Pysyvä muutos

Ajatuksia muutoksesta John Kotterin kirjan Accelerate! pohjalta

Muutoksen johtamisesta on kirjoitettu lukemattomia kirjoja ja tehty tutkimuksia. Lopputulos ei ole juuri muuttunut: vuonna 1996 muutosjohtamisen guru John Kotter totesi, että noin 70% muutosohjelmista epäonnistuu ja 2014 uudessa kirjassaan hän toteaa tilanteen olevan sama. Viesti vuoden 2015 kirjoituksissakaan ei todista muuta.

Muutos on vaikea laji.

Kun nykypäivä haastaa organisaatioita yhä nopeampaan muutokseen ja uudistumiseen, on totuus useimmiten kuitenkin se, että emme pysy muutoksen tahdissa, puhumattakaan siitä, että pystyisimme ennakoimaan sitä. Vuonna 2012  John Kotter julkaisi HBR artikkelin Accelerate! (HBR 2012/11)[1] ja vuonna 2014 ilmestyi uusi kirja Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World[2]. 

Siinä hän esittelee keinoja muutosenergian kiihdyttämiseen. Hän on asentanut tunnettuun 8-askeleen muutosjohtamisen malliinsa turbovaihteen ja lanseeraa kahden rinnakkaisen toimintamallin ajatuksen: perinteisen organisaation rinnalle aktivoidaan laaja vapaaehtoisten verkosto.: kaksi rakennetta, mutta yksi organisaatio! Muutos masinoidaan tapahtumaan kaikkialla organisaatiossa samanaikaisesti ja jatkuvasti.

Vapaaehtoisista muutosvoimaa!

Vapaaehtoisten verkoston käyttö myös toisaalta vapauttaa perinteisen linjaorganisaation huolehtimaan perustoiminnasta ja estää estää heitä torppaamasta uudistumisajatuksia liian nopeasti turvatessaan omaa asemaansa.

Itse olen ollut muutosjohtajana viemässä käytäntöön laajoja toimintamallin muutoksia, uudistamassa asiakasyhteistyötä, parantamassa kannattavuutta tai oikomassa kriisihankkeita.  Näiden kokemusten perusteella Kotterin organisaation eri tasoilta koottu verkosto ja sen mobilisointi uudistumisen moottoriksi kuulostaa innostavalta ja myös tutulta ja toimivalta: parhaat tulokset erilaisissa muutoshankkeissa olemme saavuttaneet hajauttamalla haasteiden käsittelyä organisaation eri tasoille ja pois siiloista.

Kun ajattelua ja toimeenpanoa hajautetaan, saa muutos tuekseen energiaa ja käytännön toteutusvoimaa moninkertaisesti.  Ja - mikä tärkeintä: asiat juurtuvat arkeen samalla kertaa.

Muutos edellyttää tekoja.

Jos pitäydymme ajatuksessa, jossa vain ylin johto voi nähdä ja suunnitella tarvittavat muutokset ja sitten valuttaa ne alas organisaatioon, olemme yleensä jo myöhässä ja usein myös liian kapeakatseisia. Ajantasaisin tieto organisaation todellisesta tilasta ja arjen haasteista on siellä, missä asioita tehdään.

Viime viikolla keskustelimme asiakkaani kanssa eräästä muutoshankkeesta ja hän kiteytti sen hyvin: Muutos on tekoja. Ei Ismejä tai ohjelmia, vaan tekoja.

Johdon vastuu suunnan ja kokonaisuuden hallinnasta ei Kotterin uudessa ajattelussa ole kadonnut minnekään, mutta oikeat teot tunnistetaan todennäköisimmin siellä, missä toimeenpano tapahtuu. Vapaaehtoiset peliin ja nopeat muutokset ja voitot kukoistukseen!

Muutostilanteissa organisaation energia kokee usein pahoja kolhuja. Ensin odotetaan pelolla muutoksen alkamista, sitten sen vaikutuksia ja muutosten toteuduttua kärsitään sen jälkeensä jättämistä vaikutuksista.  Energian katoaminen voi viedä organisaation yhä syvempiin haasteisiin, jos esimerkiksi myynti tai tuotannon laatu kärsii. Liian kauan ylhäällä tai ilmassa muhiva muutostarve muuttuu usein energiaa patoavaksi uhkaksi.

Mindset-muutos: ”sinä saat” vs. ”sinun täytyy” olla osa muutosta.

Miten energia ympärilläsi muuttuu, jos ihmisiä eri puolilta organisaatiota kutsutaan – vapaaehtoisesti - antamaan panoksensa ja kehittämään ratkaisuja käsillä oleviin haasteisiin? Voidaanko muutosohjelmat unohtaa ja mahdollistetaanko organisaatioon tällä uudistusvoimaa pursuava muutosalusta?

”Yksinkertaista, vaikka ei aina helppoa.”

Millaisia muutoshaasteita sinulla on organisaatiossasi? Ja millaiset teot puhaltaisivat niihin energiaa?

Ota yhteyttä. Keskustellen asiat usein jäsentyvät parhaiten.

Marita Hänninen

Partneri, Senior Consultant

p. 040 566 0389

marita.hanninen@pertec.fi

Pertec – Leading Renewal

Lukuvinkkejä:

---

[1] Kotter, John P. HBR 2012/11 Accelerate!

