt asiakkaalle. Merkityksen luominen, merkityksen kautta tapahtuva strateginen ohjaus on johtamiskulttuurin ydin, ei nykytilan tarkka, tayloristinen mittaus. Tästä samasta unelmasta puhuu Filosofian Akatemian Lauri Järvilehto, joka peräänkuuluttaa työnantajien vastuuta mahdollistaa innostava työ. Lue lisää joukkokukoistuksesta: http://ajattelunammattilainen.fi/2014/05/26/kohti-joukkokukoistavaa-suomea/

Rautainen ammattilainen, joka valitsee itse missä ja miten työtään tekee. Jatkuva uuden oppiminen kukoistukseen tähtäävässä ympäristössä.. Kun mietin tulevaisuuttani, alan jo innostua – olisinpa jo siellä. Ja nyt kun oikeastaan mietin tarkemmin – minähän olen jo aika lähellä unelmaani!

Entäpä sinä, mitä tunteita se sinussa herättää?

Elina Välimaa

elina.valimaa@pertec.fi

How is your organization accelerating the development of a coaching mindset?

Coaching in the workplace is gaining momentum.  Leaders interested in achieving peak performance are fine-tuning their coaching skills and coaching is an integral part of the best leadership development programs.  Is this enough to embed coaching into the way of working? 

A few weeks ago, I had the pleasure of listening to David Clutterbuck on the topic of making a coaching leadership culture real in organizations.  He defined coaching leadership as the dialogue that moves mountains.  Organizations interested in “moving mountains” should be paying closer attention to how they develop and embed a coaching mindset in their organizations. 

One concrete way to do this is to have teams jointly develop their coaching skills.  Instead of the traditional approach of sending one or two team members to learn about “this coaching stuff” and having these individuals plant the seed, it is much more efficient to develop the team together.  Through a joint coaching development experience, the team can

·      share the learning journey with common tools

·      learn a common language

·      encourage, challenge and support each other in developing the skills

·      keep each other accountable for the application of a coaching mindset to a wide range of tasks and challenges

We start from the premise that Command, Control and Correct are no longer the most effective or efficient management tools; rather, leaders need to Involve, Inspire, and Innovate in the workplace to achieve peak performance. Coaching offers an excellent platform for leaders and team members to involve each other, inspire and be inspired, and innovate.  This translates into concrete business benefits.  Organizations interested in accelerating these benefits are developing the coaching skills of intact teams.  It will be an exciting journey to be part of a broader and deeper development of a coaching mindset in organizations.  How is your organization accelerating the development of a coaching mindset?

Laura Vargas

Senior Partner at Pertec Consulting

ACC- International Coaching Federation

Kaikki johtaminen muuttuu vapaaehtoisten johtamiseksi

Vapaaehtoistoiminnassa on jo kauan jouduttu miettimään, miten johtaa joukkoja, kun palkitsemiskeinot ovat rajalliset. Setelinippua ei voi vilautella eikä palkankorotuksia ole tarjolla. Sen sijaan on synnytettävä innostusta, luotava toiminnalle syvempi merkitys, on annettava ihmisille mahdollisuuksia toimia ja toteuttaa itseään, sekä muistettava kiittää. Yksi pörssiyhtiön johtoryhmäläinen tokaisi taannoin vapaaehtoistoiminnasta: ”Tämä on niin ihanaa. Tunneskaalaa mennään ylös ja alas. Työelämässä ei koe mitään vastaavaa. ” Kysyin itseltäni, että miksi ei koe ja miksi työelämä on latteaa.

Kuuntelin EKn Jyri Häkämiestä Tulevaisuusforumissa ja korvaani särähti sanat, jossa hän parin innostuneen puheenvuoron jälkeen pahoitteli, että joutuu kertomaan huonoja uutisia: ”ihmisten on oltava pidempään työelämässä”. Onko työelämä siis rangaistus, joka ihmisten tulee kärsiä ja josta he sitten voivat siirtyä toteuttamaan itseään esimerkiksi vapaaehtoistyöhön? Voisiko kuitenkin työelämä tarjota parasta sisältöä ihmisenä kasvuun ja itsensä toteuttamiseen? Voiko se toimia kuin vapaaehtoistyö?

