Luovuuden kehittäminen vaatii virikkeitä ja paikkoja kohtaamisille

”Menestyminen on sitä, kun tiedät, että olet tehnyt kaikkesi tullaksesi niin hyväksi kuin on mahdollista”, sanoo legendaarinen koripallovalmentaja Coach Wooden. Menestyminen edellyttää aina oman potentiaalin täysimittaista toteuttamista.

Teen tutkimusta Aalto-yliopistossa innovatiivisuuden johtamisesta verkostoissa tarkoituksenani kiteyttää, miten menestykseen vievää innovatiivista toimintaa johdetaan. Näyttää siltä, että oleellista on sisäisen palon sytyttäminen, altistaminen monenlaisille virikkeille sekä kovan työn mahdollistaminen. Parhaiten saamme virikkeitä näkemällä innostavia esimerkkejä sekä toisten kanssa toimiessamme. Yksinkertaistaen johtamisen kannalta voisi sanoa, että pitää synnyttää kohtaamisenpaikkoja, jotka kannustavat yhdessä pohtimaan. Täytyy myös stimuloida yhteistä tekemistä innostavilla esimerkeillä ja luoda energisoiva ilmapiiri, joka sallii kokeilut sekä myös niissä epäonnistumisen.

Tutustuin innovaatiopeleihin (innovationgames) viettäessäni kesää Piilaaksossa. Innovaatiopelien ideana on juuri tarjota kohtaamispaikkoja, yhteistä puuhastelua pelejä pelaamalla.  Pelit, kaikessa yksinkertaisuudessaan, auttavat ihmisiä keskustelemaan ja toimimaan yhdessä.  Osallistujien ajatukset lähtevät liikkeelle, tulevat muiden näkyville ja kasvavat yhteistyössä. Olemme syksyn aikana pelanneet useita eri pelejä asiakkaittemme ja heidän asiakkaittensa kanssa. On fantastista huomata, kuinka pienillä sykäyksillä voidaan lähetellä liikkeelle oivallusten, positiivisen energian sekä yhdessä luomisen aaltoja. Tarjoamme tällaisia inspiroivia valmennustilaisuuksia entistä useammille asiakkaillemme.

Luovuus on mielen leikkiä. Siksi pelaaminen sopii oivasti innovaatioprosessien osaksi. Leikkiin kuuluu ilo. Valitettavan usein työyhteisöistä puuttuu nauru, ilo ja rentous. Mistä kipinöistä silloin potentiaaliset innovoijat voisivat synnyttää sisäisen roihun? Miksi taistella ja pistää panoksia, jos se ei ole hauskaa?

Voisimme toimia toisin, ajatella Coach Woodenin tavoin ja pyrkiä vahvistamaan jokaisen yksilön potentiaalin täyttymistä. Olen itse nähnyt, kuinka ilo sytyttää intohimoa ja intohimo halua toimia. Toiminta ja vireä mieli taas synnyttää oivalluksia. Oivallukset saattavat jopa johtaa uusiin innovaatioihin. Innovaatiot tuovat taas kilpailuetua ja siten myös menestystä. Se taas olisi ilon aiheena ja inspiraationa meille kaikille.

Susanna Rahkamo

Partneri, konsultti

Strategiaa ja tragediaa

Syksyn ruskavärit maalaavat maisemaa ajaessani kohti pääkaupunkia. Luonto uusiutuu toistaen tuttua kaavaa ilmankosteuden ja auringonsäteilyn voimalla. Vuodenaikojen vaihtelun taustalla olevat perusolettamukset ovat pysyneet suhteellisen pitkään vakaina. Nyt myös niihin kohdistuu paineita - ihmisen oman toiminnan vaikutuksesta. Ovatko yrityksesi strategiset perusolettamukset edelleen voimassa? Ovatko muutosalttius- ja kyky yrityksesi kilpailuetuja?

