Perustoiminnot oleellinen osa kasvuyritysten johtamisen kehittämistä

Edellisessä blogi-kirjoituksessani toin esille taipaleensa alkuvaiheessa olevien yritysten kehittämiseen ja tukemiseen liittyen niissä tapahtuvan johtamisen kehittämisen tärkeyden: “Hyvän johtamisen istuttaminen kasvuyritykseen jo start-up –va­i­heessa on menestyksen kannalta yhtä tärkeää kuin itse liiketoiminnan sisältö”. Tätä seikkaa ei voi liikaa tuoda esille; Pertec’in älykkään johtamisen 7-tasoisen viitekehyksen eri osa-alueiden (ennenkaikkea oman itsensä johtaminen, avainhenkilöiden johtaminen, verkostojen johtaminen, ekosysteemin johtaminen) huomioonottaminen ja toteut­taminen kasvuyrityksissä on avainasemassa niiden matkalla kohti menestystään.

Kasvuyritystä rakennettaessa ei pidä kuitenkaan harhautua luulottelemaan, että pelkällä hyvällä johtamisella voisi saada yrityksen lentoon. Elleivät yrityksen perustoiminnot ole osaavissa käsissä ja niiden väliset kytkökset sujuvia sekä tehokkaasti organisoitu ei hyvä johtamisjärjestelmä tuo yksin muutosta aiempaa parempaan; liiketoiminta-ajatuksen kaupallista soveltamista tukeva myynti, markkinointi, tuotanto, jakelu, talous, henkilöstön kehittäminen ja hallinto on kaikki saatava iskukykyisiksi ennen kuin kokonaisuus toimii. Johtaminen vaatii kohteensa.

Pertec’in vast’ikään PKT-yritysten keskuudessa teettämän pienimuotoisen kysely­tutkimuksen mukaan esimerkiksi PKT-sektorin yritysten johdon talous- ja kirjanpito-osaaminen sekä ylipäätään ymmärrys liiketoiminan talousprosessin lainalaisuuksista on yllättävän heikolla tasolla. Vaikka toisin voisi kuvitella yritystoiminnan kannattavuuteen, kassanhallintaan ja vakavaraisuuteen liittyvät keskeiset käsitteet ja niiden väliset yhteydet eivät ole keskimäärin PKT-yrittäjille mitenkään selviä. On syytä olettaa, että samantyyppinen tilanne on arkipäivää myös esim. myynti-, markkinointi-, projektinhallintatoiminnoissa.

Jotta yllä esitetty haaste saataisiin otettua huomioon – ja ratkaistua – Pertec panostaa tällä hetkellä voimakkaasti aiempaan laajaan tutkimustyöhönsä perustuvaan tuote­kehitykseen kasvuyritysten älykkään johtamisen viitekehyksen rakentamiseksi. Tässä kehitystyössä punaisena lankana on, että sen tuloksena syntyvä viitekehys muodostaa alustan, jonka puitteissa yritystoiminnan keskeiset ja mahdollisesti erikseen rakennettavat perus­toiminnot priorisoidaan ja istutetaan saumat­tomasti älykkään johtamisen eri osa-alueiden muodostamaan infrastruktuuriin. Lopputuloksena on johtamisen kannalta hajautettu kokonaisuus, jossa älykkyys kumpuaa ei pelkästään johtajien ja johdettavien välisestä kommunikaatiosta vaan myös hallitusti organisoidusta ja rautaisesta perusosaamisesta.

Mikä perusosaamisalue sinun mielestäsi on suomalaisissa kasvuyrityksissä kaikkein huonoimmalla tolalla?

TkT Juha Hynynen
juha.hynynen(at)pertec.fi
Pertec Consulting Oy

Should leaders be fluent in coaching?

Coaching has become an integral part of leadership development.  AMEN!  As I look behind on all the leadership development programs that I have delivered with my colleagues this year, not one was delivered without coaching.  While many organizations have recognized the value and need for leaders who are excellent coaches, many leaders still struggle with recognizing the value of coaching.  Invariably, at least once a month, one eager participant will ask why do I need “this coaching stuff”? This question inspired me to write this blog. 

Since coaching is one of those abused terms, we could start by getting on the same page about what we mean by coaching.  The International Coach Federation defines coaching “as partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential.”  Inside organizations, this could be translated to partnering with colleagues instead of clients.  I define coaching as partnering to unleash the potential from within.  This partnership requires, at the least, active listening and powerful questioning.  If we understand that Command, Control and Correct are no longer the most effective or efficient management tools, how do we as leaders Involve, Inspire, and Innovate?  Coaching seems to offer an excellent platform.

Using coaching, leaders can INVOLVE their team members and colleagues to be part of the solution.  A leader in coaching action can INSPIRE others to become part of the team seeking to unleash potential from within.   Coaching can help us deepen our awareness about what motivates us.  Using coaching rather than directing could also increase our abilities to INNOVATE. 