Valitettavasti Häkämies ei ole puheineen yksin velvollisuuteen vetoavissa kommenteissaan vaan edustaa juurtunutta ajatusmallia. Monet meistä ovat puheissaan jääneet edelliselle vuosituhannelle. Sanoitamme puhettamme, ikään kuin meillä ei olisi tahtoa eikä mahdollisuuksia toimia toisella tavoin, alistumme marmattamaan. Pelkäämme epäonnistumista niin ettemme uskalla onnistuakaan. Urheilutermein mailaa puristetaan rystyset valkoisina ja tunteet, hyvät ja huonot, karsinoidaan ihan vaan varmuuden vuoksi. Miksi emme kerro toisenlaisia tarinoita ja puhu työn tarjoamista elämyksistä, energiasta ja kasvamisesta? Miksi emme innostu ja innosta?

Edellisissä Pertecin blogissa olemme kirjoittaneet innostuksen voimasta, ja miten meidän tulisi johtamisessa liikkua kohti kolmen I:n mallia (innostu, innosta ja innovoi) ja luopua tayloristiseen johtamismallin kolmesta K:ta (käske, korjaa ja kontrolloi), jotka olivat omiaan johtamaan ihmisiä rutiininomaisissa työtehtävissä. Yhteiskunnassamme ei juurikaan ole enää tarjolla rutiinitehtäviä, mutta johdamme silti ihmisiä vanhalla logiikalla.

Perinne on vankka, mutta hiljalleen murtumassa.  Tästä yksi esimerkki on Microsoftin päätös luopua henkilöstöarvioinnissa rankkauksesta, jossa kvartaaleittain kymmenen prosenttia henkilöstöstä täytyi Gaussin käyrän mukaan merkitä alisuoriutujiksi.  Syksyllä Microsoftin johto esitti halunsa siirtyä kohti vahvempaa henkilöstön kehittämistä ja yhdessä tekemisen kannustamista. http://mobile.nytimes.com/blogs/bits/2013/11/13/microsoft-abolishes-employee-evaluation-system.

Itsensä kehittämisen ajatus on tuttua urheilumaailmasta. Urheiluvalmennuksen logiikan mukaan harjoitus tekee mestarin eikä mestariksi suinkaan synnytä. Deloitte on samoilla linjoilla omassa 21:sen vuosituhannen huippujen kehittämisohjelmassaan. Ajatuksen ytimenä on tunnistaa ihmisten vahvuudet ja heikkoudet tarvittavaan työtehtävään nähden. Nämä ulottuvuudet tunnistettuaan ihmisiä voi auttaa kehittymään ja onnistumaan.    http://de.slideshare.net/jbersin/21st-century-talent-management-the-new-ways-companies-hire-engage-and-lead.

Pertecissä puhumme onnistumisen johtamisesta tulevaisuuden johtamisen ajatusmallina. Ihmiset haluavat kasvaa, käyttää omaa potentiaalia ja saada sisältöä elämälle. Työelämällä on kaikki mahdollisuudet tarjota näille toiveille väylä. Se vaatii kuitenkin parempaa johtamista ja viime vuosisadan johtamisopeista luopumista. Mitä jos muuttaisimme tapamme ja siirrymme kohtelemaan ihmisiä, kuin he olisivat  vapaaehtoisia?

Susanna Rahkamo

Senior Consultant

susanna.rahkamo(@)pertec.fi

Älykkään johtamisen innovaatiot digitaalitaloudessa

Vuoden 2013 talouselämän negatiivisuuden ikeessä olemme myös päässeet hämmästelemään yritysmaailman uutisia henkeäsalpaavista menestys- ja kasvutarinoista – vieläpä suomalaisista sellaisista. Tarinat ovat lähes poikkeuksetta edustaneet yrityksiä, joiden innovaatiot ja luovuus eivät ole rajoittuneet pelkästään tuotteisiin ja palveluihin vaan mitä suurimmassa määrin myös niiden ympärillä oleviin liiketoiminta- ja ansainta- malleihin. Nämä taas ovat mahdollistuneet kaikkialle vyöryneen digitaalitalouden myötä.

