Miksi nykyiset suorituksen johtamisen käytännöt ovat menettämässä tehonsa?

Parhaimmillaan organisaatioissa, erityisesti kansainvälisissä suurissa yrityksissä, on käytössään selkeä suorituksen johtamisen prosessi vuosikelloineen. Se tukeutuu yrityksen toimintasuunnitelmaan, budjettiin ja sitä tukevat HR-järjestelmään integroidut lomakkeet ja palkitsemismenettelyt. HR:kin on tyytyväinen, kun ei enää tarvitse vahtia jokaista esimiestä erikseen, jotta tavoite-, tulos- ja kehityskeskustelut tulevat käytyä. Systeemi huolehtii siitä.

Miksi se ei enää yhä useammassa tapauksessa toimi?

Ensimmäinen syy on siinä, ettemme enää kykene ennustamaan saati suunnittelemaan tulevaisuutta kovinkaan pitkälle. Vuoden alun tavoitekeskustelusta tulee ”arvauskeskustelu” ja vuoden lopun tulosarvioinnista ”selityskeskustelu”. Ihmiset eivät näe organisaation raskaaksi ja vähän lisäarvoa tuovaksi koettua suunnitteluprosessia kovin mielekkääksi. Tasapainoinen tuloskortti, budjettinumerot ja KPI:t (Key Performance Indicators) tavoitteiden lähtökohtana tuottavat huonosti innostusta ja innovatiivisuutta organisaatioon. Pikemminkin päinvastoin. Tavoitteet ”jalkautetaan tehokkaasti” keskusteluissa, joissa dialogille ja kyseenalaistamiselle ei ole sijaa. Tavoitteiden tulisikin olla konkreettisia ja ajankohtaisia.

Toinen syy on tavoitteiden merkityksellisyyden puute. Laajan tutkimuksen mukaan tämä on kolmanneksi tärkein syy alisuoriutumiseen. Tärkeämpiä syitä olivat vain epäselvät tavoitteet ja ymmärtämättömyys siitä, miten ne voitaisiin saavuttaa. Tavoitteiden merkityksellisyys voidaan löytää organisaation strategiasta. Ongelma on, että sen sisältö ja vaikutukset on huonosti ymmärretty, koska strategista jatkuvaa vuorovaikutus koskettaa vain pientä osaa organisaatiossa. Strategista ajattelua, kuten muutakaan ajatteluakaan ei voi jalkauttaa. Se syntyy ja kehittyy vuorovaikutuksessa. Tavoitteiden tulisi olla myös merkityksellisiä ja toimintaa uudistavia.

Kolmas syy suorituksen johtamisen heikkoon tuloksellisuuteen on valmentavan suorituskyvyn johtamisen puute. Lauseet keskustelun päätteeksi ”Jos sulle tulee jotain ongelmia näiden tavoitteiden kanssa, niin mulla on aina ovi auki” tai vielä pahempi ”mua ei kiinnosta miten teet, kunhan tulosta syntyy” ovat omiaan irtaannuttamaan esimies siitä, mistä hänelle maksetaan eli johtamisesta. Ihmiset epäonnistuvat, kun he eivät saa palkitsevaa ja korjaavaa palautetta suoriutumisestaan. Selkeät ohjeet ja käskyt eivät yleensä paranna tilannetta, vaan tällöin henkilön oppiminen on hidasta ja vastuu jää esimiehelle. Innostus omaan ja tiimin tekemiseen syntyy vastuuntunnosta, luottamuksesta, arvostuksesta ja onnistumisen kokemuksista. Tämä edellyttää esimieheltä jatkuvaa yksilöiden ja tiimin valmentamista. Se vie muuten vähemmän aikaa kuin ”suunnittelu- ja raportointibyrokration” pyörittäminen.

Miten sinun mielestäsi suorituksen johtamista tulisi uudistaa?

Tervetuloa!

Uusi vuosi ja vuosikymmen ovat edessä. Jännittävää!

Muutos ja ketteryys. Strategian merkitys suhteessa niihin.

Siinä teemat joita käsittelen tässä Pertecin ensimmäisessä blogissa. Ne ovat teemoja joista olen intohimoisen kiinnostunut. Ja kuunneltuani suomalaista innovaatiokeskustelua, huomaan, että en ole ainoa. Toimintaympäristön muutos hengästyttää sekä yksilöitä, että yrityksiä joiden pitäisi olla entistä ketterämpiä vastaamaan muutokseen. Onko muutos niin nopeaa, että strategia menettää merkitystään?