[2] Kotter, John P. (2014). Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. p. 224. ISBN 978-1625271747

McKinsey Insights 2014: Gary Hammer & Michele Zanini: Build a change platform, not a change program

Improvisointi johtamisosaamisena

Luin kiinnostavan artikkelin erinomaisten opettajien työskentelytavoista. Artikkelissa arvostettu systeemisyyden tutkija professori Keith Sawyer[i] kertoo, kuinka kokeneet opettajat tekevät kahta hyvin poikkeavaa asiaa: hyödyntävät noviiseja enemmän rakenteita ja improvisoivat. Artikkeli herätti minut tarkastelemaan valmentavaa johtamista, myymistä ja päätöksentekoa ja näyttääkin siltä, että kokeneiden opettajien toimintatapa pätee myös menestyneisiin johtajiin ja esimiehiin. Onnistuminen vaatii osaamista ja heittäytymistä.

Artikkelissa Sawyer tarkasteli opettajien työtä kolmen prosessin ja päämäärän kautta: määritellyn opetussuunnitelman toteuttajana, oppilaan oppimisen mahdollistajana ja opetustapahtuman suorittajana. Nämä prosessit voisi hyvin peilata johtajan vastaaviin prosesseihin ja kykyihin: edistää strategian toteutumista ja tavoitteisiin pääsyä, kehittää henkilöstönsä edellytyksiä ja kasvua näiden tavoitteiden saavuttamiseksi sekä laajentaa omaa toiminta- ja ilmaisukykyään.

Artikkelin mukaan kokeneet opettajat pystyivät varioimaan joustavasti tapaansa edetä laajemman tiedon ja ymmärryksen vuoksi kuin kokemattomammat opettajat. Kun opettajilla oli runsaasti erilaisia malleja repertuaarissaan ja ymmärrystä niiden vaikutuksista, pystyivät he opetustilanteessa heittäytymään ja mukauttamaan sisältöä oppilaiden mukaan. Opetus muuttui siten kaavamaisesta tiedon kaatamisesta dynaamiseksi ja ennalta määräytymättömäksi yhteiseksi tapahtumaksi, jossa vastaanottava osapuoli osallistui aktiivisesti prosessin kulkuun. Kokeneet opettajat pystyivät näin huomioimaan oppilaiden tarpeet, ja auttamaan heitä oppimisen onnistumisessa. Opettajan joustavuus ja kyky improvisointiin ei kuitenkaan syntynyt itsestään vaan nämä opettajat valmistautuivat muokkaamaan omaa suunnitelmaansa kaksi kertaa enemmän ja useammin kuin aloittelijaopettajat.

Juttelin parin erinomaisena pidetyn johtajan kanssa näistä ajatuksista ja he kuvasivat omaa prosessiaan eri tilanteissa hyvin vastaavanlaiseksi. Eräs myyntijohtaja kertoi ennen asiakastapaamista perehtyvänsä huolellisesti tiiminsä kanssa asiakkaan liiketoimintaan ja sen haasteisiin esiymmärryksen saamiseksi, mutta asiakastapaamiseen hän menee avoimena, kuuntelemaan ja yhdessä muokkaamaan ratkaisuja. Toisin sanoen, tapaamisen tavoitteet, esityö ja myyntiprosessin vaiheiden ymmärtäminen antavat kehikon varsinaiselle kohtaamiselle. Itse kohtaaminen on vuorovaikutteinen ”improvisaatio”. Kyseinen johtaja kuvaa onnistunutta tilannetta seuraavasti: ” Yhdistäessämme asiakkaan kanssa molempien asiantuntijuutemme ratkaisusta tulee aina parempi kuin kumpikaan olisi onnistunut yksin aikaansaamaan.”

Toinen johtaja kertoi improvisoivansa etsiessä ratkaisua valmentavissa johtamistilanteissa. Hyvä valmistelu ja keskustelun kuljettamisen työkalujen hallinta luovat pohjan hyvälle lopputuloksen saavuttamiselle myös haastavissa ja välillä vaikeissakin kysymyksissä. Hän kuvaili haasteen ratkaisemista yhteisenä ponnistuksena ja tilanteeseen antautumisena. Parhaimmillaan molemmat osapuolet kokevat onnistuneensa hyvin ja oppivat.

En malta olla miettimättä, kuinka toisinaan kaavamaiseksi suorittamiseksi muodostuneet kehityskeskustelutkin voisivat hyötyä improvisaatio-osaamisesta.  Heittäytymällä hetkeen ne voisivat muuttua pakkopullasta innostaviksi syväkeskusteluiksi, jossa kumpikin osapuoli energisoituisi. Valmennettava pystyisi löytämään oman houkuttelevan ura- , osaamis- ja tavoitepolkuansa sekä valmentaja vahvistaisi omaa ymmärrystään henkilöstönsä osaamisesta ja voimavaroista.

Kuten opetus niin myös johtaminen on dynaaminen ihmisten välinen tapahtuma, jossa onnistuminen edellyttää osapuolten aktiivista osallistumista. Erinomainen tilanteen johtaja pystyy omalla toiminnallaan johdattelemaan osallistujat improvisointiin ja samalla etenemään kohti menestyksellisiä ratkaisuja niin omassa organisaatiossa kuin myös sen ulkopuolella. Tämä vaatii kuitenkin kokemusta ja johtamisosaamista. Improvisointi onnistuu kolmen I:n johtamisperiaatteella (innostu, innosta ja innovoi), jonka avulla itse valmennamme johtajia. Jatkuva uudistuminen on improvisointia arjessa!

---

[i] Sawyer 2011. Structure and Improvisation in Creative Teaching, Cambridge University Press

Susanna Rahkamo

Senior Partner