Johtaminen ja julkea sektori

Valtio-opin professori Matti Wiberg Turun yliopistosta on julkaissut mielenkiintoisen  pamfletin ”Julkea sektori: Näin byrokratia vaalii omia etujaan” (Eva 2014). Siinä hän kiinnostavasti osoittaa, miten jatkuvasti paisuva, byrokraattinen ja kankea julkishallinto on yksi aikamme suuria ongelmia, taloudellisesti ja monella muullakin tavalla.

Julkisen sektorin tehtävät ovat lisääntyneet ja menot kasvaneet. Julkisen sektorin menot olivat yli 109 miljardia euroa vuonna 2012, mikä tarkoittaa jokaista suomalaista kohti noin 20 000 euroa. Menot ovat viime vuosina kasvaneet oleellisesti nopeammin kuin bruttokansantuote. Tänä päivänä julkisten menojen osuus bruttokansantuotteesta on noin 60 prosenttia, kun se vielä 1970-luvulla oli noin 40 prosenttia.

Julkisen sektorin työllisyyskin on vahvasti kasvanut 1970-luvulta. Julkinen sektori työllistää noin neljänneksen työvoimasta. Kun koko kansantalouteen on työllistynyt noin 2,5 miljoonaa ihmistä, valtiolla työskenteli noin 141 000 ihmistä ja kunnissa noin 462 000. Suuri joukko ihmisiä työskentelee julkisella sektorilla.

Jokaiselle ajattelevalle ihmiselle on selvää, että kansantaloutemme kantokyky ei vastaa näin ison julkisen sektorin laajuutta. Varsinkin kun taloudellinen kasvu on hyytynyt ja talouden kestävyysvaje kasvanut. Emme voi jatkaa jatkuvaa velkaantumista vaan jotain on tehtävä. Meidän on keksittävä monia tehokkaita keinoja julkisen sektorin tehokkuuden ja vaikuttavuuden parantamiseen  eli meidän on saatava aikaiseksi enemmän vähemmällä.

Nyt on kuitenkin menty päinvastaiseen suuntaan Wibergin mukaan; byrokraattinen hallinto pyrkii maksimoimaan budjettinsa, koska se on heidän omien etujensa mukaista.  Byrokratian oman edun tavoittelu on siis johtanut julkisen sektorin olennaiseen laajentumiseen viime vuosikymmeninä.

Teorian budjettiaan maksimoivasta byrokratiasta (budget maximizing bureauracy) loi amerikkalainen taloustieteilijä William Niskanen (1933-2011) teoksessaan Bureaucracy and Representative Goverment (1971). Niskanen totesi, että byrokraatit ovat samanlaisia kuin kaikki muutkin toimijat: he maksimoivat omaa hyötyään.

Ollaan Niskasen teoriasta mitä mieltä tahansa, tosiasia on, että byrokratia on lisääntynyt julkisella sektorilla. Jotta näin ei kävisi jatkossa, byrokratian toimintaa on virtaviivaistettava ja tuloksellisuudelle on asetettava objektiiviset mittarit.  Selkeä suorituksen johtaminen  on avain tähän tehokkuuden parannukseen. Julkisen sektorin toiminnan on oltava hyvin fokusoitua, tehokasta ja vaikuttavaa, koska käytämme siihen yhteisiä entistä rajallisempia varojaamme.

Iso haaste on kehittää julkisen sektorin johtamista; meidän on pystyttävä karsimaan sieltä monia älyttömyyksiä ja  otettava käyttöön älykästä johtamista, jolla päästään kestävään julkiseen hallintoon ja jatkuvaan uudistumiseen. Julkinen sektori voi Wibergin mukaan olla joko loinen tai menestystekijä. Toivottavasti pystymme rakentamaan siitä Suomessa menestystekijän.

Hyvällä johtamisella julkeasta sektorista tulee älykäs sektori!

Pentti Sydänmaanlakka

Luovuus on tapa

Luovuustutkija Robert Stenberg väittää: ”Luovuus on tapa”. Aiemmin luultiin, että luovuus on peritty ominaisuus, mutta aivotutkimus on paljastanut, että aivot näyttäisivät aktivoituvan luovassa toiminnassa samaan tapaan kuin muunkin ajattelun tai oppimisen yhteydessä. Luovuus ei ole mikään mystinen, synnyinlahjana saatu ominaisuus vaan oppimisen tulos, jonka syntyyn vaikuttavat vahvasti oma motivaatiomme ja ympäristömme. Luovuus on aina sidoksissa meitä kiinnostavaan kohteeseen; kuten luovuustutkija Baer nasevasti ilmaisee, eri ihmiset ovat  luovia kosmologiassa ja kosmetologiassa.