Vastaus kysymykseen vaatii strategian ja siihen liittyvän käsitteistön luotaamista. Mitä merkitsevät yrityksen missio, visio ja arvot nopeasti muuttuvassa maailmassa? Ovatko ne välttämätön paha vai merkityksellisiä tekijöitä jotka näkyvät jokapäiväisessä toiminnassa?

Määritelmän mukaan missio, visio ja arvot luovat pohjan yrityksen strategialle. Missio kertoo miksi yritys on olemassa. Visio jatkaa missiota kuvaamalla unelman jota tavoitellaan. Merkityksellinen visio on muotoiltu niin, että se vetoaa sekä ajatteluun, että tunteisiin. Onhan vision tehtävänä luoda kuva yhteisestä päämäärästä. Arvot luovat kuvan toimintatavoista joihin työntekijät samaistuvat. Strategia perustuu missioon, visioon ja arvoihin. Se kuvaa ne pitkän tähtäimen toimet joiden avulla yritys toteuttaa visiotaan. Strategian merkitys yritykselle on luoda yritykselle ja sen omistajille selkeä kuva siitä mitä se tekee sekä missä ja miten se kilpailee. 

Nopea muutos ei poista selkeän tekemisen suunnan määrittelyn tarvetta. Pienellä porukalla tehtäessä suunta ja sen muutokset on helppo sopia yhdessä. Yrityksen kasvaessa mission, vision ja arvojen merkitys korostuu. Koko ei kuitenkaan ole uudistumisen este. Yksinkertaistettuna, selkeä yhteinen näkemys siitä mitä yritetään saada aikaan, yhteiset arvot joita toteutetaan organisaation kaikilla tasoilla joka päiväisessä toiminnassa ja selkeät mittarit joiden avulla varmistetaan, että pysytään suunnassa ovat menestymisen edellytyksiä. Siitä syntyy ketteryys ja tapa toimia muuttuvassa ympäristössä. Uudistuminen ei näin ole yksittäinen tapahtuma, vaan tapahtuu automaattisesti. Sitoutuneiden työntekijöiden pyrkiessä kohti yhteistä päämäärää tulokset ovat tärkeitä, samoin kuin se, että toimitaan yhdessä sovittujen pelisääntöjen ja arvojen puitteissa.

Vuosikymmenen lopun taloudellinen toimintaympäristö oli haastava kaikkalla maailmassa. Useat yritykset uudistivat organisaatioitaan ja järkeistivät toimintojaan. Monille se tarkoitti merkittäviä henkilöstövähennyksiä. Uudelle vuosikymmenelle siirtyminen tuo toivottavasti mukanaan uutta kasvua. Ja korostaa ihmisten johtamisen tärkeyttä ketteryyttä ja uudistumista tavoiteltaessa.

Missio, visio ja arvot ovat hyvin esillä suurimpien suomalaisten yritysten nettisivuilla. Niitä läpikäydessänä, jäin miettimään niiden merkitystä käytännön johtamisessa. Vaikeina aikoina taloudelliset tavoitteet ohjaavat usein henkilöstön kehitystä: väkeä vähennetään, koulutuksesta tingitään, matkustusta rajoitetaan. Kysymys kuuluukin: Miten saadaan jäljelle jääneet sitoutumaan yritykseen ja tuomaan arvot osaksi jokapäiväistä johtamista. Ja lisäksi, miten autetaan työntekijöitä selviytymään yhä kasvavasta työtaakasta?

Hyvä johtaminen alkaa avoimuudesta. Kyvystä motivoida työntekijät ja yhteistyökumppanit tekemään töitä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Kyvystä määritellä tavoitteet niin, että ne voidaan saavuttaa, mutta kuitenkin varmistaen, että opimme ja uudistumme. Hyvän johtamisen perustana on luottamus siihen, että osaamme tehdä oikeita valintoja. Siihen tarvitsemme selkeästi artikuloidun mission, vision ja arvot, jotka auttavat suuntaamaan toimintaa oikeaan suuntaan. Toteuttamaan valittua strategiaa!

Jutellaanko aiheesta lisää?