Henkilöriskien hallinta on hallituksen ja ylimmän johdon vastuulla

Yritystoiminnassa on aina kyse riskien ottamisesta. Riskienhallinta on johtamisen väline ja sen päämääränä varmistaa yrityksen tavoitteiden toteutuminen, liiketoiminnan jatkuvuus, kilpailukyky ja henkilöstön hyvinvointi. Riskienhallinnan ei tulisi olla irrallinen prosessi eikä toiminto, vaan kiinteä osa yrityksen muuta johtamistoimintaa. Kokonaisvaltaisessa riskienhallinnassa riskien tarkastelunäkökulma kääntyy yksittäisistä toiminnoista ja niihin liittyvistä riskeistä koko organisaation tasolle.

Hallitus ja ylin johto vastaavat riskienhallinnan järjestämisestä. Hallitus hyväksyy riskinhallintapolitiikan ja mahdollisen riskienhallintastrategian. Ylimmän johdon tehtävä on vastata riskienhallinnan käytännön toteuttamisesta.

Henkilöriskit ovat tänä päivänä merkittävimpiä riskejä yrityksen riskikartalla. Merkittävimmät henkilöriskien hallinnan haasteet liittyvät työelämän suureen murrokseen, kun työntekijät, työkulttuuri ja työtehtävät muuttuvat. 2000-luvun organisaatiossa henkilöstön mielenterveys on tärkeintä pääomaa, josta yrityksen menestyminen on kiinni. Joka neljäs sairauslomapäivä ja joka kolmas työkyvyttömyyseläkepäätös perustuvat mielenterveyteen liittyviin syihin. Myös työtehoon ja tuottavuuteen psyykkisen hyvinvoinnin heikkenemisellä on merkittävä vaikutus.

Henkilöriskit ovat haastavimpia organisaation kohtaamia riskejä sen vuoksi, että niitä on vaikea tarkkaan ennakoida ilman systemaattista hallintaa.  Siinä missä materiaalisten tuotannontekijöiden, kuten esimerkiksi koneiden ja laitteiden, käyttäytymistä voidaan kohtalaisesti ennustaa ja vahingot korvata rahassa, on henkilöriskeistä aiheutuvan inhimillisen tiedon ja taidon korvaaminen ja uusiminen aikaa vievää ja kallista.

Henkilöriskien hallinta muodostuu tulevaisuudessa yhä enemmän ajattelutavaksi ja toimintafilosofiaksi, jonka pitää iskostua yrityksen päätöksentekokulttuuriin. Henkilöriskien hallinnassa tarvitaan kaikkien toimijoiden saumatonta yhteistyötä, tavoitteiden, toimintatapojen, välineiden, mittareiden ja roolien määrittämistä sekä yhteistä tahtoa. Erityisesti johdon sitoutuminen ja aktiivinen ote tukevat kokonaisvaltaisen henkilöriskien hallinnan toteutusta. Hyvin hoidettu riskienhallinta turvaa yrityksen elinvoimaisuuden.

19.8.2011

Kristiina Halonen

Kristiina Halonen viimeitelee väitskirjaansa henkilöriskien hallinnasta

Myymisen vaikeudesta. Ja vähän ihmisenä olemisenkin.

Olen hiihtolomalla. Useamman kerran päivässä 045- ja 044-alkuiset, tuntemattomat numerot tavoittelevat minua matkapuhelimestani, milloin hiihtoladulla, milloin rinneravintolassa. Kolmen lomapäivän ja kymmenen vastaamattoman puhelun jälkeen vihdoinkin vastaan yhteen tälläisistä puheluista.

“Onneksi olkoon Elina! Koska olet ollut niin hyvä tilaaja, olet voittanut ilmaisen jakson valitsemaasi lehteä.” Ja vastuu siirtyy kuulijalle rempseän maakuntien naisen jatkaessa puhumistaan. Päässäni alkaa kiehua. Inhoan kyseistä puhelinmyyjälajityyppiä, jonka vuorovaikutustyyli tyypillisesti a) aliarvioi vastapuolen arvostelukykyä (“olet voittanut ilmaisen jakson..” – eiköhän se ole niin että ilmaisia lounaita ei ole olemassakaan) ja b) ei anna ostajalle suunvuoroa laisinkaan.  Tämä puhelinmyyjätyyppi, jolle totuus on suhteellinen käsite, tuntuu olevan keskimääräistä yleisempi Suomessa.