Digitaalitaloutta täysimittaisesti hyödyntävillä toimijoilla on käytännöllisesti katsoen maksutta käytössään globaali logistiikkaverkko ja sitä kautta markkina-alueena koko maailma. Innovatiivisissa liiketoimintamalleissa niiden perustana olevat liiketoiminnan eri osa-alueet yhdistyvät. Itse tuote tai palvelu ei ole enää erillään sitä tukevasta myynnistä, markkinoinnista, asiakaspalvelusta tai maksamisesta vaan parhaimmillaan kaikki toiminnot yhdistyvät loppuasiakkaan kannalta kokonaisuudeksi – elämykseksi – jossa loppu-asiakas itse on usein huomaamattaan kiinteä osa näin syntyvää ekosysteemiä.

Myös erilaiset epäsuorat ansaintatavat ovat Internet-talouden toimijoiden arkipäivää. Digitaalitaloudessa logistiikka-, tuotanto-, myynti- ja markkinointitoiminnot ovat yhdentyneet ja toimivat yhden ja saman teknologian – digitaaliteknologian – tukemina. On vain ajan kysymys milloin myös yritysten johtaminen on yksi näistä toimintaan sulautuneista toiminnoista.

Minkälaisia johtamisen innovaatioita sitten tarvitaan digitaalitalouden yritysten johtamisessa? Mikä on niissä johtamisen onnistumisen salaisuus? Yhden viimeaikaisen suomalaisen mega-menestyjän Supercell’in toimitusjohtaja Ilkka Paananen on avannut omaa johtamisfilosofiaansa, joka edustaa uudenlaista ajattelutapaa; hän haluaa olla “maailman vähiten vaikutusvaltainen toimitusjohtaja”. Käytännössä Paananen on yhtenä näkyvänä airueena kehityksessä, joka on joka tapauksessa tapahtumassa digitalisoitumisen myötä yritysten johtamisessa: (a) työntekijöiden, toimittajien ja asiakkaiden rajat hämärtyvät, (b) työryhmät itseorganisoituvat, (c) päätökset perustuvat mielipiteiden ja kokemuksen sijasta tiedon analysointiin ja (d) organisaatioiden hierarkia kutistuu tai häviää kokonaan.

Jo lähitulevaisuudessa ylimmän johdon tehtävänä on toimia valmentajina, mentoreina, mahdollistajina, coacheina ja tiennäyttäjinä. Tieto ei johtamisessa ole enää “valtaa” samalla tavalla kuin aiemmin; vaikutusvalta ja arvonanto aikaansaadaan kommunikaation, verkostoitumisen ja usein myös siihen liittyvän epäsuoran vaikuttamisen avulla. Yritysten johto innostaa ja motivoi tietoa tulkitsemalla ja tarinoiden kautta merkitystä esiintuomalla.

Miten sitten teknologioiden kehittyminen tulee vaikuttamaan johtamiseen ja siihen liittyviin innovaatioihin? Mailmalla tunnettu englantilainen kybernetiikan ja tekoälyn professori Kevin Warwick on ennustanut vuonna 2013, että tulevien vuosien aikana yhä enemmän myös yrityksissä tehtävistä päätöksistä tapahtuu kyborgien – ihmisrobottien tai robotti- ihmisten – toimesta. Samasta teemasta kirjoitti niinikään Pentti Sydänmaanlakka tammikuisessa blogi-kirjoituksessaan. Myös mobiiliteknologian mahdollisuudet käytännön johtamistilanteiden tukijärjestelminä ovat valtavat: Samaan tapaan kuin ihmiset nykyään löytävät tiensä paikasta toiseen mobiililaitteissa olevien navigaattoreiden avulla voivat tulevaisuuden digitaalitalouden johtajat saada mobillilaitteistaan osviittaa ja seikkaperäisiä, aikaan ja yksilöön sidottuja toimintaohjeita ja muistutuksia erilaisten johtamisen vuosikellon mukaisten tai kertaluonteisten haastavien johtamistilanteiden ratkaisemiseen.