Uusiutumisen sietämätön vaikeus

Kehä III:n ja Helsinki-Tampere moottoritien risteysaluetta kävelyvauhtia lähestyessäni uusiutumisen ja muutoksen johtamisen haasteellisuus valtaa mieleni. Miten johtaa jo pitkään tiedossa ollutta ja asiakkaiden – moottoriajoneuvoilla liikkuvien ihmisten vaatimaa muutosta niin, että päivittäinen toiminta ei häiriintyisi liikaa? Tätä samaa asiaa miettii kenties moni kauppakeskuksissa ja kivijalassa toimiva erikoisvähittäiskauppias, teollisuuden alihankkija tai vaikkapa paperiteollisuudessa muutaman vuosikymmenen aikana elantonsa hankkinut pariskunta. Onko aika uusiutua?

Kriisit

Traagista, mutta niin usein totta – ihminen vaatii kriisin, ennen kuin muutoksen purjeet saavat riittävästi tuulta allensa. Tuulen nopeus ja puuskaisuus tuntuu vain kasvaneen viime vuosina. Tuotteiden elinkaaret lyhenevät, tiedot ja taidot saavuttavat maapallon kaukaisemmatkin seudut ja liiketoimintamallit radikalisoituvat entisestään. Reverse innovation tai uusi ”Kindle fire” – mikä haastaa sinun lipputuotteen seuraavaksi? Muutoksen tuulet ja niiden suunnat ovat myös entistä arvaamattomammat. Ristiaallokossa ohjaaminen vaatii sekä herkkyyttä että malttia. Liian äkkinäisillä paniikkiliikkeillä vene sukeltaa sekunneissa pohjaan.

Johtajuus

Mistä lääke, kun jatkuva muutos vain monimutkaistuu? Ensimmäisenä tulee mieleen johtajuus. Vauhtini hidastuu - Ruskeasuon ruskavärit ovat vaihtuneet mustan asfaltin ja rakennustyömaiden harmaisiin sävyihin. Liikennevalot eivät toimi. Autoilijat odottavat aloitteentekijää, vapaaehtoista johtajaa – joku, joka purkaa pullonkaulan ja saa aikaan muutoksen.

Näe, päätä, tee ja opi

Muutoksen aikaansaaminen ja sen avulla onnistuminen liiketoiminnassa edellyttää ensin kokonaisuuden näkemistä – kykyä havaita muutosvoimia, trendejä sekä niiden vaikutuksia liiketoimintaan? Tämäkään ei usein riitä vaan on mentävä pintaa syvemmälle ja kaivettava esiin ongelman syvä ymmärrys. Tämä vaatii usein uskallusta ja riskinottoa. Mitä näkeminen tarkoittaa sinun yrityksessä? Oletko sinä näkevä, osallistuva ja myös kannustava johtaja? Vai riittääkö, että alaisesi näkevät ja osallistuvat?  Mikäli niin, oletko varmasti saavuttanut alaistesi luottamuksen?

Entä päätöksentekokykysi? Kuinka yhtenäinen on johtoryhmäsi näkemys strategiasta? Miten hyvin johtoryhmäsi analysoi ja tekee johtopäätöksiä faktoista ja niiden pohjalta määriteltävistä vaihtoehdoista? Monet yritykset suunnittelevat ja analysoivat strategiaansa monipuolisesti, mutta vain menestyjät erottuvat – ne myös toteuttavat suunnitelmiansa. Miten hyvin sinun yritys toteuttaa strategiaansa? Arvioitteko ja mittaatteko systemaattisesti myös arvojenne toteutumista?

Liikenne seisoo edelleen – mitään ei tapahdu. Joku edessä olevista autoista painaa torvea ja pian Ruskeasuon  torvisoittokunta raikaa. Onneksi jononi ensimmäinen autoilija tekee aloitteen ja vähitellen muut autojonot seuraavat antikaaosmaisesti perässä. Helsinki-Tampere väylän liikenneseisokkeihin on jo totuttu reagoimaan viimeisen vuoden aikana. Mitä oppiminen ja reflektointi tarkoittavat käytännön tekoina sinun yrityksessä? 

