Kasva tai Kuole?

”Ihmiset eivät kasva vanhoiksi. Kun he lopettavat kasvamisen, he tulevat vanhoiksi.” Näin toteaa tunnettu sanonta.

Jatkuva muutos työympäristössä tekee henkilökohtaisesta uudistumisesta entistä tärkeämpää. Suomessa tapahtuva voimakas rakennemuutos julkisella ja yksityisellä sektorilla asettaa uusia vaatimuksia osaamiselle ja sen kehittämiselle.

Oletko itse samaa mieltä?

Jatkuva uudistuminen edellyttää hyvää itsetuntemusta, itseluottamusta ja luovuutta sekä kykyä oppia uusia asioita nopeasti.

Tunne itsesi – hae palautetta

Uudistumisessa itsereflektio ja sen avulla kehittyvä itsetuntemus ovat lähtökohtia tärkeimpien kehityskohteiden määrittämiselle. On tärkeää tiedostaa omat vahvuutensa ja heikkoutensa ja määrittää mitä uutta osaamista kehittämällä voi täydentää vahvuuksiaan ja parantaa heikkouksiaan. Kannattaa aktiivisesti hakea palautetta myös muilta henkilöiltä, jotka pystyvät ja ovat valmiita antamaan rakentavaa ja objektiivista palautetta kehitystarpeistasi.

On hyvä myös tiedostaa ja selkeyttää itselle syyt ja tarpeet uudistumiselle. Kun ne ovat kirkkaana mielessä ja muistuttaa niistä itseään aamuisin on helpompi motivoida ja innostaa itsensä uudistumisprojektin toteuttamiseen käytännössä oli kyseessä sitten fyysisen, ammatillisen tai sosiaalisen kunnon kehittäminen.

Haasta itsesi – kehitä itseluottamusta

Täytyy olla riittävästi itseluottamusta ja rohkeutta hakeutua venymisalueelle, jossa tehtävien haasteet ylittävät normaalihallinnan rajat. Tällä alueella joudumme ponnistelemaan ja tekemään kovasti töitä, jotta opimme uusia haasteellisia asioita. Joskus on hyvä käydä jopa paniikkialueella, eli ottaa vastaan myös todella kovia haasteita ja katsoa, miten niiden kanssa käy. Suomessa usein vältetään riskinottoa verrattuna esimerkiksi Pohjois-Amerikkaan, jossa riskinottaminen ja mahdolliset epäonnistumiset nähdään kasvun mahdollisuuksina.

Omina esimerkkeinä voin todeta, että siirtyminen suuryrityksen spesifisistä asiantuntijatehtävistä PK-sektorin yritykseen, jossa vaaditaan laajempien kokonaisuuksien hallitsemista, on venymisalueelle menemistä. Tai siirtyminen suuryrityksen johtotehtävistä start-up yrittäjäksi, jossa vaaditaan riskinottoa, halua voittaa esteet ja kykyä sietää epävarmuutta, on alkuvaiheessa usein paniikkialueella liikkumista. Olen itse huomannut, että paniikki- ja venymisalueella liikuttaessa on tärkeä kehittää omaa osaamista systemaattisesti ja nopeasti, jolloin opitaan toimimaan tehokkaasti uusissa haastavissa tehtävissä.

Oletko itse viime aikoina ottanut vastaan kovia haasteita ja mitä niistä olet oppinut?

Uudistu – ajattele luovasti

Luovuus on kyky nähdä asioita eri näkökulmista, ymmärtää monimutkaisia kokonaisuuksia ja tämän ymmärtämisen soveltamista käytännössä. Luovuuden ja uuden oppimisen kannalta on oleellista, että oppii syvällisesti reflektoimaan omia kokemuksiaan mahdollisimman objektiivisesti, analysoimaan mitä oppii kokemuksistaan ja hyödyntämään oppimista käytännössä.

Systeemiajattelu ja verkostojen hyödyntäminen ovat esimerkkejä uudistumisesta, joita etenkin Suomessa meidän tulisi kehittää.

