Perustoiminnot oleellinen osa kasvuyritysten johtamisen kehittämistä

Edellisessä blogi-kirjoituksessani toin esille taipaleensa alkuvaiheessa olevien yritysten kehittämiseen ja tukemiseen liittyen niissä tapahtuvan johtamisen kehittämisen tärkeyden: “Hyvän johtamisen istuttaminen kasvuyritykseen jo start-up –va­i­heessa on menestyksen kannalta yhtä tärkeää kuin itse liiketoiminnan sisältö”. Tätä seikkaa ei voi liikaa tuoda esille; Pertec’in älykkään johtamisen 7-tasoisen viitekehyksen eri osa-alueiden (ennenkaikkea oman itsensä johtaminen, avainhenkilöiden johtaminen, verkostojen johtaminen, ekosysteemin johtaminen) huomioonottaminen ja toteut­taminen kasvuyrityksissä on avainasemassa niiden matkalla kohti menestystään.

Kasvuyritystä rakennettaessa ei pidä kuitenkaan harhautua luulottelemaan, että pelkällä hyvällä johtamisella voisi saada yrityksen lentoon. Elleivät yrityksen perustoiminnot ole osaavissa käsissä ja niiden väliset kytkökset sujuvia sekä tehokkaasti organisoitu ei hyvä johtamisjärjestelmä tuo yksin muutosta aiempaa parempaan; liiketoiminta-ajatuksen kaupallista soveltamista tukeva myynti, markkinointi, tuotanto, jakelu, talous, henkilöstön kehittäminen ja hallinto on kaikki saatava iskukykyisiksi ennen kuin kokonaisuus toimii. Johtaminen vaatii kohteensa.

Pertec’in vast’ikään PKT-yritysten keskuudessa teettämän pienimuotoisen kysely­tutkimuksen mukaan esimerkiksi PKT-sektorin yritysten johdon talous- ja kirjanpito-osaaminen sekä ylipäätään ymmärrys liiketoiminan talousprosessin lainalaisuuksista on yllättävän heikolla tasolla. Vaikka toisin voisi kuvitella yritystoiminnan kannattavuuteen, kassanhallintaan ja vakavaraisuuteen liittyvät keskeiset käsitteet ja niiden väliset yhteydet eivät ole keskimäärin PKT-yrittäjille mitenkään selviä. On syytä olettaa, että samantyyppinen tilanne on arkipäivää myös esim. myynti-, markkinointi-, projektinhallintatoiminnoissa.

Jotta yllä esitetty haaste saataisiin otettua huomioon – ja ratkaistua – Pertec panostaa tällä hetkellä voimakkaasti aiempaan laajaan tutkimustyöhönsä perustuvaan tuote­kehitykseen kasvuyritysten älykkään johtamisen viitekehyksen rakentamiseksi. Tässä kehitystyössä punaisena lankana on, että sen tuloksena syntyvä viitekehys muodostaa alustan, jonka puitteissa yritystoiminnan keskeiset ja mahdollisesti erikseen rakennettavat perus­toiminnot priorisoidaan ja istutetaan saumat­tomasti älykkään johtamisen eri osa-alueiden muodostamaan infrastruktuuriin. Lopputuloksena on johtamisen kannalta hajautettu kokonaisuus, jossa älykkyys kumpuaa ei pelkästään johtajien ja johdettavien välisestä kommunikaatiosta vaan myös hallitusti organisoidusta ja rautaisesta perusosaamisesta.

Mikä perusosaamisalue sinun mielestäsi on suomalaisissa kasvuyrityksissä kaikkein huonoimmalla tolalla?

TkT Juha Hynynen
juha.hynynen(at)pertec.fi
Pertec Consulting Oy

Should leaders be fluent in coaching?

Coaching has become an integral part of leadership development.  AMEN!  As I look behind on all the leadership development programs that I have delivered with my colleagues this year, not one was delivered without coaching.  While many organizations have recognized the value and need for leaders who are excellent coaches, many leaders still struggle with recognizing the value of coaching.  Invariably, at least once a month, one eager participant will ask why do I need “this coaching stuff”? This question inspired me to write this blog. 