Onko hyvää puhelinmyyjää olemassakaan? Mielestäni on. Eräs tunnettu lehtitalo on selkeästi valinnut hiukan keskitasoa fiksumpia myyjiä – yleensä selvästi keski-iän ylittäneitä naisia, muuten. Nämä myyjät ovat myös ilmeisesti koulutettu paremmin ja heillä on tarkemmat tietojärjestelmät käytössään. He ovat profiloineet minut etukäteen tilaamieni lehtien perusteella ja heillä on oikeasti relevantteja tarjouksia minulle. Mutta, mikä parasta - nämä myyjät aloittavat aina keskustelun muutamalla tilannetta tarkentavalla kysymyksellä ja lopettavat puhelun kohteliaasti, vaikken tilaisikaan mitään. He tekevät luotettavan vaikutelman ja se heijastuu myös siihen mitä ajattelen kyseisestä lehtitalosta.

Luottamuksen rakentaminen on myös erittäin tärkeä menestyvän asiantuntijamyyjän ominaisuus. Olen miettinyt asiaa paljon viime aikoina kahdesta näkökulmasta. Ensimmäinen on puhtaasti itsekäs. Kuinka voisin itse luoda enemmän laadukkaita asiakaskontakteja ja syventää niitä nopeammin luottamukselliselle tasolle jotta itse onnistun myyntityössä paremmin? Toinen on ammatillinen näkökulma konsulttina ja valmentajana: kuinka voisin auttaa muita ymmärtämään omat vahvuutensa ja kehittämisalueensa myyntityön eri vaiheissa.

Mitään viisastenkiveä tai temppupakistoa ei ole vielä löytynyt. Muuta kuin tosiasioiden tunnustaminen ja kova työ.  

Mitä tarkoitan tosiasioiden tunnustamisella? Tunne itsesi, omat vahvuutesi ja heikkoutesi ja ole rehellinen. Ymmärrä ihmisten erilaisuus ja hyväksy etteivät kaikki tule kaikkien kanssa toimeen. Esimerkiksi itse en ole yltiösosiaalinen ja tuntemattomien ihmisten kontaktointi ei ole minulle helppoa. Minun pitää todellakin tsempata itseäni siihen ja harjoittaa sitä enemmän kuin muita myynnin osa-alueita. Toisaalta, olen erittäin tehokas ja systemaattinen asioiden eteenpäinviemisessä. Mutta nämä vahvuudet eivät niinkään auta myyntisyklin alussa vaan myöhemmissä vaiheissa kun kauppaa klousataan – ja sinne asti pitää päästä jotta kauppa toteutuu.  Siksi alkuvaihe on niin tärkeä ja siksi siinä pitää onnistua.

Mitä tarkoittaa kova työ? Sami Jauhojärven sanoin, leuka rintaan ja kohti uusia pettymyksiäkö? Kuinka säilyttää positiivinen asenne kun asiakastapaaminen ei mene hyvin, asiakas hylkää tarjouksen tai projektissa tulee ongelmia? Kuinka jaksaa tehdä perustyötä mahdollisimman hyvin, joka päivä, tilanteissa kuin epäonnistumisia on enemmän kuin onnistumisia? Jotenkin tuntuu että tässä voi olla palanen viisastenkiveä. Positiivisen asenteen säilyttämisessäkin on tärkeää tuntea itsensä, omat tuntemuksensa ja osata käsitellä ne. Tärkeää on myös yhteisöllisyys ja esimiehen tuki. Ja niiden pienten onnistumisten näkyväksi tekeminen. Yes, we can!

To Blog or Not to Blog and What's Work Anyway?

Just sitting down to write my first ever blog post after considering it for eight years (Hamlet was a pretty quick decision-maker really) when I get a Skype message, an email alert pops up and the phone rings. The phone? Who uses the phone anymore? In an article in the August issue of Wired magazine, Clive Thompson writes: "We're moving… toward a fascinating cultural transition: the death of the telephone call." The average number of phone calls we make every year is dropping and our calls are getting shorter. In 2005, the average call was three minutes long, now they're not even half of that. So who could be calling me? Well of course it’s my Mum. Like watching TV, writing letters and reading newspapers made of paper, phoning is something your parents did. 

Ignoring the younger communication tools of email and instant messaging, I show manners to the oldest and give priority to the phone call: “What are you doing?” my Mum wants to know from her self-employed (slacker) management consultant (when will you get a proper job) youngest son. Trying to impress, I tell her that I’m now entering the blogosphere, “I’m blogging, Mum” I tell her. “Ooh, that sounds rude … what is it?”. Good question, Mum! “Well, it’s writing stuff on the Internet that you want to tell people about - what’s happened to you, what you’ve seen or heard, where you’ve been and so on. It’s like a cross between a diary and an opinion column.” There’s a pause, I can hear her thinking of several replies and then “But shouldn’t you be working?”.

So does blogging count as work? The average worker spends more than half of their working time using communication media today. Work is communication. Are you reading this blog at the office? Does that count as work? How we spend our time at work, what communication tools we use and how we use them are increasingly important questions.

