Miksi johtamisen kehittäminen epäonnistuu?

Selailin Forbesia ja otsikko , ”The #1 Reason Leadership Development Fails”, herätti kiinnostukseni. (http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/19/the-1-reason-leadership-development-fails/). Kirjoitus syventyi sanojen ”johtamisen kehittäminen” ja ”johtamisvalmennuksien” erojen havainnollistamiseen. Sinänsä mielestäni sanoilla saivarteleva kirjoitus jäsentelee hyvin johtamis- ja esinevalmennuksen elementtejä. Kirjoittaja tuskastelee valmennusten painottuvan sabluunaratkaisujen opettamiseen.

Myös meillä Suomessa monet valmennukset keskistyvät valmiiden ratkaisujen tarjoiluun ja liian vähän kyvykkyyksien kehittämiseen ja tulevaisuuden haasteiden taklaamiseen. Moni organisaatio myös haluaa tilata näitä muotteja ja ihmettelee, kun porukka odottelee mahtikäskyjä, eivätkä osaa ja uskalla lähteä liikkeelle. Ihmetellään, kun uusia väyliä ei löydy eikä mahdollisuuksia nähdä. Porukka tuskailee ja organisaatio yskii.

Vaikka johtamisen työkalupakki tulee olla hallussa, onnistunut johtamisenvalmennus auttaa yksilöitä löytämään ja käyttämään omia vahvuuksia pyrkiessään toteuttamaan omaa ja organisaation unelmaa. Valmennus onnistuessaan selkeyttää ajattelua ja inspiroi löytämään ratkaisuja edetä. Kehittämistä ei voi kaataa toisen niskaan. Kaatamalla oppi valuu hukkaan, kuin hanhen selästä. Voimme vain lähteä yksilön omista lähtökohdista liikkeelle, auttaa häntä näkemään mahdollisuuksia niin itsessä kuin ympäristössä.

Ei ole olemassa yhtä muottia, jonka mukaan voisi tehdasmaisesti porukan muotoilla ja tupsauttaa työpisteelle toteuttamaan aivotyötä. Tailorismi ratkaisi 1900-luvun haasteet, mutta se ratkaisee huonosti 2000-luvun kehittyneiden tietoyhteiskuntien haasteita. Johtamisen guru Gary Hamel ravistelee kuulijoitaan youtube-videossaan kehittämään kykyä ratkaista tulevaisuuden ongelmia muuttamalla tapaamme toimia. (http://www.youtube.com/watch?v=075xnWX74Uo ).

Johtaminen täytyy ajatella uusiksi ja organisaatioiden tulee järjestäytyä uudella tavalla, jotta ajatukset pääsevät virtaamaan ja kasvamaan. ”Parhaat käytännöt” ja esimerkki -case’t toimivat inspiraationa, mutta mantraksi ne eivät sovi. Erinomaiseksi ei voi kasvaa muita kopioimalla, mutta muilta voi oppia, ja viisaita aivoja yhdistelemällä ja yhteistyöllä voi puskea kehityksen rajoja eteenpäin.

Jotta me yksilöinä näkisimme jotain uutta, meidät täytyy saada innostumaan ja katsomaan asioita uusista näkökulmista. Kukaan ei voi avata toisen silmiä pakolla eikä saada häntä tulkitsemaan näkemäänsä toisin. Toista voi kuitenkin houkutella kiinnittämään huomio tiettyihin asioihin, inspiroida tekemään tulkintaa, auttaa raivaamaan omaa väylää ja vahvistaa itsetuntoa etenemään rohkeasti.

Johtaminen ei ole temppuvalikoima vaan kyvykkyyttä ohjata yhteisen näkemyksen synnyttämistä ja toteuttamista. Mahdollisuuksia on monia ja on turha kuvitella, että valmentaja tietäisi aina oikean vastuksen ja osaisi viitoittaa oikean tien. Kukaan ei tiedä varmuudella tulevaisuudesta. Mutta hyvä johtamisen valmentaja osaa auttaa näkemään ja hoksaamaan sekä vahvistaa itseluottamusta tarttua haasteisiin. Hyvä valmentaja saa toisen kukoistamaan ja käyttämään potentiaaliaan sekä johtamisen kehittämisen onnistumaan.

