Leading Renewal in Four Continents

Can Intelligent Leadership be exported?  Reading Abdi Jama’s inspiring blog last month, My Journey to Pertec, I was reminded of what was on my mind 8 years ago when I started my own Pertec journey. How well would an approach to leadership, born in the far North of Europe, work in other cultures?

Well, I soon found out. My first assignments with Pertec were in Sweden, Denmark and Saudi Arabia. I was not too worried about the Nordic neighbours. Of course there are cultural diferences that affect leadership style, for example consensus driven decision making in Sweden against the more challenging style to the team leader from team members typical in Denmark. But as the values underpinning Nordic societies are fairly similar, Intelligent Leadership should work out OK.

I was most worried about the client in Saudi Arabia: how would Intelligent Leadership play out so far from its home? Surprisingly, it was in Riyadh that I got the best reception. The group I worked with there was extremely diverse, with participants coming from all over the Middle East, Asia, Europe and the Americas. Here, I noticed something really interesting -  the more diverse the group I work with, then the greater the appeal of the Pertec approach to Leading Renewal.

In Saudi I learned that Intelligent Leadership is an approach from Finland, but it is also a global approach to leadership. Some of the features that give Intelligent Leadership this global appeal include:

• its holistic approach to the human being
• the need to use multiple sources of intelligence: rational, pragmatic, emotional, spiritual and cultural
• the strong emphasis on self-leadership as the starting point for all leadership
• its original base came from Pentti Sydänmaanlakka's global leadership experience
• it has been added to dynamically by the diversity we have in the Pertec team

Map areas marked in blue show recent areas of Pertec operations.
Pertec's journey in leading renewal has taken the team to over 30 countries in Four Continents.

And the journey will continue this spring as we have trips lined up in our team to Tanzania, Kenya, Namibia, USA, France, Italy and the UAE. I’m leaving for Somaliland on Saturday and look forward to telling you in my next post about the leadership challenges in East Africa.


David Goddard
Senior Partner

Miten älykkäästi organisaatiosi onnistumista johdetaan?

Kevään johtamisen vuosikello osoittaa tilinteon aikaa. Organisaatioiden johtotasolla lasketaan yhteen päättyneen kauden tuloksia ja arvioidaan mennyttä suoriutumisen mittarien valossa.  Vuoden alku merkitsee myös koko organisaatiota ja erityisesti esimiehiä työllistävää tulos-, kehitys- ja tavoite- keskustelujen rumbaa. On lupa pysähtyä katsomaan peruutuspeiliin, mutta ennen kaikkea suunnittelemaan kilpailukykyistä reittiä tulevaisuuteen. Työtunneiksi ja euroiksi muutettuna tämä on monelle työyhteisölle johtamisen tärkein vuotuinen investointi. Tuottaako investointi toivottua tulosta?

Valitettavasti lukuisien asiakkaillamme toteuttamiemme Älykäs Organisaatio -analyysien perusteella voimme kiistatta osoittaa, että toimintatavoissa on vielä paljon kehitettävää. Huolestuttavaa on, kuinka strategia jää vieraaksi suurimmalle osalle organisaatiota. Eri osapuolia aktivoivat uudet keskustelukäytännöt ja aito vuorovaikutus strategisen ajattelun vahvistamiseksi puuttuvat. Uusien toimintamallien kehittämisen sijaan strategiat kommunikoidaan Powerpoint-dioina, intran tai vuosikatsauksen hengettöminä julistuksina. Pahimmassa tapauksessa henkilöstö lukee uudesta strategiasta lehdistä julkaistuista kokosivun mainoksista.

Strategia ohjaa yksilön, tiimin ja koko organisaation uudistumista. Painopisteen tulee olla uuden tekemisessä ja sen onnistumisen varmistamisessa eikä menneiden ja jo hallinnassa olevien suoritteiden kirjaamisessa. Tämä vaatii jatkuvaa keskustelua eri osapuolten välillä. Tahtotilaa kuvaavat sanat on puettava yksilö- ja tiimitasolla uudenlaiseksi tekemiseksi. Puhutaan strategisen ajattelun ja toiminnan kulttuurin luomisesta. Ei kovinkaan helppo tehtävä. Uusien tietojen ja taitojen opettelu vaatii paljon aikaa ja energiaa, lukemattomia yrityksiä ja erehdyksiä, uusien mittareiden luomista ja arviointimenetelmien kehittämistä. Erityisen haastavaa uusien toimintamallien vakiinnuttaminen on asiantuntijaorganisaatioissa, joissa yksilöiden tunteet, motivaatio, ristiriidat, jaksaminen ja monet muut ”häiriötekijät” jarruttavat tekemistä.

