Johtaminen ja julkea sektori

Valtio-opin professori Matti Wiberg Turun yliopistosta on julkaissut mielenkiintoisen  pamfletin ”Julkea sektori: Näin byrokratia vaalii omia etujaan” (Eva 2014). Siinä hän kiinnostavasti osoittaa, miten jatkuvasti paisuva, byrokraattinen ja kankea julkishallinto on yksi aikamme suuria ongelmia, taloudellisesti ja monella muullakin tavalla.

Julkisen sektorin tehtävät ovat lisääntyneet ja menot kasvaneet. Julkisen sektorin menot olivat yli 109 miljardia euroa vuonna 2012, mikä tarkoittaa jokaista suomalaista kohti noin 20 000 euroa. Menot ovat viime vuosina kasvaneet oleellisesti nopeammin kuin bruttokansantuote. Tänä päivänä julkisten menojen osuus bruttokansantuotteesta on noin 60 prosenttia, kun se vielä 1970-luvulla oli noin 40 prosenttia.

Julkisen sektorin työllisyyskin on vahvasti kasvanut 1970-luvulta. Julkinen sektori työllistää noin neljänneksen työvoimasta. Kun koko kansantalouteen on työllistynyt noin 2,5 miljoonaa ihmistä, valtiolla työskenteli noin 141 000 ihmistä ja kunnissa noin 462 000. Suuri joukko ihmisiä työskentelee julkisella sektorilla.

Jokaiselle ajattelevalle ihmiselle on selvää, että kansantaloutemme kantokyky ei vastaa näin ison julkisen sektorin laajuutta. Varsinkin kun taloudellinen kasvu on hyytynyt ja talouden kestävyysvaje kasvanut. Emme voi jatkaa jatkuvaa velkaantumista vaan jotain on tehtävä. Meidän on keksittävä monia tehokkaita keinoja julkisen sektorin tehokkuuden ja vaikuttavuuden parantamiseen  eli meidän on saatava aikaiseksi enemmän vähemmällä.

Nyt on kuitenkin menty päinvastaiseen suuntaan Wibergin mukaan; byrokraattinen hallinto pyrkii maksimoimaan budjettinsa, koska se on heidän omien etujensa mukaista.  Byrokratian oman edun tavoittelu on siis johtanut julkisen sektorin olennaiseen laajentumiseen viime vuosikymmeninä.

Teorian budjettiaan maksimoivasta byrokratiasta (budget maximizing bureauracy) loi amerikkalainen taloustieteilijä William Niskanen (1933-2011) teoksessaan Bureaucracy and Representative Goverment (1971). Niskanen totesi, että byrokraatit ovat samanlaisia kuin kaikki muutkin toimijat: he maksimoivat omaa hyötyään.

Ollaan Niskasen teoriasta mitä mieltä tahansa, tosiasia on, että byrokratia on lisääntynyt julkisella sektorilla. Jotta näin ei kävisi jatkossa, byrokratian toimintaa on virtaviivaistettava ja tuloksellisuudelle on asetettava objektiiviset mittarit.  Selkeä suorituksen johtaminen  on avain tähän tehokkuuden parannukseen. Julkisen sektorin toiminnan on oltava hyvin fokusoitua, tehokasta ja vaikuttavaa, koska käytämme siihen yhteisiä entistä rajallisempia varojaamme.

Iso haaste on kehittää julkisen sektorin johtamista; meidän on pystyttävä karsimaan sieltä monia älyttömyyksiä ja  otettava käyttöön älykästä johtamista, jolla päästään kestävään julkiseen hallintoon ja jatkuvaan uudistumiseen. Julkinen sektori voi Wibergin mukaan olla joko loinen tai menestystekijä. Toivottavasti pystymme rakentamaan siitä Suomessa menestystekijän.

Hyvällä johtamisella julkeasta sektorista tulee älykäs sektori!