Susanna Rahkamo
Senior partner

Pertec Consulting Oy

Tarvitsemme unelmia; on aika unelmoida

Olin marraskuussa Australiassa. Jokainen matkailija, kuten minäkin, törmää Australiassa käsitteeseen unelmointi tai unelma-aika (Dreaming, Dreamtime), joka on monitasoinen idea aboriginaalikulttuurin ytimessä. Aboriginaalit uskoivat, että alussa maailma oli muodoton. Ensimmäiset eliöt ja oliot alkoivat muovata sitä, ja tätä luomista on jatkunut aikojen alusta tähän päivään saakka ja jatkuu tästä eteenkinpäin. Jäin miettimään tätä moniulotteista käsitettä seuraavasta näkökulmasta.

Unelmointi on maailman luomista, se on tulevaisuuden tekemistä. Jokainen meistä tarvitsee unelmia. Tarvitsemme henkilökohtaisia unelmia, yhteisiä unelmia läheistemme kanssa, unelmia työyhteisössämme ja unelmia, miten rakennamme parempaa maailmaa.

Unelmat suuntaavat tunteemme, ajatuksemme ja tekomme kohti jotain merkittävää. Ne antavat meille energiaa ja syyn nousta aamulla ylös sängystä toteuttamaan niitä. Unelmien avulla luomme elämälle merkitystä.

Näin vuoden alussa on hyvä pysähtyä ja miettiä, mitkä ovat omat unelmasi tälle vuodelle. Mikä voisi olla hienointa, mitä voisin tehdä, kokea ja saavuttaa tämän vuoden aikana? Ja samalla miettiä, mitkä ovat suurimmat unelmani seuraavalle viidelle vuodelle. Unelmilla on ihmeellinen voima ohjata tiedostamatta toimintaamme kohti toteutumista. Kannattaa siis miettiä, mitä unelmoi, koska unelmat voivat muuttua todeksi.

Myös organisaatiot tarvitsevat unelmia ja visioita. Hyvin muotoillulla ja sisäistetyllä visiolla on suuri voima ohjata organisaation energiaa kohti päämäärää. Onko organisaatiollasi enemmän unelmia kuin muistoja? Professori ja bisneskirjailija Michael Hammer on todennut: ”Kun muistot ylittävät unelmat, loppu on lähellä”. Todella menestyvän organisaation tunnusmerkki on valmius luopua siitä, mikä teki siitä menestyksellisen ja aloittaa koko ajan tuoreesti alusta. Unelmointi ja jatkuva uudistuminen ovat keinoja tähän.

Johtaminen on tavallaan ”unelmabusinesta”. Johtajan on löydettävä omat unelmansa, mikä on itsensä johtamisen lähtökohta. Johtajan on myös löydettävä tiiminsä kanssa yhteinen unelma, jota lähtee toteuttamaan. Tarvitsemme organisaatioihimme paljon unelmajohtajia ja unelmatiimejä, jolloin saamme luovuuden ja innovatiivisuuden kukoistamaan organisaatioissamme.

Mikä on sinun suurin unelmasi tällä hetkellä? Miten aiot toteuttaa sitä tämän vuoden aikana? Elämä on unelma, joka odottaa toteuttajaa.

Pentti Sydänmaanlakka
Managing Director
Pertec Consulting Oy

PS.
Aborginaalikulttuurista, johtamisesta ja kestävästä kehityksestä lue Karl-Erik Sveibyn ja Tex Skuthorpen (2006) mielenkiintoinen teos: Treading Lightly. The hidden wisdom of world´s oldest people.