Kaikenkaikkiaan digitaalitalouden johtamisen innovaatioiden ja niitä tukevien työkalujen ja teknologioiden käyttöönoton mahdollistamiseksi on oleellista nähdä yrityksen johtaminen osistaan ja eri tasoista muodostuvana kokonaisuuteena Pertec’in Älykäs Johtaminen 7.0 –mallin tavoin. Kokonaisvaltainen älykkään johtamisen viitekehys tarjoaa semanttisen kontekstin, jossa myös digitaalitalouden johtamista voidaan kehittää systemaattisesti eteenpäin, ihmisten ehdoilla mutta teknologian tukemana. Pertec tekee määrätietoista työtä osana T&K-toimintaansa myös viitekehykseen soveltuvien älykkäiden työkalujen (esim. itsensä johtaminen) rakentamiseksi, jossa nykyinen viitekehys kertaantuu uusille, ennennäkemättömille tasoille teknologian kehityksen myötä.

Juha Hynynen
Managing Partner

PARI ASKELTA JÄLJESSÄ – tuurilla mennään

Joulukuussa 2013 Aalto-yliopistossa tarkastetun väitöskirjani tulokset osoittavat, että suomalaisten organisaatioiden kokonaisvaltainen henkilöriskienhallinta-ajattelu on vielä pahasti lapsenkengissä. Vaikka lähes kaikki tämän päivän riskit organisaatioissa riippuvat enemmän tai vähemmän aineettomasta pääomasta, varsin moni suomalainen organisaatio ei tunnista aineettomaan pääomaansa liittyviä henkilöriskejään eikä arvioi niiden mahdollisia taloudellisia seurauksia. Päähuomio riskienhallinnassa on edelleen omaisuuden ja toiminnan riskeissä.

”Kaikkia riskejä ei voi hallita, mutta olisi hyvä tiedostaa. Ollaanhan me sellaisia keskusteluja käyty, et tässä me nyt istutaan johtoryhmänä ja meillä ei ole mitään varasuunnitelmaa.  Ja kyllähän me näistä yksittäisinä asioina tietysti puhutaan.” (lainaus edunvalvontajärjestön hallintojohtajan haastattelusta)

Väitöskirjan tulokset osoittivat, että henkilöriskejä ei hallita systeemisesti kokonaisuutena vaan osaoptimointina, jolloin kokonaisnäkymää merkittävimmistä henkilöriskeistä ei pääse muodostumaan. Henkilöriskienhallinnan kenttä on kompleksinen ja tieto on pirstaloituneena organisaatioissa. Toimijoita on paljon, roolit ja vastuut ovat epäselvät, yhteiset tavoitteet ja yhteinen näkymä puuttuvat harmillisen usein. Myös toimijoiden vuorovaikutus on riittämätöntä. Lisäksi henkilöriskienhallinnan terminologia on vakiintumatonta ja hankaloittaa käytännössä henkilöriskien arviointia ja hallintaa. Tulokset myös osoittavat, että henkilöriskienhallinta on irrallaan organisaation muusta riskienhallinasta.  