Since coaching is one of those abused terms, we could start by getting on the same page about what we mean by coaching.  The International Coach Federation defines coaching “as partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential.”  Inside organizations, this could be translated to partnering with colleagues instead of clients.  I define coaching as partnering to unleash the potential from within.  This partnership requires, at the least, active listening and powerful questioning.  If we understand that Command, Control and Correct are no longer the most effective or efficient management tools, how do we as leaders Involve, Inspire, and Innovate?  Coaching seems to offer an excellent platform.

Using coaching, leaders can INVOLVE their team members and colleagues to be part of the solution.  A leader in coaching action can INSPIRE others to become part of the team seeking to unleash potential from within.   Coaching can help us deepen our awareness about what motivates us.  Using coaching rather than directing could also increase our abilities to INNOVATE. 

Coaching is also a great tool to help people connect with organizational values and to lead and facilitate the kind of strategic thinking that I referred to on a previous blog.  Coaching is also an excellent tool to help people work across generations.  In general, coaching is an essential skill of the Intelligent Leader.     

2012 has given me the opportunity to be a small part in the leadership journey of over one hundred and fifty leaders.  Those leaders who have embraced coaching as a tool for their own growth as well as a tool to unleash potential in others have really made an impact in their organizations and the kind of organizational cultures required to Involve, Inspire, and Innovate.  I do hope that more and more leaders become fluent in coaching… what do you think?

Laura Vargas
laura.vargas@pertec.fi

+ 358 45 319 2330
Partner at Pertec Consulting

Lost in Matrix?

Yhä useampi meistä työskentelee asiantuntijaorganisaatiossa, jossa muutos on arkipäivää: asiat ympärillä muuttuvat ja organisaatio muokkautuu erilaisiksi matriiseiksi vähän väliä. ´Lost in matrix´ kuulostaa tutulta: esimiehen nimi täytyy tarkistaa järjestelmästä ja päätöksiä joutuu odottamaan joskus loputtomiin. Toisaalta matriisi antaa myös paljon mahdollisuuksia, tuo eri toimintoja näkyvämmäksi, kannustaa avoimuuteen ja keskusteluun yli rajojen. Parhaimmillaan se tarjoaa myös laajemman kirjon erilaisia urapolkuja ja kehittymismahdollisuuksia myös asiantuntijoille.

Matriisiorganisaatiossa linjajohtajuus ei ole ainoa johtajuuden muoto. Miten sinun organisaatiossasi muuta kuin linjajohtajuutta mitataan ja palkitaan? Miten kannustetaan yhteistyöhön ja onnistumiseen yli yksikkörajojen, tehdään se näkyväksi ja palkitaan ansaitusti?

”Nykyinen tavoitejohtamiseen pohjaava, usein byrokraattinen, suorituksen johtaminen ei enää täysin vastaa tämänhetkistä nopeatempoista, läpinäkyvää, verkostoitunutta toimintaympäristöämme. Yhteisesti ymmärretty strategia ja tavoitteet synnytetään entistä useammin yhdessä ja käytännön toiminnassa. Itsensä johtaminen, reflektointi, uudentyyppiset keskustelukäytännöt ja verkossa tapahtuva vuorovaikutus ovat keskeisellä sijalla uuden ajan suorituksen johtamisessa.”

Johda ihmisiä onnistumaan!

Johdammeko usein yhä rakenteita enemmän kuin ihmisiä, heidän valmiuksiaan, asenteitaan ja käyttäytymistään? Miten suorituksen johtaminen muuttuu, kun siirrämme näkökulman yhä enemmän ihmisten, asiantuntijoidemme onnistumisen johtamiseen? Tukemalla onnistumista saamme aikaan parempia suorituksia ja tehokkuutta.

3i: Hyvä johtaja innostuu, innostaa ja innovoi![i]Kun ajattelet asioita oman itsesi näkökulmasta: miten johdat omaa onnistumistani? Johtaminen uudistuu käytännön toiminnan kautta ja kiteytyy älykkääseen itsensä johtamiseen.