Perustoiminnot oleellinen osa kasvuyritysten johtamisen kehittämistä

Edellisessä blogi-kirjoituksessani toin esille taipaleensa alkuvaiheessa olevien yritysten kehittämiseen ja tukemiseen liittyen niissä tapahtuvan johtamisen kehittämisen tärkeyden: “Hyvän johtamisen istuttaminen kasvuyritykseen jo start-up –va­i­heessa on menestyksen kannalta yhtä tärkeää kuin itse liiketoiminnan sisältö”. Tätä seikkaa ei voi liikaa tuoda esille; Pertec’in älykkään johtamisen 7-tasoisen viitekehyksen eri osa-alueiden (ennenkaikkea oman itsensä johtaminen, avainhenkilöiden johtaminen, verkostojen johtaminen, ekosysteemin johtaminen) huomioonottaminen ja toteut­taminen kasvuyrityksissä on avainasemassa niiden matkalla kohti menestystään.

Kasvuyritystä rakennettaessa ei pidä kuitenkaan harhautua luulottelemaan, että pelkällä hyvällä johtamisella voisi saada yrityksen lentoon. Elleivät yrityksen perustoiminnot ole osaavissa käsissä ja niiden väliset kytkökset sujuvia sekä tehokkaasti organisoitu ei hyvä johtamisjärjestelmä tuo yksin muutosta aiempaa parempaan; liiketoiminta-ajatuksen kaupallista soveltamista tukeva myynti, markkinointi, tuotanto, jakelu, talous, henkilöstön kehittäminen ja hallinto on kaikki saatava iskukykyisiksi ennen kuin kokonaisuus toimii. Johtaminen vaatii kohteensa.

Pertec’in vast’ikään PKT-yritysten keskuudessa teettämän pienimuotoisen kysely­tutkimuksen mukaan esimerkiksi PKT-sektorin yritysten johdon talous- ja kirjanpito-osaaminen sekä ylipäätään ymmärrys liiketoiminan talousprosessin lainalaisuuksista on yllättävän heikolla tasolla. Vaikka toisin voisi kuvitella yritystoiminnan kannattavuuteen, kassanhallintaan ja vakavaraisuuteen liittyvät keskeiset käsitteet ja niiden väliset yhteydet eivät ole keskimäärin PKT-yrittäjille mitenkään selviä. On syytä olettaa, että samantyyppinen tilanne on arkipäivää myös esim. myynti-, markkinointi-, projektinhallintatoiminnoissa.

Jotta yllä esitetty haaste saataisiin otettua huomioon – ja ratkaistua – Pertec panostaa tällä hetkellä voimakkaasti aiempaan laajaan tutkimustyöhönsä perustuvaan tuote­kehitykseen kasvuyritysten älykkään johtamisen viitekehyksen rakentamiseksi. Tässä kehitystyössä punaisena lankana on, että sen tuloksena syntyvä viitekehys muodostaa alustan, jonka puitteissa yritystoiminnan keskeiset ja mahdollisesti erikseen rakennettavat perus­toiminnot priorisoidaan ja istutetaan saumat­tomasti älykkään johtamisen eri osa-alueiden muodostamaan infrastruktuuriin. Lopputuloksena on johtamisen kannalta hajautettu kokonaisuus, jossa älykkyys kumpuaa ei pelkästään johtajien ja johdettavien välisestä kommunikaatiosta vaan myös hallitusti organisoidusta ja rautaisesta perusosaamisesta.

Mikä perusosaamisalue sinun mielestäsi on suomalaisissa kasvuyrityksissä kaikkein huonoimmalla tolalla?

TkT Juha Hynynen
juha.hynynen(at)pertec.fi
Pertec Consulting Oy

Should leaders be fluent in coaching?

Coaching has become an integral part of leadership development.  AMEN!  As I look behind on all the leadership development programs that I have delivered with my colleagues this year, not one was delivered without coaching.  While many organizations have recognized the value and need for leaders who are excellent coaches, many leaders still struggle with recognizing the value of coaching.  Invariably, at least once a month, one eager participant will ask why do I need “this coaching stuff”? This question inspired me to write this blog. 

Since coaching is one of those abused terms, we could start by getting on the same page about what we mean by coaching.  The International Coach Federation defines coaching “as partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential.”  Inside organizations, this could be translated to partnering with colleagues instead of clients.  I define coaching as partnering to unleash the potential from within.  This partnership requires, at the least, active listening and powerful questioning.  If we understand that Command, Control and Correct are no longer the most effective or efficient management tools, how do we as leaders Involve, Inspire, and Innovate?  Coaching seems to offer an excellent platform.