”Voihan olla, että riskin arviointia tehdään, mutta se ei ole tietoista. Ja kaikki katsoo niin kapeasta sektorista asioita ja omien silmälasien läpi. Kun puhutaan hyvästä johtamisesta, joka mahdollistaa liiketoimintatavoitteiden saavuttamisen. Se on hyvää henkilöriskienhallintaa. Ja johtaminen ei ole esimiehen yksinoikeus, vaan hyvä johtajuus on esimiehen ja alaisen välistä yhteistyötä. Nyt kun puhutaan tässä näistä, niin kyllä se olisi meilläkin tehtävä näkyväksi tuo henkilöriskienhallinta osana muuta toimintaa.” (henkilöstön kehityspäällikkö, tukkukauppa)

”Tuuristrategia” näyttäisi olevan yleisin tapa hallita henkilöriskejä. Sen sijaan, että henkilöriskejä tarkasteltaisiin proaktiivisesti kokonaisuutena, korostuu tuuristrategiassa reaktiivisuus, satunnaisuus ja yksittäisten riskien hallinta. Henkilöriskienhallinnan prosessit puuttuvat tai ovat puutteelliset organisaatiossa Henkilöriskienhallinnan mahdollisuuksia liiketoimintaa tukevana toimintona ei tunneta riittävästi ja organisaatio luottaa nykyiseen toimintatapaansa. Myös johdon sitoutuminen henkilöriskienhallintaan on vähäistä.

”Mulla on semmoinen tunne, että ollaan aina pari askelta jäljessä. Sitten kun niin kun oirehditaan tai sitten kun työyhteisössä se kuorma on jo liian suuri, niin ollaan niinku vähän myöhässä.” (edunvalvontajärjestön hallintojohtaja)

Miten meidän sitten tulisi hallita henkilöriskejä tehokkaammin? Kestävän tulevaisuuden luominen edellyttää kykyä hahmottaa ja hallita moniulotteisia henkilöriskejä kokonaisvaltaisemmin, jolloin henkilöriskien tarkastelunäkökulma kääntyy yksittäisistä toiminnoista koko organisaation tasolle ollen näin osa organisaation päätöksentekojärjestelmää. Älykkäissä nykypäivän organisaatioissa tarvitaan strategista ajattelua analysoida ja tunnistaa henkilöriskejä pinnallisia kartoituksia syvällisemmin. Suomalaiset organisaatiot tarvitsevat henkilöriskienhallintayhteistyöhönsä rationaalista, kompleksista ja postmodernia strategista ajattelua.  Tarvitaan tahtoa – selkeät strategiset tavoitteet yhteistyölle, yhteinen tahtotila ja suunnitelma, rationaalisia henkilöriskienhallinnan menetelmiä ja mittareita sekä henkilöriskienhallintaan liittyvien termien käsitteellistä selkiyttämistä. Toiseksi tarvitaan tekemistä tässä ja nyt – systeemistä ja ideoivaa ajattelua ja toimintaa kompleksisen kokonaisuuden hahmottamiseen ja hallintaan sekä toimijoiden moninaisen yhteistyön johtamiseen jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Kolmanneksi tarvitaan puhumista – henkilöriskienhallinnan toimijoiden tulee käydä keskinäistä, aktiivista dialogia rakentaessaan yhteistä ymmärrystä organisaation monimutkaisen ja arvaamattoman arjen haasteista sekä keskinäisestä yhteistyöstä.

Väitöskirjassa luotiin organisaation kokonaisvaltainen henkilöriskienhallinnan malli (HRH-malli), jota voidaan soveltaa henkilöriskienhallinnan yhteistyötä kehitettäessä. Olemme jatkojalostaneet HRH-mallin toimimaan osana Pertecin Älykäs johtaminen  viitekehyksen työkalupakkia.

Täältä voit käydä arvioimassa oman organisaatiosi henkilöriskienhallinnan nykytilaa  HRH 360+ kyselyllä. Jättämällä yhteistietosi, toimitamme sinulle yhteenvedon arviostasi.

Ota yhteyttä, kerron mieluusti lisää HRH-mallista ja sen hyödyntämisestä johtamisen välineenä.