Just noticed that it has taken me two hours to write this blog. Yep, two full hours because I have been interrupted by phone calls, emails, instant messages and tweets. Or let myself be interrupted.  Bloggers: Are You Still Multitasking? asks timethief at one cool site: “If you think juggling phone calls, e-mail, instant messages and computer work makes you more effective or productive then several studies say you are wrong.  Their results point in the opposite direction and highlight the fact that the more heavily you multitask the less effective and productive you become. It seems the more multitasking we do the more mediocre the results are. “ The only time we really need to multitask is when cooking. How to kick the multitask habit? “Schedule blocks of uninterrupted time to work in and then carry through and get the work done. Allow no distractions or interruptions – focus”. Now that’s what my Mother would call “working”.

 PS No actual parents were harmed in the writing of this blog

Miksi nykyiset suorituksen johtamisen käytännöt ovat menettämässä tehonsa?

Parhaimmillaan organisaatioissa, erityisesti kansainvälisissä suurissa yrityksissä, on käytössään selkeä suorituksen johtamisen prosessi vuosikelloineen. Se tukeutuu yrityksen toimintasuunnitelmaan, budjettiin ja sitä tukevat HR-järjestelmään integroidut lomakkeet ja palkitsemismenettelyt. HR:kin on tyytyväinen, kun ei enää tarvitse vahtia jokaista esimiestä erikseen, jotta tavoite-, tulos- ja kehityskeskustelut tulevat käytyä. Systeemi huolehtii siitä.

Miksi se ei enää yhä useammassa tapauksessa toimi?

Ensimmäinen syy on siinä, ettemme enää kykene ennustamaan saati suunnittelemaan tulevaisuutta kovinkaan pitkälle. Vuoden alun tavoitekeskustelusta tulee ”arvauskeskustelu” ja vuoden lopun tulosarvioinnista ”selityskeskustelu”. Ihmiset eivät näe organisaation raskaaksi ja vähän lisäarvoa tuovaksi koettua suunnitteluprosessia kovin mielekkääksi. Tasapainoinen tuloskortti, budjettinumerot ja KPI:t (Key Performance Indicators) tavoitteiden lähtökohtana tuottavat huonosti innostusta ja innovatiivisuutta organisaatioon. Pikemminkin päinvastoin. Tavoitteet ”jalkautetaan tehokkaasti” keskusteluissa, joissa dialogille ja kyseenalaistamiselle ei ole sijaa. Tavoitteiden tulisikin olla konkreettisia ja ajankohtaisia.

Toinen syy on tavoitteiden merkityksellisyyden puute. Laajan tutkimuksen mukaan tämä on kolmanneksi tärkein syy alisuoriutumiseen. Tärkeämpiä syitä olivat vain epäselvät tavoitteet ja ymmärtämättömyys siitä, miten ne voitaisiin saavuttaa. Tavoitteiden merkityksellisyys voidaan löytää organisaation strategiasta. Ongelma on, että sen sisältö ja vaikutukset on huonosti ymmärretty, koska strategista jatkuvaa vuorovaikutus koskettaa vain pientä osaa organisaatiossa. Strategista ajattelua, kuten muutakaan ajatteluakaan ei voi jalkauttaa. Se syntyy ja kehittyy vuorovaikutuksessa. Tavoitteiden tulisi olla myös merkityksellisiä ja toimintaa uudistavia.

Kolmas syy suorituksen johtamisen heikkoon tuloksellisuuteen on valmentavan suorituskyvyn johtamisen puute. Lauseet keskustelun päätteeksi ”Jos sulle tulee jotain ongelmia näiden tavoitteiden kanssa, niin mulla on aina ovi auki” tai vielä pahempi ”mua ei kiinnosta miten teet, kunhan tulosta syntyy” ovat omiaan irtaannuttamaan esimies siitä, mistä hänelle maksetaan eli johtamisesta. Ihmiset epäonnistuvat, kun he eivät saa palkitsevaa ja korjaavaa palautetta suoriutumisestaan. Selkeät ohjeet ja käskyt eivät yleensä paranna tilannetta, vaan tällöin henkilön oppiminen on hidasta ja vastuu jää esimiehelle. Innostus omaan ja tiimin tekemiseen syntyy vastuuntunnosta, luottamuksesta, arvostuksesta ja onnistumisen kokemuksista. Tämä edellyttää esimieheltä jatkuvaa yksilöiden ja tiimin valmentamista. Se vie muuten vähemmän aikaa kuin ”suunnittelu- ja raportointibyrokration” pyörittäminen.

Miten sinun mielestäsi suorituksen johtamista tulisi uudistaa?

Tervetuloa!