Using coaching, leaders can INVOLVE their team members and colleagues to be part of the solution.  A leader in coaching action can INSPIRE others to become part of the team seeking to unleash potential from within.   Coaching can help us deepen our awareness about what motivates us.  Using coaching rather than directing could also increase our abilities to INNOVATE. 

Coaching is also a great tool to help people connect with organizational values and to lead and facilitate the kind of strategic thinking that I referred to on a previous blog.  Coaching is also an excellent tool to help people work across generations.  In general, coaching is an essential skill of the Intelligent Leader.     

2012 has given me the opportunity to be a small part in the leadership journey of over one hundred and fifty leaders.  Those leaders who have embraced coaching as a tool for their own growth as well as a tool to unleash potential in others have really made an impact in their organizations and the kind of organizational cultures required to Involve, Inspire, and Innovate.  I do hope that more and more leaders become fluent in coaching… what do you think?

Laura Vargas
laura.vargas@pertec.fi

+ 358 45 319 2330
Partner at Pertec Consulting

Lost in Matrix?

Yhä useampi meistä työskentelee asiantuntijaorganisaatiossa, jossa muutos on arkipäivää: asiat ympärillä muuttuvat ja organisaatio muokkautuu erilaisiksi matriiseiksi vähän väliä. ´Lost in matrix´ kuulostaa tutulta: esimiehen nimi täytyy tarkistaa järjestelmästä ja päätöksiä joutuu odottamaan joskus loputtomiin. Toisaalta matriisi antaa myös paljon mahdollisuuksia, tuo eri toimintoja näkyvämmäksi, kannustaa avoimuuteen ja keskusteluun yli rajojen. Parhaimmillaan se tarjoaa myös laajemman kirjon erilaisia urapolkuja ja kehittymismahdollisuuksia myös asiantuntijoille.

Matriisiorganisaatiossa linjajohtajuus ei ole ainoa johtajuuden muoto. Miten sinun organisaatiossasi muuta kuin linjajohtajuutta mitataan ja palkitaan? Miten kannustetaan yhteistyöhön ja onnistumiseen yli yksikkörajojen, tehdään se näkyväksi ja palkitaan ansaitusti?

”Nykyinen tavoitejohtamiseen pohjaava, usein byrokraattinen, suorituksen johtaminen ei enää täysin vastaa tämänhetkistä nopeatempoista, läpinäkyvää, verkostoitunutta toimintaympäristöämme. Yhteisesti ymmärretty strategia ja tavoitteet synnytetään entistä useammin yhdessä ja käytännön toiminnassa. Itsensä johtaminen, reflektointi, uudentyyppiset keskustelukäytännöt ja verkossa tapahtuva vuorovaikutus ovat keskeisellä sijalla uuden ajan suorituksen johtamisessa.”

Johda ihmisiä onnistumaan!

Johdammeko usein yhä rakenteita enemmän kuin ihmisiä, heidän valmiuksiaan, asenteitaan ja käyttäytymistään? Miten suorituksen johtaminen muuttuu, kun siirrämme näkökulman yhä enemmän ihmisten, asiantuntijoidemme onnistumisen johtamiseen? Tukemalla onnistumista saamme aikaan parempia suorituksia ja tehokkuutta.

3i: Hyvä johtaja innostuu, innostaa ja innovoi![i]Kun ajattelet asioita oman itsesi näkökulmasta: miten johdat omaa onnistumistani? Johtaminen uudistuu käytännön toiminnan kautta ja kiteytyy älykkääseen itsensä johtamiseen.


Asiantuntija motivoituu itselleen merkityksellisestä tekemisestä, kehittymismahdollisuuksista ja itsenäisestä mahdollisuudesta päättää miten ja keiden kanssa hän hoitaa työnsä. Rahalliset kannustimet eivät yleensä ole motivaatiotekijänä yläpäässä. Näistä motivaatiotekijöistä esille nousee esimerkiksi seuraavanlaisia onnistumista kannustavia asioita: 1) konkreettiset tavoitteet, joissa oman panoksen vaikutus on ymmärrettävissä ja kytkentä strategiaan nähtävissä 2) kehittymismahdollisuudet, urapolut 3) luottamus, valta ja vastuu oman työn tekemisessä.