Erilaisissa verkostoissa toiminen vaatii arvoketjujen kokonaisvaltaista ymmärtämistä ja yhteistyön rakentamisen taitoja. Asiakkaat ja ajoittain jopa kilpailijat voidaan nähdä yhteistyökumppaneina, jotka avaavat pienellekin yritykselle pääsyn kansainvälisille markkinoille. Yhteistyömahdollisuuksien näkeminen vaatii henkilökohtaisella tasolla asioiden ja kokemusten avointa, kyseenalaistavaa ja syvällistä analysointia. Mielestäni myös teknisissä tehtävissä  laajempien kokonaisuuksien hallinta on tärkeää esimerkiksi huippuinsinööreille, jotka siirtyvät suurista yrityksistä pienempien yritysten tuotekehitykseen, joissa yksi henkilö voi olla vastuussa laajankin kokonaisuuden kehittämisestä.

Henkilökohtaisesta uudistumisesta on tullut siis välttämättömyys oman kilpailukyvyn varmistamiseksi työmarkkinoilla. Mikä on sinun seuraava uudistumisprojektisi?

Miko Pietilä

miko.pietila@pertec.fi

Tips and Tears From Self-Leadership

Why is self-leadership so hard?

Self-leadership is the topic that provokes the strongest reaction on Pertec seminars. There are tears more often than not. "It’s pretty heavy to think just about yourself for many hours", commented one participant last week. But why is that so? Why do many people spend more time on keeping their car in good working order, than they invest in their own service and maintenance? 

Self Ltd Model                                                                                                                               

On Pertec seminars we follow the Self Ltd model from Pentti Sydänmaanlakka’s Intelligent Self-Leadership where participants are encouraged to think about themselves as an organisation. First of all, if you were  an organisation, could you answer Peter Drucker’s Five Most Important Questions:

• What is our Mission?
• Who is our Customer?
• What does the Customer Value?
• What are our Results?
• What is our Plan?

Usually the last question is the catalyst for the strongest emotions. Many people say they would never consider working for a company that does not have a strategy, then they realise they have not got one for themselves; Self Ltd does not have a strategy!

The Performance Management system in Self Ltd needs renewing

Similarly, most people would not be happy working for a company that had no performance and development discussions, no tools or processes for performance management, but yet they do not take the time to have their own Target and Development Discussions for Self Ltd. This is often when the tears come, when we go through the performance of each of the departments in Self Ltd.

• How is your Body Department performing as measured by your physical condition?
• How is your Mind Department performing as measured by your mental condition?
• How is your Feelings Department performing as measured by your emotional condition?
• How is your Values Department performing as measured by your spiritual condition?
• How is your Work Department performing as measured by your professional condition?
• How is your Renewal Department performing as measured by your renewal condition? 

Great tips for managing your own performance

When we do this exercise, I usually get the feeling that the challenge in self-leadership is in the implementation. We always get some great ideas from the seminar group on improving the performance of each department. It seems there are plenty of thoughts about good things we should be doing. The question is, as with many organisations, how to close The Knowing-Doing Gap? Here is a selection of my favourite tips from these seminars.

• Don’t skip meals.
• Remember that the lunch break is called a ”break” for a reason.
• Sit with someone cheerful and positive at lunch.
• Try practising in-box zero and use email as a tool (or it will use you!).
• Learn to say ”no” and think carefully about when to say yes.
• Decline any meeting invitations that don’t have an agenda.
• Schedule time in your calender for the stuff you need to get done (such as decision making, planning a meeting or preparing a presentation).
• Go to bed earlier! We are sleeping an hour less than the previous generation. 

What are your favourite self-leadership tips?

David Goddard
Senior Partner

How to build a global, agile and intelligent organization?

August 14^th 2014 was a very special day for our team.  We celebrated our Chairman of the Board’s 60^th birthday and the launch of our latest book in a celebratory seminar around the theme “leadership of the future”.  During this day, my dear colleague David and I tried to tackle this exciting question:  How to build a global, agile and intelligent organization?