Coaching is also a great tool to help people connect with organizational values and to lead and facilitate the kind of strategic thinking that I referred to on a previous blog.  Coaching is also an excellent tool to help people work across generations.  In general, coaching is an essential skill of the Intelligent Leader.     

2012 has given me the opportunity to be a small part in the leadership journey of over one hundred and fifty leaders.  Those leaders who have embraced coaching as a tool for their own growth as well as a tool to unleash potential in others have really made an impact in their organizations and the kind of organizational cultures required to Involve, Inspire, and Innovate.  I do hope that more and more leaders become fluent in coaching… what do you think?

Laura Vargas
laura.vargas@pertec.fi

+ 358 45 319 2330
Partner at Pertec Consulting

Lost in Matrix?

Yhä useampi meistä työskentelee asiantuntijaorganisaatiossa, jossa muutos on arkipäivää: asiat ympärillä muuttuvat ja organisaatio muokkautuu erilaisiksi matriiseiksi vähän väliä. ´Lost in matrix´ kuulostaa tutulta: esimiehen nimi täytyy tarkistaa järjestelmästä ja päätöksiä joutuu odottamaan joskus loputtomiin. Toisaalta matriisi antaa myös paljon mahdollisuuksia, tuo eri toimintoja näkyvämmäksi, kannustaa avoimuuteen ja keskusteluun yli rajojen. Parhaimmillaan se tarjoaa myös laajemman kirjon erilaisia urapolkuja ja kehittymismahdollisuuksia myös asiantuntijoille.

Matriisiorganisaatiossa linjajohtajuus ei ole ainoa johtajuuden muoto. Miten sinun organisaatiossasi muuta kuin linjajohtajuutta mitataan ja palkitaan? Miten kannustetaan yhteistyöhön ja onnistumiseen yli yksikkörajojen, tehdään se näkyväksi ja palkitaan ansaitusti?

”Nykyinen tavoitejohtamiseen pohjaava, usein byrokraattinen, suorituksen johtaminen ei enää täysin vastaa tämänhetkistä nopeatempoista, läpinäkyvää, verkostoitunutta toimintaympäristöämme. Yhteisesti ymmärretty strategia ja tavoitteet synnytetään entistä useammin yhdessä ja käytännön toiminnassa. Itsensä johtaminen, reflektointi, uudentyyppiset keskustelukäytännöt ja verkossa tapahtuva vuorovaikutus ovat keskeisellä sijalla uuden ajan suorituksen johtamisessa.”

Johda ihmisiä onnistumaan!

Johdammeko usein yhä rakenteita enemmän kuin ihmisiä, heidän valmiuksiaan, asenteitaan ja käyttäytymistään? Miten suorituksen johtaminen muuttuu, kun siirrämme näkökulman yhä enemmän ihmisten, asiantuntijoidemme onnistumisen johtamiseen? Tukemalla onnistumista saamme aikaan parempia suorituksia ja tehokkuutta.

3i: Hyvä johtaja innostuu, innostaa ja innovoi![i]Kun ajattelet asioita oman itsesi näkökulmasta: miten johdat omaa onnistumistani? Johtaminen uudistuu käytännön toiminnan kautta ja kiteytyy älykkääseen itsensä johtamiseen.


Asiantuntija motivoituu itselleen merkityksellisestä tekemisestä, kehittymismahdollisuuksista ja itsenäisestä mahdollisuudesta päättää miten ja keiden kanssa hän hoitaa työnsä. Rahalliset kannustimet eivät yleensä ole motivaatiotekijänä yläpäässä. Näistä motivaatiotekijöistä esille nousee esimerkiksi seuraavanlaisia onnistumista kannustavia asioita: 1) konkreettiset tavoitteet, joissa oman panoksen vaikutus on ymmärrettävissä ja kytkentä strategiaan nähtävissä 2) kehittymismahdollisuudet, urapolut 3) luottamus, valta ja vastuu oman työn tekemisessä.

Kaikkea ei voi pilkun tarkkaan määritellä, vaan luottamus, valta ja vastuu yksilötasolla korostuvat nykyajan monimuotoisissa organisaatioissa. Miten rakennamme onnistunutta suoritusta tukevan ajattelumallin ihmisten korvien väliin?

“The challenge is not so much to build a matrix structure as it is to create a matrix in the minds of our managers.” The inbuilt conflict in a matrix structure pulls managers in several directions at once. Developing a matrix of flexible perspectives and relationships within each manager’s mind, however, achieves an entirely different result. It lets individuals make the judgments and negotiate the trade-offs that drive the organization toward a shared strategic objective.
HBR: Matrix management: Not a Structure, but a Frame ofMind
Näitä asioita testaan itse joka päivä sekä asiakkaideni että oman itseni kanssa asiantuntijana, coachina, yrittäjänä ja johtajana.
Onnistutaan yhdessä.

[i] Pentti Sydänmaanlakka: Jatkuva uudistuminen: Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen, Talentum 2009

Marita Hänninen
marita.hanninen(@)pertec.fi
Pertec Consulting