Pentti Sydänmaanlakka

Luovuus on tapa

Luovuustutkija Robert Stenberg väittää: ”Luovuus on tapa”. Aiemmin luultiin, että luovuus on peritty ominaisuus, mutta aivotutkimus on paljastanut, että aivot näyttäisivät aktivoituvan luovassa toiminnassa samaan tapaan kuin muunkin ajattelun tai oppimisen yhteydessä. Luovuus ei ole mikään mystinen, synnyinlahjana saatu ominaisuus vaan oppimisen tulos, jonka syntyyn vaikuttavat vahvasti oma motivaatiomme ja ympäristömme. Luovuus on aina sidoksissa meitä kiinnostavaan kohteeseen; kuten luovuustutkija Baer nasevasti ilmaisee, eri ihmiset ovat  luovia kosmologiassa ja kosmetologiassa.

Aivoissamme luovuus näyttäytyy erilaisten reaktioiden sarjana, joka etenee askarruttavasta kysymyksestä ratkaisun hakemisen kautta toteutukseen - usean aivoissa tapahtuvan syklisen prosessin seurauksena. Välillä aivojen etuosa on aktiivinen. Siellä tapahtuu tietoinen ajattelumme ja vaihtoehtojen tarkastelu huomiomme toimiessa portinvartijana. Välillä taas mielen vaellellessa tiedostamattomat alueet aivoissamme työskentelevät yhdistellen varastoituja aihioita (havaintoja, kokemuksia, tietoa, taitoa) toisiinsa. Kun aivoissa syntyy linkki aikaisemmin erillään oleviin ratkaisun osasiin, saatamme tuntea fyysisesikin ”ahaa” elämyksen. Lamppu syttyy, kun tiedostamattomassa osassa mieltämme syntynyt ajatus pulpahtaa tietoisuuteemme.

Luovuuteen tarvitsemme siis sekä pohtimista että mielen vaeltelua. Sen lisäksi aivomme kaipaavat syötettä uusille ajatuksille. Ajatuksemme eivät synny tyhjästä eikä tyhjiössä, vaan ne syntyvät ympäristön ruokkiessa niitä monenlaisilla havainnoilla ja kokemuksilla sekä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa.

Kun kiinnostumme jostain asiasta, mielemme alkaa askarrella siihen liittyvissä kysymyksissä. Kiinnostus onkin ensimmäinen edellytys luovuudelle. Kuitenkaan pelkkä innostus ei riitä, sillä aivomme toimivat harjoittelun tuloksena tietyllä tavoin. Mielemme on kuin tietokoneohjelma, joka määrittää, millä mekanismilla ongelmat ratkaistaan. Jos aivomme on opetettu noudattamaan sääntöjä, tekemään virheetöntä toimintaa ja korjaamaan poikkeamat, niin näitä toimintoja se mallikkaasti oppii tekemään. Jo pieni vauva oppii tulkitsemaan ympäristön reaktioita, toiveita ja mallia. Jos ”oikein suorittamista” palkitaan, tämä tapa vahvistuu. Jos taas uudella tavoin yrittämistä kannustetaan, tämä lujittuu. Osa toimintatavoistamme on syntynyt itsellemme täysin huomaamatta kulttuurin normien juurtuessa käyttäytymistottumuksiksemme. Olemme siis tapojemme vankeja ja hyvinkin paljon ympäristömme tuotoksia ja riippuvaisia siitä.

Tapamme on kuitenkin muutettavissa. Motivaatio ja halu muuttua ovat ratkaisevia. Ensimmäinen askel on tietoisuus nykytilasta ja tavoitetilasta - minkä tavan haluamme muuttaa ja minkälaiseksi. Ulkopuolelta haluun voi vaikuttaa innostamalla, houkuttelemalla, suuntaa näyttämällä sekä toivottua toimintatapaa vahvistamalla ja arvostamalla. Samanaikaisesti vanhasta juurtuneesta tottumuksesta pitää oppia pois. Tätä helpottaa ja nopeuttaa, jos ympäristö muuttuu. Organisaation muuttaessa strategiansa uudistavaksi

organisaatiokulttuurikin on syytä remontoida.

Aivomme muovautuvat mielenkiintomme, toimintamme ja ympäristön mukaan. Taitavalla johtamisella voi vaikuttaa näihin kaikkiin, suuntaan tai toiseen. Johtaminen on vaikuttamista toisiin. Siksi johtamiseen onkin kiinnitettävä huomiota, sillä luovaa toimintatapaa voi edistää ja johtaa. Luovuus kuuluu kaikille.

Susanna Rahkamo
Senior Partner
susanna.rahkamo@pertec.fi