Aivoissamme luovuus näyttäytyy erilaisten reaktioiden sarjana, joka etenee askarruttavasta kysymyksestä ratkaisun hakemisen kautta toteutukseen - usean aivoissa tapahtuvan syklisen prosessin seurauksena. Välillä aivojen etuosa on aktiivinen. Siellä tapahtuu tietoinen ajattelumme ja vaihtoehtojen tarkastelu huomiomme toimiessa portinvartijana. Välillä taas mielen vaellellessa tiedostamattomat alueet aivoissamme työskentelevät yhdistellen varastoituja aihioita (havaintoja, kokemuksia, tietoa, taitoa) toisiinsa. Kun aivoissa syntyy linkki aikaisemmin erillään oleviin ratkaisun osasiin, saatamme tuntea fyysisesikin ”ahaa” elämyksen. Lamppu syttyy, kun tiedostamattomassa osassa mieltämme syntynyt ajatus pulpahtaa tietoisuuteemme.

Luovuuteen tarvitsemme siis sekä pohtimista että mielen vaeltelua. Sen lisäksi aivomme kaipaavat syötettä uusille ajatuksille. Ajatuksemme eivät synny tyhjästä eikä tyhjiössä, vaan ne syntyvät ympäristön ruokkiessa niitä monenlaisilla havainnoilla ja kokemuksilla sekä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa.

Kun kiinnostumme jostain asiasta, mielemme alkaa askarrella siihen liittyvissä kysymyksissä. Kiinnostus onkin ensimmäinen edellytys luovuudelle. Kuitenkaan pelkkä innostus ei riitä, sillä aivomme toimivat harjoittelun tuloksena tietyllä tavoin. Mielemme on kuin tietokoneohjelma, joka määrittää, millä mekanismilla ongelmat ratkaistaan. Jos aivomme on opetettu noudattamaan sääntöjä, tekemään virheetöntä toimintaa ja korjaamaan poikkeamat, niin näitä toimintoja se mallikkaasti oppii tekemään. Jo pieni vauva oppii tulkitsemaan ympäristön reaktioita, toiveita ja mallia. Jos ”oikein suorittamista” palkitaan, tämä tapa vahvistuu. Jos taas uudella tavoin yrittämistä kannustetaan, tämä lujittuu. Osa toimintatavoistamme on syntynyt itsellemme täysin huomaamatta kulttuurin normien juurtuessa käyttäytymistottumuksiksemme. Olemme siis tapojemme vankeja ja hyvinkin paljon ympäristömme tuotoksia ja riippuvaisia siitä.

Tapamme on kuitenkin muutettavissa. Motivaatio ja halu muuttua ovat ratkaisevia. Ensimmäinen askel on tietoisuus nykytilasta ja tavoitetilasta - minkä tavan haluamme muuttaa ja minkälaiseksi. Ulkopuolelta haluun voi vaikuttaa innostamalla, houkuttelemalla, suuntaa näyttämällä sekä toivottua toimintatapaa vahvistamalla ja arvostamalla. Samanaikaisesti vanhasta juurtuneesta tottumuksesta pitää oppia pois. Tätä helpottaa ja nopeuttaa, jos ympäristö muuttuu. Organisaation muuttaessa strategiansa uudistavaksi

organisaatiokulttuurikin on syytä remontoida.

Aivomme muovautuvat mielenkiintomme, toimintamme ja ympäristön mukaan. Taitavalla johtamisella voi vaikuttaa näihin kaikkiin, suuntaan tai toiseen. Johtaminen on vaikuttamista toisiin. Siksi johtamiseen onkin kiinnitettävä huomiota, sillä luovaa toimintatapaa voi edistää ja johtaa. Luovuus kuuluu kaikille.

Susanna Rahkamo
Senior Partner
susanna.rahkamo@pertec.fi

Organisaatioiden johtaminen - tarvitaanko sitä?

Slush 2014 –tapahtuma on keräämässä taas kuluvan marraskuun kolmannella viikolla Suomeen – tällä kertaa peräti Helsingin Messukeskukseen – tuhatmäärin startup- ja kasvuyritysväkeä maailman kaikilta kolkilta. Slush on vasta kuuden olemassaolovuotensa aikana muotoutunut yhdeksi maailman suurimmaksi ja arvostetuimmaksi alan tapahtumaksi ja kasvanut muutaman sadan hengen osallistujakunnasta yli 10.000 osallistujan “herätysjuhlaksi”.