Auditointiemme tulokset osoittavat, että strategian konkretisointi kaikkien yksiköiden ja työntekijöiden vuositavoitteisiin esim. strategisten hankkeiden muodossa vaatii määrätietoista kehittämistä. Jostakin tekemisestä pitää luopua, jotta jää tilaa uuden kehittämiselle. Uusia tavoitteita ei voi olla kovin monta ja ne on kyettävä aktivoimaan koko tiimin yhteiseksi uudistumista edistäväksi toiminnaksi. Asiakkaalle tuotettava kilpailukykyinen lisäarvo on kiinni yksilön, tiimin ja koko organisaation jatkuvan uudistumisen onnistumisesta.

Jokaisen on löydettävä oma sisäinen palo uudistumisen tien löytämiseksi. Se vaatii meiltä kaikilta huolellista valmistautumista yksilön ja tiimin kehityskeskusteluihin. On pystyttävä kiteyttämään, missä uusissa asioissa ja tehtävissä tulee onnistua, jotta olemme vuoden päästä lähempänä yhteistä tavoitettamme. Enää ei riitä, että keskustelut käydään esimiesvetoisesti ja ilman kaikkien osapuolien valmistautumista ja tinkimätöntä sitoutumista.

Keväisen keskustelukierroksen jälkeen johdolla pitäisi olla selvä näkemys määrällisten ja laadullisten mittareiden näkökulmasta, mitä liikkeellelähtöjä strategian toimeenpanossa saavutettiin. Harva johtoryhmä kuitenkaan arvioi, saati käsittelee keskustelujen yhteenvetoja. Johdon pitäisi olla myös tietoinen, mitkä toimenpiteet vaativat erityistä tukea. Pertecin suorituksen johtamisen arviointi on johdolle oiva työkalu, joka kertoo prosessin toimivuudesta, tavoitteiden asetannasta, keskustelukäytännöistä ja monista muista yksityiskohdista. Kokeile ja totea, mistä löytyvät oman organisaatiosi kehittämisen painopisteet.

Mauno Tirkkonen

Senioripartneri ja -konsultti

How to reignite the true business value of performance management?

Performance management is the system that brings together the key elements that make a company successful.  As such, business leaders interested in leading towards success should be excited to design and keep alive the performance management system in their organizations.  Instead, we often observe that performance management is neglected, or perceived as an “HR issue”.  While HR teams should be very proud to have the success of the business put on their shoulders, it is not enough that one team is responsible for such a fundamental part of the business.  In many organizations, performance management is old fashioned, bureaucratic, complicated and, frankly, works against achieving business results and creating employee engagement. Companies interested in success should have a simple up to date performance management system that complements and connects the different key elements of the business and is vital part of an inspiring workplace. 

We define performance management simply as the system that brings together the key business elements required for success.  Performance management is grounded on the values, strategy and core competencies required to succeed in a specific business environment and it is linked with other management systems.  Strategic thinking helps employees create these connections.  At the heart of performance management, we distill this bigger picture through self-reflection and dialogue with team and manager into inspiring unit, team and individual targets.  Through supportive coaching and positive and constructive feedback we pave the way to results.  These results are evaluated objectively, rewarded fairly and areas of development identified.  These development areas are supported and followed up with development plans in a positive way that inspires employees to excellence. The aim is to create intelligent organizations where efficiency, renewal and wellbeing are balanced. This is not a linear system rather performance management is a continuous system, continuously supporting business results.

Business leaders who recognize the true value of performance management and design a system that inspires and supports employees to success will create a competitive advantage in their organizations.  Savvy recruits and current employees will soon demand that performance management systems be revamped to meet today’s business needs and aspirations.  Steven Rice from Juniper Networks “is responsible for leading Juniper Networks’ people strategy of creating an inspired community of people able, committed, and empowered to achieve amazing success.” An integral part of this people strategy is a performance management system that recognizes the whole human at work, is future oriented, based on continuous dialogue and excludes forced rankings. 

How are you creating a competitive advantage through a modern performance management system in your organization?

 

Laura Vargas

laura.vargas@pertec.fi

+ 358 45 319 2330

Senior Partner at Pertec Consulting

Jokaisella on oikeus hyvään itsensä johtamiseen – oivalluksia ja uudenvuodenlupauksia

Miltä vuosi 2015 oikein näyttää? Talouskasvu? No, jaa, kukapa siitä tietää, tulee, jos on tullakseen. Ei se murehtimalla parane. Henkinen kasvu? Kaikki on omissa käsissä, mahdollisuuksia on paljon, mutta hyödynnämmekö niitä oikeasti vai painelemmeko menemään laput silmillä samoja vanhoja latuja, joita olemme ennenkin hiihdelleet?

Käsi sydämelle – mikä on oma vastauksesi?