Asiantuntija motivoituu itselleen merkityksellisestä tekemisestä, kehittymismahdollisuuksista ja itsenäisestä mahdollisuudesta päättää miten ja keiden kanssa hän hoitaa työnsä. Rahalliset kannustimet eivät yleensä ole motivaatiotekijänä yläpäässä. Näistä motivaatiotekijöistä esille nousee esimerkiksi seuraavanlaisia onnistumista kannustavia asioita: 1) konkreettiset tavoitteet, joissa oman panoksen vaikutus on ymmärrettävissä ja kytkentä strategiaan nähtävissä 2) kehittymismahdollisuudet, urapolut 3) luottamus, valta ja vastuu oman työn tekemisessä.

Kaikkea ei voi pilkun tarkkaan määritellä, vaan luottamus, valta ja vastuu yksilötasolla korostuvat nykyajan monimuotoisissa organisaatioissa. Miten rakennamme onnistunutta suoritusta tukevan ajattelumallin ihmisten korvien väliin?

“The challenge is not so much to build a matrix structure as it is to create a matrix in the minds of our managers.” The inbuilt conflict in a matrix structure pulls managers in several directions at once. Developing a matrix of flexible perspectives and relationships within each manager’s mind, however, achieves an entirely different result. It lets individuals make the judgments and negotiate the trade-offs that drive the organization toward a shared strategic objective.
HBR: Matrix management: Not a Structure, but a Frame ofMind
Näitä asioita testaan itse joka päivä sekä asiakkaideni että oman itseni kanssa asiantuntijana, coachina, yrittäjänä ja johtajana.
Onnistutaan yhdessä.

[i] Pentti Sydänmaanlakka: Jatkuva uudistuminen: Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen, Talentum 2009

Marita Hänninen
marita.hanninen(@)pertec.fi
Pertec Consulting

Systeemiajattelu – tulevaisuuden menestyjien ja viisaiden johtajien tärkeimpiä avainosaamisalueita

Tämän päivän organisaatiot tarvitsevat johtamisessaan systeemiteoriaan sisältyvää holistista tarkastelua, jossa johtamisen kohde nähdään systeemisenä kokonaisuutena, jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen. Systeemiajattelu näkee johtamisen dynaamisena, interaktiivisena toimintana, johon liittyy vahvasti oppiminen, innovaatiot ja sopeutuminen. Systeemin käsite on lähellä verkoston käsitettä, kun verkostolla ymmärretään kohteiden välisiä erilaisia kytkentöjä ja riippuvuuksia. Nykyisin johtamisessakin paljon esillä oleva käsite, ekosysteemi, voidaan nähdä makrorverkostona.

Toimitusjohtajamme FT Pentti Sydänmaanlakka kiteyttää uudessa kirjassaan ÄLYKÄS JOHTAMINEN 7.0 Miten kasvaa viisaaksi johtajaksi? systeemiajattelun seuraavaan seitsemään teesiin:

1. Pyri hahmottamaan ilmiöt kokonaisuuksina, systeeminä ja alasysteeminä, sekä hallitse helikopteriperspektiivin käyttö.

2. Näe ilmiöiden väliset moninaiset vuorovaikutussuhteet ja takaisinkytkennät lineaarisen syy-seuraus-ajattelun sijaan.

3. Tarkastele muutosta prosessina yksittäisten tapahtumien sijaan.

4. Analysoi kaikki systeemin pelurit ja niiden väliset vuorovaikutussuhteet; mikä on oma asemasi systeemin osana ja miten voit vahvistaa sitä.

5. Muista, että syy ja seuraus voivat olla kaukana toisistaan ja vaikutukset näkyä viiveellä, joten tarkastele asioita pitkällä tähtäimellä. Perhosen siivenisku maapallon toisella puolella voi saada aikaan myrskyn toisella puolella.

6. Hahmota systeemi laajana verkostona, jonka toimintaa voidaan vaikuttaa useassa solmukohdassa.

7. Tarkastele systeemin toimintaa pragmaattisella, rationaalisella, emotionaalisella ja holistisella älykkyydellä; kokonaisuuksien hahmottaminen edellyttää kokonaisvaltaista älykkyyttä ja intuition käyttöä.