We agreed that in our current business environment of constant change the answer to build this type of organization rests in the leadership.  The changing nature of our current business environment requires different language, behaviors, and thinking in our leaders.  By leaders we mean the people responsible for implementing the strategy i.e. everyone in the organization. In addition, recognizing that the whole human being comes to work, intelligent leaders have a holistic appreciation of the employee.  Therefore it is intelligent leaders, able to use their five sources of intelligence (practical, rational, emotional, spiritual, and cultural), who will be the most successful leaders.

What will be the most important characteristics for leaders to lead towards the vision of 2020? In addition to recognizing that the whole human being comes to work and utilizing their five sources of intelligence, these leaders are inspiring.  They understand what is the starting point for inspiration, how to inspire others and how to nurture their own inspiration.  For them, imagination and dreams are important.  A positive view of the future is a requirement.  These leaders have moved away from command, control, correct as a leadership style and coach their colleagues to Involve, Inspire, and Innovate.

They are also collaborative. They share the leadership as everyone has a leadership role to take and leadership is everyone’s responsibility. They can tap into their emotional intelligence to create connections and network. They enable, support and celebrate success. They coach their colleagues and ask open questions rather than give answers: they collaborate to find the best answer together.  Self-leadership is their strength. 

Our leaders also have a global mindset.  They network, persuade, influence and collaborate at many different points inside and outside the organization with people they have no direct authority over. They lead upwards and downwards, across the matrix.  Command, control and correct really do not work in this global organization.  Leaders in the future will have increasingly complex relationships and these relationships are increasingly with different cultures so their cultural intelligence is essential.  To develop their cultural intelligence, they need self-awareness.

Finally, these leaders are responsible. They are responsible to their clients, their people, shareholders, results, their values, the community and the environment. They are also responsible to themselves and their own learning.  They are future-minded and work for an inspiring purpose. This responsibility driven by a purpose will distinguish exceptional leaders.

In conclusion, building global, agile and intelligent organizations require intelligent leaders who are inspiring, collaborative, responsible and have a global mindset.  How are you supporting the development of these leadership characteristics, in yourself and others?

Laura Vargas

laura.vargas@pertec.fi

+ 358 45 319 2330

Senior Partner at Pertec Consulting

Juhlaseminaarin antia

Viime viikolla Pertec’in perustajan Pentti Sydänmaanlakan 60-vuotispäivän kunniaksi järjestetystä juhlaseminaarista lähti joukko energisoituneita osallistujia. Koko päivän ideoiden ilotulitus rakensi reseptiä tulevaisuuden menestystekijöistä.

Monessa puheenvuorossa toistui, kuinka yhteisen merkityksen löytäminen on energian liikkeelle paneva voima. Se valjastaa ihmiset löytämään ratkaisuja yhä kiihtyvällä tahdilla syntyviin mahdollisuuksiin ja eteen tuleviin haasteisiin. Merkityksellisyyden löytäminen on kollektiivinen prosessi, jossa tunneside yhteiseen unelmaan imee kohti päämäärää stimuloiden ajattelua, kokeilua ja väylän raivaamista.

Sitran yliasiamies Mikko Kosonen provosoi puheessaan uudistamaan demokraattisen järjestelmämme, joka kankeudessaan estää etenemisen. Monesti aikaisempina vuosikymmeninä tarkoituksenmukaiset rakenteet ovat muuttuneet esteiksi, hajauttaneet ja johtaneet eri yhteiskunnan osasten eristäytymiseen. Nykyisellään poliittinen päätöksenteko ei johda toimintaan, resurssien allokointi on valtataisteluun perustuvaa eikä jaetusta visiosta johdettua.

”Liikkeelle on kuitenkin jo lähdetty”, kertoi kaupungin johtaja Jukka Mäkelä. Espoon tulevaisuuden tarinaa on päässyt kirjoittamaan kaikki halukkaat espoolaiset. Kootuista tarinoista on muodostunut visio kaupunkilaisten näköisestä kaupungista, jota kohti kaupungin eri toimijat ovat alkaneet kulkea, kukin omaa tehtäväänsä toteuttaen.