Slush’in kansainväliset osallistujat tulevat paitsi ihmettelemään etelä-suomalaisen marraskuun harmautta niin myöskin ihastelemaan maamme startup- ja kasvuyritystoiminnan ympärille kasvaneiden ekosysteemien salaperäistä elinvoimaisuutta. Suomessa näiden avoimien verkostojen syövereissä syntyy – ja kuolee – tällä hetkellä ennätysmäärä tuote- ja palveluinnovaatioita ja niistä kumpuavaa yritystoimintaa, nopeaa kasvua ja jopa megalomaanista menestystä.

Organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen kannalta on erityisen mielenkiintoista Slush-kansan näkemys asiantuntijaorganisaatoiden johtamisesta: Kun yksittäiseltä menestyneen kasvuyrityksen perustajalta tai vetäjältä Suomessa tiedustellaan yrityksen menestyksen salaisuutta, niin monasti vetäjä mainitsee yhdeksi syyksi, että yrityksessä – keskisuuressakaan – “ei ole lainkaan esimiehiä”, “johtamista ei ole ollenkaan” tai että “johtamisen määrä pyritään minimoimaan”. Supercellin toimitusjohtaja Ilkka Paananen on johtamiseensa liittyen todennut, että hänen tavoitteenaan on olla “maailman vähiten vaikutusvaltainen johtaja” (Business Insider 2013). Reaktorin Ville Valtonen haluaa antaa “vallan ja vastuun organisaation työntekijöille” (Viestijät 05/2014). Futuricen Tuomas Syrjäsen mukaan yhtiössä toiminta ei perustu ohjeistuksiin vaan “ajattelun sääntöihin” (Talouselämä 7.5.2012).

Onko siis mahdollista, että innovatiivisissa ja luovissa organisaatioissa kasvun ja menestyksen edellytys on, että toimintaa ei johdeta? Tuskinpa kuitenkaan, vaan kyse on enemmänkin johtamisen perusparadigman muuttumisesta tilanteessa, jossa organisaation asiantuntijat jo lähtökohtaisesti ovat äärimmäisen motivoituneita, sitoutuneita, itseohjautuvia, rekrytoimalla “käsin poimittuja” ja pystyvät toimimaan tehokkaasti jatkuvan epävarmuudenkin ympäröiminä. Esimiestasot on karsittu minimiin, mutta toisaalta tyypillisesti äärimmäisen sitoutumisen myötä kaikki asiantuntijat omaksuvat kulloinkin pyytämättä ad hoc valmentajan roolin omaan asiantuntijuuteensa liittyvissä, ohjausta edellyttävissä tilanteissa. Asiantuntijatiimeissä johtaminen on hyvän yhteistoiminnan organisoimista, jossa vastuu on kaikilla.

Etenkin kasvun ja luovuuden johtamisessa perinteinen organisaatiohierarkia kääntyy ylösalaisin. Esimerkiksi Reaktorissa organisaatio nähdään “verkostona, joka auttaa ihmisiä löytämään toisensa ja mahdollistaa tiedon liikkumisen yrityksessä”. Siellä “johtaminen on tukitoiminto, joka raivaa esteet asiantuntijan tieltä, jotta hän voi tehdä maailman siisteimpiä juttuja”.

Mutta sehän ON “johtamista”. Piilevän energian vapauttamista, kuten Marita Hänninen blogissaan 28.10.2014 peräänkuulutti. Johtaminen ei alunperinkään tarkoita “pomottamista”, byrokratiaa, siiloutumista, lukuisia esimiestasoja eikä hitautta vaan johtaminen on “tavoitesuuntautunutta vuorovaikutteista sosiaalista toimintaa, jonka avulla pyritään siihen, että joukko ihmisiä toimii paremmin ja tehokkaammin kuin ilman johtamista” (Wikipedia). Ja niistä ihmisistähän kaikki kumpuaa! Menestyneet kasvuyritykset eivät siis ole hylänneet omissa organisaatioissaan johtamista vaan itse asiassa oivaltaneet – kenties tiedostamattaan – sen ytimen kasvun ja luovuuden sytyttämiseksi: Yhteen hiileen puhaltaminen.