Pertecin Älykäs johtaminen perustuu systeemiajatteluun. Siinä johtaminen nähdään monella tasolla tapahtuvaksi ja sen nähdään olevan moninaista ja interaktiivista vuorovaikutusta. Systeemiajattelua tarvitaan johtamisen analysoinnissa eri tasoilla: itsensä, yksilöiden, tiimin, hajautetun tiimin, organisaation, verkoston ja ekosysteemin johtaminen. Taito hyödyntää systeemiajattelua on ehdottomasti yksi tärkeimmistä tulevaisuuden johtajan ydinosaamisalueista!

Kristiina Halonen
kristiina.halonen(@)pertec.fi

Luovuus ja strategia kuuluvat kaikille

Perinteisesti luovuus ja strategia on nähty elitistisinä; ne kuuluvat 
vain harvoille ja valituille. Ne ovat jotain hienoa, erikoista ja 
vaikeatajuista, mitä normaali työntekijä ei voi ymmärtää.  Strategia 
syntyy ylimmän johdon toimesta ja se on niin monimutkaista, että se 
pitää ”jalkauttaa”, koska laajemmin sitä ei voi käsittää.

Tänä päivänä luovuus ja strategia kuuluvat kuitenkin kaikille. Luova 
ajattelu ja strateginen ajattelu ovat  kaikkien organisaatioiden 
menestystekijöitä, joita ilman ei enää pärjää jatkuvassa muutoksessa. 
Siksi luovuus- ja strategiaosaamista on kehitettävä mahdollisimman 
systemaattisesti ja laaja-alaisesti koko organisaatiossa.

Luovuus on kykyä ihmetellä, innostua, innostaa ja innovoida. Luovuus on 
kykyä tarkastella asioita uusista näkökulmista ja löytää uusia ja 
parempia ratkaisuja käytännön ongelmiin. Luovaa ajattelua on meillä 
kaikilla ja sitä voidaan systemaattisesti kehittää. Yksilöiden luovuus 
voidaan jalostaa organisaation innovatiivisuudeksi, jolla pidetään 
huolta jatkuvasta uudistumisesta. Kaikkialla tarvitaan uusia luovia 
ratkaisuja ja käytäntöjä. Parhaatkaan käytännöt eivät enää riitä 
turbulentissa ympäristössä, tarvitaan ainutkertaisia käytäntöjä.

Strategia on liiketoiminnan juoni; se on liikettä ja toimintaa 
saavuttaa asetettu visio. Strategia on suunnan hakemista ja löytämistä.  
Juonen löytäminen edellyttää monipuolista osaamista.

Strateginen osaaminen on hajallaan organisaatiossa. Entistä harvemmin 
se on vain johtoryhmän jäsenten päässä, ja entistä useammin niiden 
asiantuntijoiden päässä, jotka työskentelevät lähellä asiakasrajapintaa. 
Siksi strategian työstämiseen on osallistettava mahdollisimman monet 
asiantuntijat, joilla on siihen jotain annettavaa. Laaja-alainen 
strategiatyöskentely myös nopeuttaa strategioiden toteuttamista ja 
vähentää normaalia muutosvastarintaa.

Strategia muovautuu toiminnassa; se on suunnittelua ja toimintaa 
samanaikaisesti. Perinteinen strateginen suunnittelu on muuttunut 
strategiseksi ajatteluksi toiminnassa. Strateginen ajattelu on tärkeää 
kaikilla organisaation tasoilla.

Luovalla ajattelulla ja strategisella ajattelulla on paljon yhteistä. 
Ne eivät pohjaudu vain rationaaliseen älykkyyteen vaan tarvitsevat 
paljon käytännöllistä, tunne- ja henkistä älykkyyttä. Myös intuitio ja 
kokeilu ovat molemmille tyypillistä. Niiden avulla on mahdollista löytää 
uusia ja ainutkertaisia ratkaisuja tulevaisuuden haasteisiin.