 Kristiina Halonen

 kristiina.halonen@pertec.fi

Yllätyksellinen tulevaisuus ja älykkyysräjähdyksen tulo

Tulevaisuus ei ole kuin ennen. Tulevaisuus on muuttunut yhä yllätyksellisemmäksi ja kompleksisemmaksi. Tulevaisuuden ennustaminen ja ennakointi on entistä vaikeampaa. Monet tulevaisuuden tutkijat ovat esittäneet, että muutos nopeutuu eksponentiaalisesti monella alalla. Muutos on alussa hidasta ja kiihtyy pikku hiljaa kunnes tavallaan räjähtää käsiin.

Mikä on seuraava suuri räjähdys? Tulevaisuudentutkijat kutsuvat teknologiseksi singulariteetiksi hetkeä, jolloin tekoäly ohittaa kyvyissään ihmisen älykkyyden. Arvostetun tulevaisuudentutkijan Ray Kurzweilin mukaan ensimmäiset tietokoneet, jotka vastaavat tietojenkäsittelytasoltaan ihmisaivoja valmistuvat jo 2019 eli viiden vuoden kuluttua.

Tuntuuko uskomattomalta science fiction tarinalta? Kyllä varmaan, mutta teknologinen singulariteetti on yksi todennäköisemmistä tulevaisuuden skenaarioista. Tekoälyn ja koneälyn kehittyminen avaa aivan uusia näkymiä tulevaisuuteen. Kehittyvä älykkyys voi johtaa myös eksponentiaaliseen älykkyyden kehitykseen, jolloin yhä älykkäämmät järjestelmät voivat kehittää itseään tai toisia järjestelmiä entistä älykkäämmiksi, mikä aiheuttaisi tietynlaisen älykkyysräjähdyksen ja johtaisi yli-inhimillisen älyn ilmaantumiseen.

Tulevaisuudessa tekoälyn käyttö tuo meille monia uusia mahdollisuuksia kaikilla elämän aloilla. Tekoäly ja älykkäät koneet sekä robotit tulevat mullistamaan tavan tehdä työtä, johtaa ja organisoitua.  Seuraavassa muutamia poimintoja Etlan viimeaikaisista selvityksistä (2012 ja 2014).

Digitaalinen murros ravistelee syvällisesti teollisen ajan työn tekemisen malleja. Muutokset ulottuvat työn sisällöstä ja määrästä työn tekemisen tapoihin ja paikkoihin sekä työn kompensaatioon. Kaikkein suurimmat muutokset koskevat digitalisoitavissa olevaa tietointensiivistä työtä. Tällainen työ jaetaan uudelleen tietokoneiden, itsepalveluasiakkaiden ja alhaisen kustannustason maissa toimivien palveluntuottajien kesken.  

Työ hajoaa ja pirstaloituu. Työ koostuu erilaisista projekteista. Sen sisältö muuttuu esimerkiksi siten, että monipaikka-, moniansio-, osa-aika- ja yrittäjätyö lisääntyy. Työn sisältö, tekeminen ja tulonmuodostus on ajateltava uudelleen; teollisen ajan monet käytännöt kaatuvat pikkuhiljaa siirryttäessä digitaaliseen talouteen ja itseohjautuviin verkosto-organisaatiohin.

Suomessa saatetaan korvata tietotekniikalla joka kolmas työpaikka parin vuosikymmenen kuluessa.  Luova tuho etenee kiihtyvällä vauhdilla. Erityisen uhattuina ovat myyjien, sihteerien, pankkitoimihenkilöiden ja toimistotyöntekijöiden työpaikat. Sitä vastoin esimerkiksi sairaanhoitajien, lastenhoitajien ja sosiaalityöntekijöiden töitä on vaikea korvata tietotekniikalla. Myös monimutkaista ajattelua, etiikkaa, moraalia ja ihmisten välistä viestintää vaativat työt lisääntyvät tulevaisuudessa.

Miten sitten pystymme varautumaan tähän yllätykselliseen tulevaisuuteen? Tällaisessa epäjatkuvassa, pirstaleisessa, turbulentissa, kaoottisessa ja hallitsemattomassa ympäristössä toimiminen vaatii jatkuvaa uudistumista. Jatkuva uudistuminen on yksilöiden, tiimien ja yritysten ainoa pysyvä kilpailuetu.