Vuoden 2015 työelämä tulee varmasti olemaan täynnä erilaisia aistivirikkeitä, informaatiovirtoja, virtuaalikohtaamisia, yhteistyötä kollegojen ja muiden kumppaneiden kanssa. Vuoden 2015 työelämä tulee varmasti myös olemaan erilaisten prioriteettien yhteensovittamista, stressiä ja organisaatiokaavioiden uudelleenpiirtelyä tai muuta organisaatiohumppaa (kuuluu kai jo vuosikalenteriin?). Vuoden 2015 työelämä tulee toivottavasti kuitenkin olemaan keskittynyttä asioiden loppuunsaattamista ja uusien taitojen oppimista. Vuoden 2015 työelämä voisi myös olla hauskanpitoa ja naureskelua töitä paiskoessa – hyvät tulokset syntyvät niinkin, että hampaat eivät ole koko ajan irvessä.

Missä pitää petrata, jotta työstä voi nauttia ja saada onnistumisia epävakaassakin ympäristössä? Väitän, että meistä jokaisella ei ole pelkästään oikeus hyvään johtamiseen, vaan myös oikeus ja velvollisuus hyvään itsensä johtamiseen. Mitä itsensä johtaminen sitten oikein on? Kaikki siitä puhuvat, kuka sitä toteuttaisi hyvin? Helpommin sanottu kuin tehty – ehdottomasti! Miettiessäni asiaa, listasin henkilökohtaisesti suuria oivalluksia, jotka ovat lisänneet tunnetta siitä, että elän omannäköistäni elämää. Samalla kun luet listaani, voit miettiä, miltä sinun listasi näyttäisi.

Itsensä johtamisen oivallukseni

1. Itsetuntemus. Omat vahvuudet ja kehittämiskohteet pitää ymmärtää piinallisen hyvin, jotta voi kehittyä. Pitää olla rehellinen omalle itselleen ja avoin palautteelle. Ei se aina helppoa ole. Ainoa tie kehittymiseen, kuitenkin. Toisaalta, pitää kiinnittää myös huomiota siihen, että oma sisäinen puhe on riittävän kannustavaa. Monesti olemme itsemme pahimpia kriitikoita, ja hyvät asiat jäävät huomiotta. On tärkeää huomata myös pienikin kehittyminen. Kehittymistä voi olla joskus vaikea huomata, jos ei pysähdy arvioimaan toimintaansa. Mielenkiintoinen artikkeli aiheesta: ”Learning by Thinking: How Reflection Aids Performance”, koko artikkeli löytyy täältä http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2414478.

2. Rajojen asettaminen. En ole ponneton lastu laineilla vaan aktiivinen toimija, joka omilla toimillaan muuttaa asioiden suuntaa. En voi olettaa, että muut ymmärtävät prioriteettini, ne pitää kertoa selkeästi. Minun pitää ymmärtää omat prioriteettini, jotta voin niistä selkeästi kertoa. Kuulostaa yksinkertaiselta, muttei sitä aina ole.

3. Live and let live. Jokaisella on oma todellisuutensa, asioihin on niin monta näkemystä kun on ihmisiäkin. Ja se on ok. Jokainen on myös omanlaisensa, erilainen kuin minä. Ja sekin on ok. Homma voi silti – tai juuri siksi - toimia. Ei ole yhtä ainoaa, oikeaa tapaa. Ei myöskään kannata tuhlata energiaa asioihin, joita ei voi muuttaa.

4. Verkostoitumisen ja tuulettumisen merkitys. Oman kehittymisen ja kasvun kannalta on tärkeää hakeutua uudenlaisiin tilanteisiin ja tutustua erilaisiin, mielenkiintoisiin ihmisiin. On hyvä pitää mieli avoimena – kaikilta ihmisiltä ja kaikista tilanteista voi oppia jotain uutta. Tuulettuminen pitää suunnitella kalenteriin, muuten se jää helposti tekemättä kun arjen kiireet painavat päälle.

Oivallukset ovat tärkeitä mutta vielä tärkeämpää on jatkuva, sitkeä työ kohti parempaa. Mitä siis lupaan tänä vuonna tehdä enemmän tai mistä luopua?

Uudenvuodenlupaukseni

1. Vielä enemmän keskittymistä yhteen asiaan kerrallaan. Varaan riittävästi aikaa vaikeiden asioiden ratkomiseen, mielellään aamuisin.

2. Vielä enemmän arjen rutiiniasioiden automatisointia. En aio kuitenkaan lähteä Mark Zuckerbergin linjalle, että käyttäisin vain samanvärisiä paitoja, jottei aikaa kulu vaatteiden valitsemiseen. Viime vuoden suuri innovaatio oli se, että perheemme otti käyttöön viikkoruokalistat, joiden pohjalta tehtiin kauppalistat, ja muuten kaupassa ei käyty. Pieni askel ihmiskunnalle mutta suuri askel meille – aikaa ja päänvaivaa säästyi huimasti.