Tämän päivän yllätyksellinen ja kaoottinen toimintaympäristö asettaa 
suuria vaatimuksia ajattelullemme ja toiminnallemme. Tarvitsemme 
laajalle levinnyttä luovaa ja strategista ajattelua. Sen pitää olla 
syvällistä, laaja-alaista ja käytännöllistä. Sen pitää pohjautua 
unelmiin ja visioon strategisesti ajattelevasta luovasta työyhteisöstä. 
Tämän kehittämiseen on panostettava niin yksilö-, tiimi kuin 
organisaatiotasolla.

Pentti Sydänmaanlakka

pentti.sydanmaanlakka(@)pertec.fi 

Coachingin käyttö myyntityössä

Asiakas ostaa mieluummin myyjältä, joka ymmärtää hänen tarpeitaan - loogista, eikö? Jo 1930- luvulla Dale Carnegie kehoitti unohtamaan oman edun ja keskittymään toisen etuun jos halusi saada ystäviä ja vaikuttaa ihmisiin. Rationaalisesti ajatellen varmaan ymmärrämme jokainen miksi kannattaa keskittyä keskustelukumppaniin eikä tuomaan itseään esiin kun tapaa (uusia) ihmisiä – ja varsinkin myyntitilanteessa. Dialogihan on kahden kauppaa.

Miksi emme sitten aina toimi niin? Palava into kertoa kaikki mitä tiedämme tai osaamme, tehdä vaikutus toiseen ihmiseen omilla kyvyillämme, vaikeus nähdä asiat toisen osapuolen kantilta. Toisaalta - kiire seuraavaan tapaamiseen, pino paperitöitä konttorilla, aamuinen esimiehen läksytys jomottavana kipuna takaraivossa… Inhimillistä.

On myös myynti- ja asiakaspalveluhenkilöitä jotka ovat luontaisesti hyviä kohtamaan ihmisiä. Tai pitäisikö sanoa: ihmisiä jotka ovat luontaisesti hyviä kohtaamaan ihmisiä. Yhteistä heille on läsnäolon ja kuuntelun taito, toisen ihmisen kunnioitus, hyvä itsetunto, tilanneäly. He eivät oleta mitään, vaan kysyvät hienotunteisesti ja antavat toiselle tilaa olla oma itsensä.

Miten jokainen meistä voi oppia paremmaksi myyjäksi ja asiakaspalvelijaksi? Mielestäni tehokkain keino on coachingin perusosaamisten tuominen myynti- ja asiakaspalvelualalle. Meidän pitäisi nähdä itsemme asiakkaan valmentajana hänen ostoprosessissaan, tarkoituksena saada asiakas ajattelemaan paremmin ja tekemään kestävämpiä ostopäätöksiä. Kun asiakas ostaa mitä hän oikeasti tarvitsee ja todellisuus on yhtä odotusten kanssa, hän sitoutuu myyjään paljon syvällisemmin. Toisaalta – myös myyjän työ tehostuu koska ei enää tee oletuksia asiakkaan tarpeesta eikä tarjoa sitä mitä luulee asiakkaan haluavan.

Miten coachingin käyttö näkyy asiakkaan kanssa toimiessa?




Tavoite: Mikä on tavoitteenne asian suhteen tänä vuonna? Mihin haluaisitte päästä tämän keskustelun aikana? Mitä odotatte meiltä? On tärkeää määrittää tavoite yhdessä, tehdä näkyväksi mistä on kysymys ja mikä on osapuolien odotukset toisiaan kohtaan. Se helpottaa kaikille edullisen lopputuloksen saavuttamista.

Läsnäolo: liippaa läheltä tänä päivänä niin trendikästä mindfulnessia. Tyhjennetään pää muista ajatuksista, keskitetään ajattelu toiseen ihmiseen, luontainen rapport – henkilökemia, yhteys – syntyy kun oikeasti näemme toisen ihmisen ilman omia asenteitamme, arvolatauksiamme. Näemme ihmisen, ilman taka-ajatuksia, reunaehtoja. Tämä toki vaatii sitä että myös asiakas on valmis näkemään sinut, myyjän ihmisenä, arvokkaana sellaisena kuin olet!