Johtamistavan ripeä muutos on täsmälääke tulevaisuuden nopeaan uudistamiseen. Ketterä johtaja pystyy tilanteen mukaan johtamaan edestä, sivulta ja takaa, synnyttäen jatkuvasti uudenlaista dynamiikkaa toimintaan. Johtaminen on parhaimmillaan henkilöstön resurssi eikä toisin päin. Kuunteleminen ja dialogiin antautuminen toimivat työvälineinä vilkastuttaa ajattelua ja antaa energiaa.

Petri Kokko kehotti heittäytymään tulevaisuuteen ”uncomfortably excited” tunne vatsanpohjassa Googlen perustaja Larry Pagen elämänohjetta toteuttaen. Hieman perhosia vatsanpohjassa innostuneena eteneminen mahdollistaa koko inhimillisen kapasiteettimme hyödyntämisen. Hyvä johtaja osaa stimuloida sekä innostusta että epävarmuuden sietämistä. Yhdistämällä nuo kaksi henkistä tilaa syntyy uudistamiseen tarvittavaa tarmoa.

Siispä esimiehet johdattakaa joukkonne pois poteroista innostuen raikkaana puhaltavista tuulista. Innostakaa ja kerätkää sekä oma että myös koko porukan rohkeus lähteä kohti tuntemattomia reittejä, sillä väylä löytyy ihmisten rakentaessa toistensa ideoille, oivalluksille ja ammattitaidolle kokeillen ja samalla oppien. Heittäytyminen mielen leikkiin ja luovuuden tilaan kaipaa seurakseen luottamuksellista ilmapiiriä, jossa tuntuu ilo ja elämän jano.

”Uncomfortably excited” -meininki auttaa samalla meitä kaikkia kasvamaan yhdessä ja  yksilöinä sekä ottamaan ihmisinä käyttöömme koko meissä piilevän potentiaalimme. Sen eteen me myös Pertec’issä taistelemme. Seminaarin yhteydessä lanseerattu Pertecin konsulttien yhdessä kirjoittama kirja kainalossaan osallistujille jäi paljon virikkeitä vielä kotona sulateltavaksi. 

Susanna Rahkamo
Senior Partner
susanna.rahkamo@pertec.fi

Tulevaisuuden johtaja johtaa edestä, sivulta ja takaa

Tulevaisuuden johtamista kuvaa yllätyksellinen ja kompleksinen toimintaympäristö, jossa on varauduttava toistuviin epäjatkuvuuksiin ja kriiseihin. Globalisaatio ja digitalisaatio ovat johtaneet verkostotalouteen ja organisaatioiden sekä työn pirstoutumiseen.

Tällaisia muutoksia kuvataan Pertecin julkaisemassa uudessa kirjassa ”Tulevaisuuden johtaminen 2020”, jonka on toimittanut Pentti Sydänmaanlakka ja muina kirjoittajina ovat kaikki Pertecin konsultit.

Uusi  johtamisympäristö asettaa johtamiselle, johdettaville ja johtajille kovia haasteita. Johtaminen on päivitettävä tähän aikaan; myös johdettavien on osallistuttava johtamiseen ja tarvitaan viisaita johtajia, jotka osaavat johtaa edestä, sivulta ja takaa.

Viisas johtaja osaa johtaa omalla esimerkillään. Hän on näkijä ja tekijä, joka saa muut seuraamaan itseään. Hän on myös yhdessä tekijä, joka osaa antaa tilaa muille ja hyödyntää tiimissä olevan kaiken osaamisen. Hän osaa myös seurata muita ja asettua tilanteen mukaan taka-alalle. Hänen ei tarvitse eikä hän halua olla aina esillä. Viisaan johtajan tehtävänä on johtaa onnistumisia eri rooleissa tilanteen mukaan.