Uusi vuosi ja vuosikymmen ovat edessä. Jännittävää!

Muutos ja ketteryys. Strategian merkitys suhteessa niihin.

Siinä teemat joita käsittelen tässä Pertecin ensimmäisessä blogissa. Ne ovat teemoja joista olen intohimoisen kiinnostunut. Ja kuunneltuani suomalaista innovaatiokeskustelua, huomaan, että en ole ainoa. Toimintaympäristön muutos hengästyttää sekä yksilöitä, että yrityksiä joiden pitäisi olla entistä ketterämpiä vastaamaan muutokseen. Onko muutos niin nopeaa, että strategia menettää merkitystään?

Vastaus kysymykseen vaatii strategian ja siihen liittyvän käsitteistön luotaamista. Mitä merkitsevät yrityksen missio, visio ja arvot nopeasti muuttuvassa maailmassa? Ovatko ne välttämätön paha vai merkityksellisiä tekijöitä jotka näkyvät jokapäiväisessä toiminnassa?

Määritelmän mukaan missio, visio ja arvot luovat pohjan yrityksen strategialle. Missio kertoo miksi yritys on olemassa. Visio jatkaa missiota kuvaamalla unelman jota tavoitellaan. Merkityksellinen visio on muotoiltu niin, että se vetoaa sekä ajatteluun, että tunteisiin. Onhan vision tehtävänä luoda kuva yhteisestä päämäärästä. Arvot luovat kuvan toimintatavoista joihin työntekijät samaistuvat. Strategia perustuu missioon, visioon ja arvoihin. Se kuvaa ne pitkän tähtäimen toimet joiden avulla yritys toteuttaa visiotaan. Strategian merkitys yritykselle on luoda yritykselle ja sen omistajille selkeä kuva siitä mitä se tekee sekä missä ja miten se kilpailee. 

Nopea muutos ei poista selkeän tekemisen suunnan määrittelyn tarvetta. Pienellä porukalla tehtäessä suunta ja sen muutokset on helppo sopia yhdessä. Yrityksen kasvaessa mission, vision ja arvojen merkitys korostuu. Koko ei kuitenkaan ole uudistumisen este. Yksinkertaistettuna, selkeä yhteinen näkemys siitä mitä yritetään saada aikaan, yhteiset arvot joita toteutetaan organisaation kaikilla tasoilla joka päiväisessä toiminnassa ja selkeät mittarit joiden avulla varmistetaan, että pysytään suunnassa ovat menestymisen edellytyksiä. Siitä syntyy ketteryys ja tapa toimia muuttuvassa ympäristössä. Uudistuminen ei näin ole yksittäinen tapahtuma, vaan tapahtuu automaattisesti. Sitoutuneiden työntekijöiden pyrkiessä kohti yhteistä päämäärää tulokset ovat tärkeitä, samoin kuin se, että toimitaan yhdessä sovittujen pelisääntöjen ja arvojen puitteissa.

Vuosikymmenen lopun taloudellinen toimintaympäristö oli haastava kaikkalla maailmassa. Useat yritykset uudistivat organisaatioitaan ja järkeistivät toimintojaan. Monille se tarkoitti merkittäviä henkilöstövähennyksiä. Uudelle vuosikymmenelle siirtyminen tuo toivottavasti mukanaan uutta kasvua. Ja korostaa ihmisten johtamisen tärkeyttä ketteryyttä ja uudistumista tavoiteltaessa.

Missio, visio ja arvot ovat hyvin esillä suurimpien suomalaisten yritysten nettisivuilla. Niitä läpikäydessänä, jäin miettimään niiden merkitystä käytännön johtamisessa. Vaikeina aikoina taloudelliset tavoitteet ohjaavat usein henkilöstön kehitystä: väkeä vähennetään, koulutuksesta tingitään, matkustusta rajoitetaan. Kysymys kuuluukin: Miten saadaan jäljelle jääneet sitoutumaan yritykseen ja tuomaan arvot osaksi jokapäiväistä johtamista. Ja lisäksi, miten autetaan työntekijöitä selviytymään yhä kasvavasta työtaakasta?

Hyvä johtaminen alkaa avoimuudesta. Kyvystä motivoida työntekijät ja yhteistyökumppanit tekemään töitä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Kyvystä määritellä tavoitteet niin, että ne voidaan saavuttaa, mutta kuitenkin varmistaen, että opimme ja uudistumme. Hyvän johtamisen perustana on luottamus siihen, että osaamme tehdä oikeita valintoja. Siihen tarvitsemme selkeästi artikuloidun mission, vision ja arvot, jotka auttavat suuntaamaan toimintaa oikeaan suuntaan. Toteuttamaan valittua strategiaa!

Jutellaanko aiheesta lisää?