Kuuntelu: kuunnellaan enemmän kuin puhutaan. Kuullaan myös mitä ei sanota. Nähdään puhutun viestin ja kehonkielen erot, tulkitaan hiljaisuutta. Huomataan miten ihmiset puhuvat keskenään. Tarkkaillaan ja tehdään havaintoja.

Kysymykset: Avoimet kysymykset jolla toinen saadaan puhumaan. Suljetut kysymykset, jolla päästään keskustelussa eteenpäin ja tehdään valintoja: jos saisit valita, kumman ottaisit? Voimakysymykset, jolla saadaan asiakas miettimään omia tarkoitusperiään ja tavoitteitaan. Monesti asiakaskaan ei oikein tiedä mitä hän haluaa. Monet järkiostokset päätetään täysin tunteella- joka voi olla väärä.

Sitoutuminen toimintaan: Mihin tämä keskustelu johtaa? Aiotteko ostaa, ja milloin? Mitä organisaatiossanne tapahtuu tämän keskustelun jälkeen? Kuka päättää? Miten voin auttaa sinua ostoprosessissanne? Milloin voin soittaa ja kysyä missä mennään?

Coachingin, valmennuksen käyttö myynti- ja asiakaspalvelutilanteessa vaatii hyvää ja luottamuksellista ilmapiiriä. Luottamusta, joka ansaitaan joka hetki yhdessä toimiessa. Myös myynnin johtamisen pitää lähestyä valmennusta – mutta se onkin jo oma lukunsa!

Elina Välimaa
Management consultant
elina.valimaa(@)pertec.fi

Älyä kasvuyritysten johtamiseen

Start-up’ien ja kasvuyritysten ympärillä Suomessa on tällä hetkellä kosolti positiivista kuohun­taa ja aitoa innostusta. Uusia “Nokioita” haudotaan eri kaupunkeihin perustettavissa keskuk­sissa. Internet- ja mobiiliteknologioiden mahdollistamat globaalit liiketoimintamallit tuovat parhaim­millaan uudelle toimijalle yhdessä yössä miljoona uutta asiakasta maailman joka kol­kasta.

Mitä nämä yritykset sitten oikeastaan ovat ja miten ne eroavat muista yrityksistä? Start-up mää­ritellään organisaatioksi, joka on muodostettu toteuttamaan toistettavissa olevaa ja skaa­lau­tu­vaa liiketoimintamallia. Kasvuyritys on puolestaan yritys, jonka liikevaihto on kasva­nut vähin­tään 10 prosentilla kolmen vuoden ajan peräkkäin. Start-up on siten yleensä aina kool­taan pieni, mutta kasvuyrityksen koolla ei ole määritelmällisesti mitään rajoja.

Start-up’it ja niistä aika-ajoin kehittyvät kasvuyritykset syntyvät joko tietyn tuoteinnovaation ym­pärille tai aluksi jopa ilman innovaatiota, pelkästään perustajatiimin palavasta halusta alkaa yrit­täjiksi. Oli kasvuyrityksen syntyhistoria mikä hyvänsä alkaa yrityksen perustamisen seu­rauk­sena – tai jo ennen sitä – määrätietoinen ja tunteja laskematon työ tuotekehityksen, liike­toiminan kehityksen, myynnin ja kaiken mahdollistavan rahoituksen ympärillä. Oman tarjoo­man sisältöä hio­taan, sen rajapintoja ympäristöönsä kehitetään ja liiketoiminta- sekä ansainta­mallia koko­nai­suuden kauppaamiseksi asiakkaille ja rahoittajille valmistellaan. Toimintaa luon­nehtii intohimo muuttaa maailmaa, jättää siihen jälki ja tietysti menestyä.