Tunne itsesi

Lopuksi, osaatko johtaa myös itseäsi? Oli kyseessä monikansallinen suuryritys tai pienehkö alihankkija, niin liiketoiminnan virtuaalisuus ja samalla kompleksisuus asettavat isoja haasteita myös itsensä johtamiselle. Liiketoiminnan tehokkuusvaatimukset noudattavat yrityksen koosta riippumatta samaa kaavaa – lähes aina pitäisi olla edes läsnä.  Keho, mieli, tunteet, arvot ja työ pitäisivät kaikki olla tasapainossa. Vihreä valo palaa. Välty turhalta tragedialta. Tunne paremmin sekä itsesi, organisaatiosi että liiketoimintasi tämän strategiakierroksen aikana. Värikästä ja myötätuulista syksyn jatkoa.

Olli Laintila

Millaisia hyvien tavoitteiden tulisi olla

Meitä oli koolla suuren kansainvälisen yrityksen koko markkinointi-ja myyntijohto, kolmisensataa henkeä. Tulevan kauden suunnittelu oli hyvässä vauhdissa. Tilaisuudessa markkinoista vastaava johtaja totesi avauspuheenvuorossaan "organisaation tavoitteet, jotka eivät ensikuulemalta vaikuta mahdottomilta, ovat tarpeettomia".

Tämän jälkeen hän esitteli huimat tavoitteet positioiden asemamme markkinoilla uudella tavalla. Muutamien sarkastisten ”mitähän nappeja se on aamulla ottanut” kommenttien jälkeen huomasimme energisoituvamme. Rohkea veto! Jos hän laittaa itsensä likoon, miksen minäkin. Miten tuo olisi mahdollista…

Voitaisiinko jo luopua ”jalkauttamisesta”

Useimmat organisaatiot jatkavat, aikamme turbulenssista huolimatta, pitkiä strategiasyklejä ja vuosisuunnitteluprosesseja tuloskortteineen ja KPI (key performance indicator) tavoitteineen. Näitä sitten keskijohdon toimesta jalkautetaan alaspäin organisaatiossa. Alun perin ehkä kirkkaatkin strategialinjaukset kuulostavat tiimipalaverissa abstraktilta. Kukaan ei ymmärrä miten strategia oikein aiotaan toteuttaa. Miten nämä meille tulevat KPI tavoitteet 1.2 % parannuksineen liittyvät strategiaan? Miten me voimme siihen käytännössä vaikuttaa? Mitkä seikat siihen yleensäkään vaikuttaa? Kukaan ei innostu. Harva viitsii kyseenalaistaa. EVVK.

Hyvissä tavoitteissa on MAKUa

Organisaation johto tarvitsee tietenkin strategian toteutumista ilmaisevia mittareita ja organisaation suorituskykymittareita. Mutta suunnan näyttämisessä ja tiimien ja yksilöiden tavoitteina ne ovat surkeita. Ihmiset ymmärtävät onnistumisen kuvauksia, toimenpiteitä ja hankkeita. Hyvissä tiimin ja yksilöiden tavoitteissa on MAKUa. Niiden tulee olla Merkityksellisiä niin yksilön, tiimin kuin organisaationkin kannalta. Ne on syytä olla Ajankohtaisia. Siis sidottu sellaiseen aikajaksoon, jonka voimme kohtuudella ennustaa. Se on enää harvoin vuosi, vaan pikemminkin 3 – 6 kuukautta. Hyvät tavoitteet ovat Konkreettisia. Se kuvaa tekemistä ja onnistumista. Kaikki tavoitteet eivät voi olla muutostavoitteita, mutta on erinomaista, jos ne ovat jollain tavalla Uudistavia. Tehdään jotain uutta tai uudella tavalla.

MAKU-tavoitteet helpottavat esimiestä hänen valmentaessaan tiimiään onnistumisiin. Näin voidaan paremmin kohdata ympäristön yllättävätkin muutokset ja samalla  myös pitää keskustelu suunnasta jatkuvana. Esimiehille vapautuu aikaa valmentamiseen karsimalla turha hierarkioita ylläpitävä suunnittelu- ja hyväksymisbyrokratia. Uskallammeko?

Mauri Metsäranta