Kaikkea ei voi pilkun tarkkaan määritellä, vaan luottamus, valta ja vastuu yksilötasolla korostuvat nykyajan monimuotoisissa organisaatioissa. Miten rakennamme onnistunutta suoritusta tukevan ajattelumallin ihmisten korvien väliin?

“The challenge is not so much to build a matrix structure as it is to create a matrix in the minds of our managers.” The inbuilt conflict in a matrix structure pulls managers in several directions at once. Developing a matrix of flexible perspectives and relationships within each manager’s mind, however, achieves an entirely different result. It lets individuals make the judgments and negotiate the trade-offs that drive the organization toward a shared strategic objective.
HBR: Matrix management: Not a Structure, but a Frame ofMind
Näitä asioita testaan itse joka päivä sekä asiakkaideni että oman itseni kanssa asiantuntijana, coachina, yrittäjänä ja johtajana.
Onnistutaan yhdessä.

[i] Pentti Sydänmaanlakka: Jatkuva uudistuminen: Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen, Talentum 2009

Marita Hänninen
marita.hanninen(@)pertec.fi
Pertec Consulting

Systeemiajattelu – tulevaisuuden menestyjien ja viisaiden johtajien tärkeimpiä avainosaamisalueita

Tämän päivän organisaatiot tarvitsevat johtamisessaan systeemiteoriaan sisältyvää holistista tarkastelua, jossa johtamisen kohde nähdään systeemisenä kokonaisuutena, jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen. Systeemiajattelu näkee johtamisen dynaamisena, interaktiivisena toimintana, johon liittyy vahvasti oppiminen, innovaatiot ja sopeutuminen. Systeemin käsite on lähellä verkoston käsitettä, kun verkostolla ymmärretään kohteiden välisiä erilaisia kytkentöjä ja riippuvuuksia. Nykyisin johtamisessakin paljon esillä oleva käsite, ekosysteemi, voidaan nähdä makrorverkostona.

Toimitusjohtajamme FT Pentti Sydänmaanlakka kiteyttää uudessa kirjassaan ÄLYKÄS JOHTAMINEN 7.0 Miten kasvaa viisaaksi johtajaksi? systeemiajattelun seuraavaan seitsemään teesiin:

1. Pyri hahmottamaan ilmiöt kokonaisuuksina, systeeminä ja alasysteeminä, sekä hallitse helikopteriperspektiivin käyttö.

2. Näe ilmiöiden väliset moninaiset vuorovaikutussuhteet ja takaisinkytkennät lineaarisen syy-seuraus-ajattelun sijaan.

3. Tarkastele muutosta prosessina yksittäisten tapahtumien sijaan.

4. Analysoi kaikki systeemin pelurit ja niiden väliset vuorovaikutussuhteet; mikä on oma asemasi systeemin osana ja miten voit vahvistaa sitä.

5. Muista, että syy ja seuraus voivat olla kaukana toisistaan ja vaikutukset näkyä viiveellä, joten tarkastele asioita pitkällä tähtäimellä. Perhosen siivenisku maapallon toisella puolella voi saada aikaan myrskyn toisella puolella.

6. Hahmota systeemi laajana verkostona, jonka toimintaa voidaan vaikuttaa useassa solmukohdassa.

7. Tarkastele systeemin toimintaa pragmaattisella, rationaalisella, emotionaalisella ja holistisella älykkyydellä; kokonaisuuksien hahmottaminen edellyttää kokonaisvaltaista älykkyyttä ja intuition käyttöä.

Pertecin Älykäs johtaminen perustuu systeemiajatteluun. Siinä johtaminen nähdään monella tasolla tapahtuvaksi ja sen nähdään olevan moninaista ja interaktiivista vuorovaikutusta. Systeemiajattelua tarvitaan johtamisen analysoinnissa eri tasoilla: itsensä, yksilöiden, tiimin, hajautetun tiimin, organisaation, verkoston ja ekosysteemin johtaminen. Taito hyödyntää systeemiajattelua on ehdottomasti yksi tärkeimmistä tulevaisuuden johtajan ydinosaamisalueista!