Organisaatioissa on nykyisin paljon automatisoitavissa olevia prosesseja ja teknologiaa voidaan hyödyntää tekemisen, töiden ja projektien organisoinnissa ja koordinoinnissa. Ihmisten johtamista teknologialla ei kuitenkaan voi korvata; sen tehtävänä on edelleen yhteisen menestyksen mahdollistamiseksi jakaa visio ja unelmat, innostua, innostaa, kannustaa, valmentaa, auttaa oppimaan, kysyä oikeita kysymyksiä ja yhdessä löytää parhaat vastaukset.

Vai voitko kuvitella oman organisaatiosi toimivan ilman johtamista? Nähdään Slush’issa ja jutellaan!

Juha Hynynen
Managing Partner

Energiaa kehiin!

Pohdimme viime viikolla asiakkaan kanssa keinoja herättää eloon organisaation piilevä energia. Hänen mielestään se oli hautautunut jonnekin työmatkan varrelle, koska työpaikalle se ainakaan ei ollut kulkeutunut. Vielä synkemmän skenaarion mukaan sitä ei ole näkynyt ihmisten vapaa-ajallakaan.

Kyseinen johtaja eli vielä ensimmäistä sataa päiväänsä uudessa pestissään ja aistit olivat herkkinä uuden työympäristön toimintatavoille ja kulttuurille, tekemisen vireelle. Organisaatiossa henkilöstön kehittämiseen on panostettu paljon ja tulos- ja ilmapiirimittarit näyttivät hyviä arvoja, mutta aistittavissa oli muuta. Missä panostusten vaikuttavuus, mikä tappaa energian? Ja toisaalta: Mikä saa ihmiset antamaan kyselyihin ”kaikki hyvin”-vastauksia, vaikka olemus kertoo ihan muuta?

Yksinkertainen ja toimiva energialähde on rehellinen, arvostava palaute.

Millaiset asiat synnyttävät energiaa organisaatiossa? Energiaa ja motivaatiota syntyy osaamisen, hallinnan ja merkityksellisyyden kokemuksista sekä arvostuksesta ja luottamuksesta. Haasteet ja onnistumiset, yhdessä tekeminen ja kokeminen luovat positiivista draivia. Energiasyöppöinä on helppo tunnistaa negatiivisuus, arvostuksen, johtajuuden ja tavoitteiden puute tai asioiden huono organisointi.

Palautteen antaminen on osa  jokaisen organisaation jäsenen vastuuta.

Johtajuudesta ja esimiehen roolista managereina ja kaikkiin innostuksen henkeä puhaltavina leadereinä olemme puhuneet paljon, mutta mikä on yksilön vastuu paitsi työn tekemisessä niin myös tekemisen edellytysten kehittäjänä tai ainakin rehellisen palautteen antajana?

Johtaminen ei ole johtajien yksinoikeus tai velvollisuus, vaan yhä enemmän yhteistyötä. Organisaatiossa johdon tehtävä on määritellä yhteiset tavoitteet, pitää huolta suunnasta ja onnistumisen edellytyksistä; tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin tasapainosta. Yhtä lailla yksilön vastuulla on oman itsensä älykäs johtaminen ja tasapainosta huolehtiminen, josta kollegani Miko kirjoitti edellisessä blogissamme ”Kasva tai kuole”. Mikäli tasapaino ei ole kohdallaan tarvitaan avointa keskustelua ja yhteistä panostusta tilanteen parantamiseksi.

Hyvä esimies huomaa ja osaa kysyä, hyvä alainen osaa avata suunsa ja myös edellyttää hyvää johtamista.

Jos organisaatiossa mittareiden mukaan on ”kaikki hyvin”, mutta toimeenpaneva energia karkaa, mitä on tehtävissä? Kaikki johtaminen lähtee itsensä johtamisesta. Organisaationkin on aika katsoa itseään peiliin: miten organisaation arvot ja käytännön tekeminen kohtaavat?

Jim Collins, tämän vuoden Nordic Business Forumin loistava pääpuhuja,  kirjailija ja leadership-guru puhuu arvojen ja käytäntöjen yhteensopimattomuuden aiheuttamista hidasteista, energiasyöpöistä. Organisaation todelliset ja muuttumattomat arvot ovat sen toimintakulttuurin perusta. Prosessien ja käytäntöjen täytyy muuttua tilanteen mukaan ja tukeutua arvoihin.

”Live your values, adjust practices!”

Olemmeko uponneet historian saatossa luotujen, ristiriitaistenkin käytäntöjen viidakkoon? On organisaation kuolleiden käytäntöjen siivouspäivien aika!

Keskustellaan, ota yhteyttä!
Marita Hänninen, Partneri, Sertifioitu Business Coach,
p. 040 566 0389