PARI ASKELTA JÄLJESSÄ – tuurilla mennään

Joulukuussa 2013 Aalto-yliopistossa tarkastetun väitöskirjani tulokset osoittavat, että suomalaisten organisaatioiden kokonaisvaltainen henkilöriskienhallinta-ajattelu on vielä pahasti lapsenkengissä. Vaikka lähes kaikki tämän päivän riskit organisaatioissa riippuvat enemmän tai vähemmän aineettomasta pääomasta, varsin moni suomalainen organisaatio ei tunnista aineettomaan pääomaansa liittyviä henkilöriskejään eikä arvioi niiden mahdollisia taloudellisia seurauksia. Päähuomio riskienhallinnassa on edelleen omaisuuden ja toiminnan riskeissä.

”Kaikkia riskejä ei voi hallita, mutta olisi hyvä tiedostaa. Ollaanhan me sellaisia keskusteluja käyty, et tässä me nyt istutaan johtoryhmänä ja meillä ei ole mitään varasuunnitelmaa.  Ja kyllähän me näistä yksittäisinä asioina tietysti puhutaan.” (lainaus edunvalvontajärjestön hallintojohtajan haastattelusta)

Väitöskirjan tulokset osoittivat, että henkilöriskejä ei hallita systeemisesti kokonaisuutena vaan osaoptimointina, jolloin kokonaisnäkymää merkittävimmistä henkilöriskeistä ei pääse muodostumaan. Henkilöriskienhallinnan kenttä on kompleksinen ja tieto on pirstaloituneena organisaatioissa. Toimijoita on paljon, roolit ja vastuut ovat epäselvät, yhteiset tavoitteet ja yhteinen näkymä puuttuvat harmillisen usein. Myös toimijoiden vuorovaikutus on riittämätöntä. Lisäksi henkilöriskienhallinnan terminologia on vakiintumatonta ja hankaloittaa käytännössä henkilöriskien arviointia ja hallintaa. Tulokset myös osoittavat, että henkilöriskienhallinta on irrallaan organisaation muusta riskienhallinasta.  

”Voihan olla, että riskin arviointia tehdään, mutta se ei ole tietoista. Ja kaikki katsoo niin kapeasta sektorista asioita ja omien silmälasien läpi. Kun puhutaan hyvästä johtamisesta, joka mahdollistaa liiketoimintatavoitteiden saavuttamisen. Se on hyvää henkilöriskienhallintaa. Ja johtaminen ei ole esimiehen yksinoikeus, vaan hyvä johtajuus on esimiehen ja alaisen välistä yhteistyötä. Nyt kun puhutaan tässä näistä, niin kyllä se olisi meilläkin tehtävä näkyväksi tuo henkilöriskienhallinta osana muuta toimintaa.” (henkilöstön kehityspäällikkö, tukkukauppa)

”Tuuristrategia” näyttäisi olevan yleisin tapa hallita henkilöriskejä. Sen sijaan, että henkilöriskejä tarkasteltaisiin proaktiivisesti kokonaisuutena, korostuu tuuristrategiassa reaktiivisuus, satunnaisuus ja yksittäisten riskien hallinta. Henkilöriskienhallinnan prosessit puuttuvat tai ovat puutteelliset organisaatiossa Henkilöriskienhallinnan mahdollisuuksia liiketoimintaa tukevana toimintona ei tunneta riittävästi ja organisaatio luottaa nykyiseen toimintatapaansa. Myös johdon sitoutuminen henkilöriskienhallintaan on vähäistä.

”Mulla on semmoinen tunne, että ollaan aina pari askelta jäljessä. Sitten kun niin kun oirehditaan tai sitten kun työyhteisössä se kuorma on jo liian suuri, niin ollaan niinku vähän myöhässä.” (edunvalvontajärjestön hallintojohtaja)

Miten meidän sitten tulisi hallita henkilöriskejä tehokkaammin? Kestävän tulevaisuuden luominen edellyttää kykyä hahmottaa ja hallita moniulotteisia henkilöriskejä kokonaisvaltaisemmin, jolloin henkilöriskien tarkastelunäkökulma kääntyy yksittäisistä toiminnoista koko organisaation tasolle ollen näin osa organisaation päätöksentekojärjestelmää. Älykkäissä nykypäivän organisaatioissa tarvitaan strategista ajattelua analysoida ja tunnistaa henkilöriskejä pinnallisia kartoituksia syvällisemmin. Suomalaiset organisaatiot tarvitsevat henkilöriskienhallintayhteistyöhönsä rationaalista, kompleksista ja postmodernia strategista ajattelua.  Tarvitaan tahtoa – selkeät strategiset tavoitteet yhteistyölle, yhteinen tahtotila ja suunnitelma, rationaalisia henkilöriskienhallinnan menetelmiä ja mittareita sekä henkilöriskienhallintaan liittyvien termien käsitteellistä selkiyttämistä. Toiseksi tarvitaan tekemistä tässä ja nyt – systeemistä ja ideoivaa ajattelua ja toimintaa kompleksisen kokonaisuuden hahmottamiseen ja hallintaan sekä toimijoiden moninaisen yhteistyön johtamiseen jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Kolmanneksi tarvitaan puhumista – henkilöriskienhallinnan toimijoiden tulee käydä keskinäistä, aktiivista dialogia rakentaessaan yhteistä ymmärrystä organisaation monimutkaisen ja arvaamattoman arjen haasteista sekä keskinäisestä yhteistyöstä.

Väitöskirjassa luotiin organisaation kokonaisvaltainen henkilöriskienhallinnan malli (HRH-malli), jota voidaan soveltaa henkilöriskienhallinnan yhteistyötä kehitettäessä. Olemme jatkojalostaneet HRH-mallin toimimaan osana Pertecin Älykäs johtaminen  viitekehyksen työkalupakkia.

Täältä voit käydä arvioimassa oman organisaatiosi henkilöriskienhallinnan nykytilaa  HRH 360+ kyselyllä. Jättämällä yhteistietosi, toimitamme sinulle yhteenvedon arviostasi.

Ota yhteyttä, kerron mieluusti lisää HRH-mallista ja sen hyödyntämisestä johtamisen välineenä.

 Kristiina Halonen

 kristiina.halonen@pertec.fi