Kristiina Halonen
kristiina.halonen(@)pertec.fi

Luovuus ja strategia kuuluvat kaikille

Perinteisesti luovuus ja strategia on nähty elitistisinä; ne kuuluvat 
vain harvoille ja valituille. Ne ovat jotain hienoa, erikoista ja 
vaikeatajuista, mitä normaali työntekijä ei voi ymmärtää.  Strategia 
syntyy ylimmän johdon toimesta ja se on niin monimutkaista, että se 
pitää ”jalkauttaa”, koska laajemmin sitä ei voi käsittää.

Tänä päivänä luovuus ja strategia kuuluvat kuitenkin kaikille. Luova 
ajattelu ja strateginen ajattelu ovat  kaikkien organisaatioiden 
menestystekijöitä, joita ilman ei enää pärjää jatkuvassa muutoksessa. 
Siksi luovuus- ja strategiaosaamista on kehitettävä mahdollisimman 
systemaattisesti ja laaja-alaisesti koko organisaatiossa.

Luovuus on kykyä ihmetellä, innostua, innostaa ja innovoida. Luovuus on 
kykyä tarkastella asioita uusista näkökulmista ja löytää uusia ja 
parempia ratkaisuja käytännön ongelmiin. Luovaa ajattelua on meillä 
kaikilla ja sitä voidaan systemaattisesti kehittää. Yksilöiden luovuus 
voidaan jalostaa organisaation innovatiivisuudeksi, jolla pidetään 
huolta jatkuvasta uudistumisesta. Kaikkialla tarvitaan uusia luovia 
ratkaisuja ja käytäntöjä. Parhaatkaan käytännöt eivät enää riitä 
turbulentissa ympäristössä, tarvitaan ainutkertaisia käytäntöjä.

Strategia on liiketoiminnan juoni; se on liikettä ja toimintaa 
saavuttaa asetettu visio. Strategia on suunnan hakemista ja löytämistä.  
Juonen löytäminen edellyttää monipuolista osaamista.

Strateginen osaaminen on hajallaan organisaatiossa. Entistä harvemmin 
se on vain johtoryhmän jäsenten päässä, ja entistä useammin niiden 
asiantuntijoiden päässä, jotka työskentelevät lähellä asiakasrajapintaa. 
Siksi strategian työstämiseen on osallistettava mahdollisimman monet 
asiantuntijat, joilla on siihen jotain annettavaa. Laaja-alainen 
strategiatyöskentely myös nopeuttaa strategioiden toteuttamista ja 
vähentää normaalia muutosvastarintaa.

Strategia muovautuu toiminnassa; se on suunnittelua ja toimintaa 
samanaikaisesti. Perinteinen strateginen suunnittelu on muuttunut 
strategiseksi ajatteluksi toiminnassa. Strateginen ajattelu on tärkeää 
kaikilla organisaation tasoilla.

Luovalla ajattelulla ja strategisella ajattelulla on paljon yhteistä. 
Ne eivät pohjaudu vain rationaaliseen älykkyyteen vaan tarvitsevat 
paljon käytännöllistä, tunne- ja henkistä älykkyyttä. Myös intuitio ja 
kokeilu ovat molemmille tyypillistä. Niiden avulla on mahdollista löytää 
uusia ja ainutkertaisia ratkaisuja tulevaisuuden haasteisiin.

Tämän päivän yllätyksellinen ja kaoottinen toimintaympäristö asettaa 
suuria vaatimuksia ajattelullemme ja toiminnallemme. Tarvitsemme 
laajalle levinnyttä luovaa ja strategista ajattelua. Sen pitää olla 
syvällistä, laaja-alaista ja käytännöllistä. Sen pitää pohjautua 
unelmiin ja visioon strategisesti ajattelevasta luovasta työyhteisöstä. 
Tämän kehittämiseen on panostettava niin yksilö-, tiimi kuin 
organisaatiotasolla.

Pentti Sydänmaanlakka

pentti.sydanmaanlakka(@)pertec.fi