Kaikessa kiireessä liian usein kasvuyrityksissä kuitenkin unohtuu, että myös toiminnan joh­ta­mis­ta tulisi kehittää ja aloittaa se vieläpä, kun toiminnan voluumi ja organisaation koko sen koh­tuu­della mah­dol­lis­tavat. Hyvän johtamisen istuttaminen kasvuyritykseen jo start-up –vai­heessa on menestyksen kannalta yhtä tärkeää kuin itse liiketoiminnan sisältö. Esimerkiksi USA:ssa vast’ikään tehdyn laajan selvityksen (ChubbyBrain, 2011) mukaan yksi keskeisimpiä syitä kasvuyritysten epä­on­nis­tumiseen on ydintiimin yhteistyön toimimattomuus – eli yksi johtamisen keskeisistä koh­teista. Tässä suhteessa mielestäni Suomessa olisi ehdottomasti kasvuyritysten kohdalla tuote- ja liiketoiminnan sekä rahoituskanavien kehittämisen ohella panostettava jatkossa voimak­kaasti myös kasvuyritysten johtamisen kehittämiseen.

Kasvuyrityksiä perustavat armoitetut ja palavasieluiset innovaattorit ovat useissa tapauksissa melko kokemattomia mitä tulee yrityksessä ja sen ympärillä olevassa verkostossa toimimiseen sekä tehokkaaseen ja organisoituun yhdessä tekemiseen. Perustettu kansainväliseen kasvuun tähtäävä yritys saattaa olla monien tiim­in jäsenten ensimmäinen kosketus määrämuotoiseen yritys­toi­mintaan ja erilaiset ennenkaikkea ihmisiin liittyvän johtamisen perusasiat ovat hämä­rän peitossa – niihin liittyviä haasteita ei ole yksinkertaisesti tultu ajatelleeksi.

Johtamisen kehittäminen kasvuyrityksissä tulisi nivoutua kiinteästi myös strategisen ajattelun ja pitkän tähtäimen suunnittelun kulttuurin rakentamiseen ja niiden vaalimiseen. Liian usein kasvuyrityksen ehkä alkuvaiheessa kirkkaana palaneet visio ja missio hämärtyvät nopeasti päivittäisen operatiivisen – joskus tempoilevankin – ahertamisen alle pitkän tähtäimen suuntana oleva johtotähden kenties unohtuessa.

Kasvuyrittämisen yhdysvaltalainen guru Steve Blank on korostanut, että kasvuyritys ei ole iso yri­­tys pienoisko­ossa eikä sitä siksi myöskään pitäisi yrittää johtaa isojen yritysten johtamis­järjestelmien “mini”-versioilla. Näin varmasti on. Voidaan kuitenkin perustellusti kysyä toimisiko projisointi toiseen suuntaan: Olisiko isojen yritysten osien joustavuutta ja ketteryyttä mahdollista kehittää kasvuyrityksiä varten kehitettyjä johtamisen työkaluja ja menetelmiä soveltamalla ja nähdä isokin yritys kasvuyrityshenkisten tiimien virtuaaliorganisaationa ja ver­kostona. Varmasti inno­vaatio­johtamista, uudistumista ja ketteryyttä silmällä pitäen tämä aja­tus­­mallin käytäntöön vienti voisi saada isoissa yrityksissä ulos paljon ennen näkemättömiä tehoja.

Pertec’in älykkään johtamisen viitekehys antaa hyvän lähtökohdan ja työkalut myös kasvuyri­tys­ten ja niistä muodostuvien verkostojen johtamisen kehittämiseen. Jatkuva muutos, virtuaali­tiimit, yhteistyöverkostot ja koko toimintaympäristön ekosysteemi ovat erityisesti koros­tuneina kas­vu­yritysten johtamista ke­hitettäessä. Aluksi toki on usein syytä keskittyä yrityksen ydintiimin ja johto­ryhmän toiminan kehittämiseen sekä niiden jäsenten vuorovaikutustaitoihin ja keskinäisen työnjaon pelisääntöihin – yhteen hiileen puhaltamiseen. Hyvä johtajuus tiimissä ja organisaatiossa on aina vähintään osiensa summa.
Mitkä sinun mielestäsi ovat kasvuyrityksen johtamisen suurimpia haasteita?

TkT JuhaHynynen
Pertec Consulting Oy
juha.hynynen@pertec.fi