Jatkuva uudistuminen tarkoitta nykyisten ajattelu- ja toimintamallien radikaalia uudistamista. Nykyisillä toiminta ja johtamismalleilla ei kyetä ratkaisemaan niitä pirullisia ongelmia (wicked problems), joihin entistä useammin törmäämme. Tarvitsemme kompleksisuusajattelua, joka pyrkii hahmottamaan organisaatiot toisiinsa kietoutuneina systeemeinä, joissa kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kompleksisuusajattelu haastaa perinteisen lineaarisen ajattelun ja päätöksenteon, jotka edelleen pääasiassa ohjavat toimintaamme. Ne eivät toimi kompleksisessa verkostotaloudessa.

Nopea teknologinen kehitys tarjoaa aivan uusia sovellutuksia tukemaan jatkuvaa uudistumista ja selviytymään yllätyksellisessä tulevaisuudessa. Inhimillisen älykkyyden lisäksi tekoälyn ja biotekniikan kehitys avaa uusia näköaloja. Tekoälyn hyödyntäminen tulee mullistamaan maailmamme ennen näkemättömällä tavalla. Tulevaisuuden älykäs organisaatio pystyy yhdistämään inhimillisen älykkyyden ja tekoälykkyyden, jolloin meillä on älykkäitä koneita ja viisaita ihmisiä, jotka rakentavat meille parhaan mahdollisimman tulevaisuuden.

Mitkä itse näet suurimpina lähitulevaisuuden muutoksina työssä, organisaatiossa ja johtamisessa? Miten aiot varautua näihin muutoksiin ja hyödyntää niitä?

Pentti Sydänmaanlakka 

Chairman of the Board 

Achieving High Performance in the Distributed Workplace

The concept of “workplace” has changed significantly in the last 25 years.  Working in one location with colleagues in the same location is less the norm and more the exception.  The transition from working in co-located teams to working in distributed (1) teams seemed reasonable yet leaders and team members did not always clearly understand what the transition meant in practice.  Can we lead and participate in co-located teams in the same way that we lead and participant in teams distributed across a nation, a continent or the globe with colleagues of same or different business units or partners outside our own organization?

To begin, working in a virtual team will become even more prevalent.  Our work in the future will clearly require fluency in leading and participating in virtual teams.  There are several reasons why virtual teams are becoming more the norm.  At the heart of the issue, virtual teams are able to create value; therefore, organizations interested in more efficient and effective ways to create value have increasingly turned to virtual teams.  This, by the way, does not mean that if a team is not efficient and effective, making it virtual would solve the problem.  Not at all!  Creating value in the distributed world requires intention, discipline and hard work.  However, it is clear that virtual teams are creating value by

•    Improving efficiency as global teams can literally extend operating hours
•    Providing flexibility for talented team members who would be willing and able to participate in new projects but are not able to travel all the time or relocate
•    Leveraging resources across a wider base
•    Tapping into diverse skill sets, experiences, knowledge and culture.

What is required to achieve high performance in virtual teams?  Research and experience point to four key elements that support high performance in virtual teams:

1.    Virtual teams need to work diligently to establish clarity as this is the foundation for trust.
2.    Virtual teams need to be supported with the right resources to improve efficiency.
3.    Individuals in virtual teams need to be comfortable with the challenge of distributed teamwork.
4.    Virtual teams need engagement to enhance the emotional connection of the team.

While these success elements are also required to succeed in co-located teams, creating them in distributed teams requires intention and discipline as distributed teams have a smaller margin of error.

How does your organization build high performance virtual teams?
Laura Vargas
Senior Partner at Pertec Consulting

(1) Team is  “a small number of people with complementary skills committed to a common purpose, a set of specific performance goals and approach for which they hold themselves mutually accountable.” (The Discipline of Teams, J. R. Katzenbach, D. K. Smith).  A virtual or distributed team does this while being in different locations, separated by time, space, or even organization.  For our purposes, a virtual team is the same as a distributed team.