3. Stop negatiiviselle ajattelulle. Ihminen on luontaisesti ongelmakeskeinen. On helppo velloa ongelmissa, koska silloin ei tarvitse tehdä mitään. Kiinnitän huomiota, missä tilanteessa (väsyneenä, stressaantuneena) negatiivisia ajatuksia tulee ja keksin keinot käsitellä ne ja siirryn eteenpäin.

Mitkä ovat sinun uudenvuodenlupauksesi? Mitä teet tänä vuonna enemmän tai minkä tekemisestä luovut? Miten varmistat omalta osaltasi, että tästä vuodesta tulee parempi kuin edellinen?

Hyvää itsensä johtamista toivottaen,


Elina Välimaa
Partneri, seniorikonsultti


Ps. Lue Pertecin itsensä johtamisen konseptista lisää kollegani Davidin blogikirjoituksesta: http://pertecconsulting.blogspot.fi/2014/10/tips-and-tears-from-self-leadership.html .

Johtaminen ja julkea sektori

Valtio-opin professori Matti Wiberg Turun yliopistosta on julkaissut mielenkiintoisen  pamfletin ”Julkea sektori: Näin byrokratia vaalii omia etujaan” (Eva 2014). Siinä hän kiinnostavasti osoittaa, miten jatkuvasti paisuva, byrokraattinen ja kankea julkishallinto on yksi aikamme suuria ongelmia, taloudellisesti ja monella muullakin tavalla.

Julkisen sektorin tehtävät ovat lisääntyneet ja menot kasvaneet. Julkisen sektorin menot olivat yli 109 miljardia euroa vuonna 2012, mikä tarkoittaa jokaista suomalaista kohti noin 20 000 euroa. Menot ovat viime vuosina kasvaneet oleellisesti nopeammin kuin bruttokansantuote. Tänä päivänä julkisten menojen osuus bruttokansantuotteesta on noin 60 prosenttia, kun se vielä 1970-luvulla oli noin 40 prosenttia.

Julkisen sektorin työllisyyskin on vahvasti kasvanut 1970-luvulta. Julkinen sektori työllistää noin neljänneksen työvoimasta. Kun koko kansantalouteen on työllistynyt noin 2,5 miljoonaa ihmistä, valtiolla työskenteli noin 141 000 ihmistä ja kunnissa noin 462 000. Suuri joukko ihmisiä työskentelee julkisella sektorilla.

Jokaiselle ajattelevalle ihmiselle on selvää, että kansantaloutemme kantokyky ei vastaa näin ison julkisen sektorin laajuutta. Varsinkin kun taloudellinen kasvu on hyytynyt ja talouden kestävyysvaje kasvanut. Emme voi jatkaa jatkuvaa velkaantumista vaan jotain on tehtävä. Meidän on keksittävä monia tehokkaita keinoja julkisen sektorin tehokkuuden ja vaikuttavuuden parantamiseen  eli meidän on saatava aikaiseksi enemmän vähemmällä.

Nyt on kuitenkin menty päinvastaiseen suuntaan Wibergin mukaan; byrokraattinen hallinto pyrkii maksimoimaan budjettinsa, koska se on heidän omien etujensa mukaista.  Byrokratian oman edun tavoittelu on siis johtanut julkisen sektorin olennaiseen laajentumiseen viime vuosikymmeninä.

Teorian budjettiaan maksimoivasta byrokratiasta (budget maximizing bureauracy) loi amerikkalainen taloustieteilijä William Niskanen (1933-2011) teoksessaan Bureaucracy and Representative Goverment (1971). Niskanen totesi, että byrokraatit ovat samanlaisia kuin kaikki muutkin toimijat: he maksimoivat omaa hyötyään.

Ollaan Niskasen teoriasta mitä mieltä tahansa, tosiasia on, että byrokratia on lisääntynyt julkisella sektorilla. Jotta näin ei kävisi jatkossa, byrokratian toimintaa on virtaviivaistettava ja tuloksellisuudelle on asetettava objektiiviset mittarit.  Selkeä suorituksen johtaminen  on avain tähän tehokkuuden parannukseen. Julkisen sektorin toiminnan on oltava hyvin fokusoitua, tehokasta ja vaikuttavaa, koska käytämme siihen yhteisiä entistä rajallisempia varojaamme.

Iso haaste on kehittää julkisen sektorin johtamista; meidän on pystyttävä karsimaan sieltä monia älyttömyyksiä ja  otettava käyttöön älykästä johtamista, jolla päästään kestävään julkiseen hallintoon ja jatkuvaan uudistumiseen. Julkinen sektori voi Wibergin mukaan olla joko loinen tai menestystekijä. Toivottavasti pystymme rakentamaan siitä Suomessa menestystekijän.

Hyvällä johtamisella julkeasta sektorista tulee älykäs sektori!

Pentti Sydänmaanlakka