Viisas johtaja on monipuolisesti älykäs – käytännöllisesti, rationaalisesti, emotionaalisesti, henkisesti, kulttuurillisesti – ja hänellä on laaja-alaista, syvällistä ja käytännöllistä tietoa, jonka avulla hän osaa elää hyvin ja eettisesti. Viisas johtaja luo hyvää elämää itselleen ja muille sekä ymmärtää myös inhimillisiä heikkouksia. Viisas johtaja osaa elää kaiken epävarmuuden ja epäoikeudenmukaisuuden keskellä rohkeasti unelmiinsa uskoen ja ilman perusteettomia uskomuksia. Viisas johtaja ei osaa ennustaa, mutta hänen on osattava ennakoida tulevaisuutta. Tämän merkitys johtamisessa tulee korostumaan.

Tulevaisuuden ennakointi on herkkyyttä lukea nykyisyydestä ja menneestä tulevaisuuden ituja. Se on analyysiä ja synteesiä megatrendeistä, skenaarioista ja heikoista signaaleista. Se vaatii, ei vain rationaalista, vaan myös käytännöllistä, emotionaalista, henkistä ja kulttuurillista älykkyyttä sekä ripauksen intuitiota.

Miten sitten johtaminen muuttuu? Johtamisen käytännöt ovat päivitettävä tulevaan toimintaympäristöön, mutta johtamisen ydin säilyy samana.  Uuden johtamisen tärkeimpinä kulmakivinä ovat systeemiajattelu, laaja verkostoituminen ja yhteistoiminta, läpinäkyvyys, tasapainoinen johtaminen, kokonaisvaltainen ihmiskäsitys, kollektiivinen johtajuus ja monitasoinen johtaminen.

Älykäs johtaminen 7.0 on johtamisen innovaatio, joka kyseenalaistaa vanhat näkemykset johtamisesta ja jossa johtaminen on päivitetty vastaamaan näihin nykyisen toimintaympäristön haasteisiin.  Älykäs johtaminen pohjautuu syvälliseen aikaisempien johtamismallien analysointiin ja pitkään käytännön kokemukseen johtajana sekä johdon kehittäjänä. Siinä yhdistyvät johtamisen käytäntö ja teoria innovatiivisella tavalla peilattuna nykyiseen nopeasti muuttuvaan toimintaympäristöön.

Johtamisen nähdään tapahtuvan seitsemällä tasolla: itsensä johtaminen, yksilöiden johtaminen, tiimin johtaminen, virtuaalitiimin johtaminen, organisaation, verkoston ja ekosysteemin johtaminen. Jokaisella tasolla on omat haasteensa, jotka vaativat tietynlaista osaamista ja viisas johtaja kehittää systemaattisesti monipuolisesti omaa ja organisaationsa johtamisosaamista. Älykäs johtaminen 7.0 on johtamisen konkreettinen ja kokonaisvaltainen viitekehys, viisaan johtajan työkalupakki, joka auttaa meitä määrittämään ja arvioimaan, mitä on hyvä johtaminen käytännössä.

Älykkään ja hyvän johtamisen käytäntöjä tarkastellaan myös usean puhujan voimin Pertecin juhlaseminaarissa, joka järjestetään 14.8.2014 Hanasaaressa.

Pentti Sydänmaanlakka

Meistä kaikista tulee tietotyön yksityisyrittäjiä!

Tuntuu kuin suomalaisen yhteiskunnan ja työelämän perusta murentuisi. Monet isot yritykset ovat pulassa, skaalaetua ei enää saavuteta entiseen malliin, markkinat sulavat alta, tehottomuutta ei enää voida rahoittaa lihavilla voitoilla. Mikä se uusi suunta sitten on? Onko tulevaisuuden suunta ketterissä, osaamiseen perustuvissa yrityksissä? Jos näin on, mitä se tarkoittaa minulle työntekijänä? Miltä tulevaisuus voisi näyttää parhaimmillaan, mietitäänpä…

Lähitulevaisuuden visio: minusta tulee - hienosti sanottuna - oman arvonluontiprosessini ohjaaja ja kehittäjä. Siis oman onneni seppä. Omat vahvuudet, ydintaidot ovat kirkastettuina ja kehittämiskohteet tiukasti analysoituina. Minulla on rautainen kyky johtaa itseäni sekä toisaalta kyky antaa maksimaalinen panos yhteistyössä muiden kanssa. Itsensä kehittäminen tapahtuu ketterästi, ei ole vuosisuunnitelmaa, on kuukausisuunnitelma. Omat osaamiset, projektireferenssit ja palautesalkku säilyvät digitaalisessa muistissa ja ovat työmarkkinoilla avoimesti saatavilla. Olen ammattilainen isolla A:lla. Nautin työstäni. Minua ei mikromanageerata vaan saan valita ajan ja paikan, jossa työtäni teen. Samalla olen kuitenkin tuottavampi kuin koskaan, kuten digiguru Ville Tolvanenkin kirjoittaa loistavassa blogissaan: http://villetolvanen.com/2014/05/19/tuottava-ihminen/.

Lähitulevaisuuden unelma: teen töitä oppiville organisaatioille, jotka ovat kilpailijoitaan parempia liiketoiminnan joka osa-alueella: markkina-osuudessa, innovoinnissa, tuottavuudessa ja laadussa. Näiden yritysten palkkaamat ammattilaiset saavat yksilöllisiä ja modulaarisia osaamisen kehittämisen palveluja sekä esimiespalvelua, joka keskittyy yksilön potentiaalin maksimointiin sekä voittajatiimien rakentamiseen ja yhteisen vision luomiseen. Oppiminen tapahtuu itseohjautuvissa verkostoissa. Lisäarvoa syntyy kun mahdollistetaan uutta luovat oivallukset ja aidot hyödyt asiakkaalle. Merkityksen luominen, merkityksen kautta tapahtuva strateginen ohjaus on johtamiskulttuurin ydin, ei nykytilan tarkka, tayloristinen mittaus. Tästä samasta unelmasta puhuu Filosofian Akatemian Lauri Järvilehto, joka peräänkuuluttaa työnantajien vastuuta mahdollistaa innostava työ. Lue lisää joukkokukoistuksesta: http://ajattelunammattilainen.fi/2014/05/26/kohti-joukkokukoistavaa-suomea/

Rautainen ammattilainen, joka valitsee itse missä ja miten työtään tekee. Jatkuva uuden oppiminen kukoistukseen tähtäävässä ympäristössä.. Kun mietin tulevaisuuttani, alan jo innostua – olisinpa jo siellä. Ja nyt kun oikeastaan mietin tarkemmin – minähän olen jo aika lähellä unelmaani!

Entäpä sinä, mitä tunteita se sinussa herättää?

Elina Välimaa

elina.valimaa@pertec.fi

How is your organization accelerating the development of a coaching mindset?

Coaching in the workplace is gaining momentum.  Leaders interested in achieving peak performance are fine-tuning their coaching skills and coaching is an integral part of the best leadership development programs.  Is this enough to embed coaching into the way of working? 

A few weeks ago, I had the pleasure of listening to David Clutterbuck on the topic of making a coaching leadership culture real in organizations.  He defined coaching leadership as the dialogue that moves mountains.  Organizations interested in “moving mountains” should be paying closer attention to how they develop and embed a coaching mindset in their organizations. 

One concrete way to do this is to have teams jointly develop their coaching skills.  Instead of the traditional approach of sending one or two team members to learn about “this coaching stuff” and having these individuals plant the seed, it is much more efficient to develop the team together.  Through a joint coaching development experience, the team can

·      share the learning journey with common tools

·      learn a common language

·      encourage, challenge and support each other in developing the skills

·      keep each other accountable for the application of a coaching mindset to a wide range of tasks and challenges

We start from the premise that Command, Control and Correct are no longer the most effective or efficient management tools; rather, leaders need to Involve, Inspire, and Innovate in the workplace to achieve peak performance. Coaching offers an excellent platform for leaders and team members to involve each other, inspire and be inspired, and innovate.  This translates into concrete business benefits.  Organizations interested in accelerating these benefits are developing the coaching skills of intact teams.  It will be an exciting journey to be part of a broader and deeper development of a coaching mindset in organizations.  How is your organization accelerating the development of a coaching mindset?

Laura Vargas

Senior Partner at Pertec Consulting

ACC- International Coaching Federation