How to reignite the true business value of performance management?

Performance management is the system that brings together the key elements that make a company successful.  As such, business leaders interested in leading towards success should be excited to design and keep alive the performance management system in their organizations.  Instead, we often observe that performance management is neglected, or perceived as an “HR issue”.  While HR teams should be very proud to have the success of the business put on their shoulders, it is not enough that one team is responsible for such a fundamental part of the business.  In many organizations, performance management is old fashioned, bureaucratic, complicated and, frankly, works against achieving business results and creating employee engagement. Companies interested in success should have a simple up to date performance management system that complements and connects the different key elements of the business and is vital part of an inspiring workplace. 

We define performance management simply as the system that brings together the key business elements required for success.  Performance management is grounded on the values, strategy and core competencies required to succeed in a specific business environment and it is linked with other management systems.  Strategic thinking helps employees create these connections.  At the heart of performance management, we distill this bigger picture through self-reflection and dialogue with team and manager into inspiring unit, team and individual targets.  Through supportive coaching and positive and constructive feedback we pave the way to results.  These results are evaluated objectively, rewarded fairly and areas of development identified.  These development areas are supported and followed up with development plans in a positive way that inspires employees to excellence. The aim is to create intelligent organizations where efficiency, renewal and wellbeing are balanced. This is not a linear system rather performance management is a continuous system, continuously supporting business results.

Business leaders who recognize the true value of performance management and design a system that inspires and supports employees to success will create a competitive advantage in their organizations.  Savvy recruits and current employees will soon demand that performance management systems be revamped to meet today’s business needs and aspirations.  Steven Rice from Juniper Networks “is responsible for leading Juniper Networks’ people strategy of creating an inspired community of people able, committed, and empowered to achieve amazing success.” An integral part of this people strategy is a performance management system that recognizes the whole human at work, is future oriented, based on continuous dialogue and excludes forced rankings. 

How are you creating a competitive advantage through a modern performance management system in your organization?

 

Laura Vargas

laura.vargas@pertec.fi

+ 358 45 319 2330

Senior Partner at Pertec Consulting

Jokaisella on oikeus hyvään itsensä johtamiseen – oivalluksia ja uudenvuodenlupauksia

Miltä vuosi 2015 oikein näyttää? Talouskasvu? No, jaa, kukapa siitä tietää, tulee, jos on tullakseen. Ei se murehtimalla parane. Henkinen kasvu? Kaikki on omissa käsissä, mahdollisuuksia on paljon, mutta hyödynnämmekö niitä oikeasti vai painelemmeko menemään laput silmillä samoja vanhoja latuja, joita olemme ennenkin hiihdelleet?

Käsi sydämelle – mikä on oma vastauksesi?

Vuoden 2015 työelämä tulee varmasti olemaan täynnä erilaisia aistivirikkeitä, informaatiovirtoja, virtuaalikohtaamisia, yhteistyötä kollegojen ja muiden kumppaneiden kanssa. Vuoden 2015 työelämä tulee varmasti myös olemaan erilaisten prioriteettien yhteensovittamista, stressiä ja organisaatiokaavioiden uudelleenpiirtelyä tai muuta organisaatiohumppaa (kuuluu kai jo vuosikalenteriin?). Vuoden 2015 työelämä tulee toivottavasti kuitenkin olemaan keskittynyttä asioiden loppuunsaattamista ja uusien taitojen oppimista. Vuoden 2015 työelämä voisi myös olla hauskanpitoa ja naureskelua töitä paiskoessa – hyvät tulokset syntyvät niinkin, että hampaat eivät ole koko ajan irvessä.

Missä pitää petrata, jotta työstä voi nauttia ja saada onnistumisia epävakaassakin ympäristössä? Väitän, että meistä jokaisella ei ole pelkästään oikeus hyvään johtamiseen, vaan myös oikeus ja velvollisuus hyvään itsensä johtamiseen. Mitä itsensä johtaminen sitten oikein on? Kaikki siitä puhuvat, kuka sitä toteuttaisi hyvin? Helpommin sanottu kuin tehty – ehdottomasti! Miettiessäni asiaa, listasin henkilökohtaisesti suuria oivalluksia, jotka ovat lisänneet tunnetta siitä, että elän omannäköistäni elämää. Samalla kun luet listaani, voit miettiä, miltä sinun listasi näyttäisi.

Itsensä johtamisen oivallukseni

1. Itsetuntemus. Omat vahvuudet ja kehittämiskohteet pitää ymmärtää piinallisen hyvin, jotta voi kehittyä. Pitää olla rehellinen omalle itselleen ja avoin palautteelle. Ei se aina helppoa ole. Ainoa tie kehittymiseen, kuitenkin. Toisaalta, pitää kiinnittää myös huomiota siihen, että oma sisäinen puhe on riittävän kannustavaa. Monesti olemme itsemme pahimpia kriitikoita, ja hyvät asiat jäävät huomiotta. On tärkeää huomata myös pienikin kehittyminen. Kehittymistä voi olla joskus vaikea huomata, jos ei pysähdy arvioimaan toimintaansa. Mielenkiintoinen artikkeli aiheesta: ”Learning by Thinking: How Reflection Aids Performance”, koko artikkeli löytyy täältä http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2414478.

2. Rajojen asettaminen. En ole ponneton lastu laineilla vaan aktiivinen toimija, joka omilla toimillaan muuttaa asioiden suuntaa. En voi olettaa, että muut ymmärtävät prioriteettini, ne pitää kertoa selkeästi. Minun pitää ymmärtää omat prioriteettini, jotta voin niistä selkeästi kertoa. Kuulostaa yksinkertaiselta, muttei sitä aina ole.

3. Live and let live. Jokaisella on oma todellisuutensa, asioihin on niin monta näkemystä kun on ihmisiäkin. Ja se on ok. Jokainen on myös omanlaisensa, erilainen kuin minä. Ja sekin on ok. Homma voi silti – tai juuri siksi - toimia. Ei ole yhtä ainoaa, oikeaa tapaa. Ei myöskään kannata tuhlata energiaa asioihin, joita ei voi muuttaa.

4. Verkostoitumisen ja tuulettumisen merkitys. Oman kehittymisen ja kasvun kannalta on tärkeää hakeutua uudenlaisiin tilanteisiin ja tutustua erilaisiin, mielenkiintoisiin ihmisiin. On hyvä pitää mieli avoimena – kaikilta ihmisiltä ja kaikista tilanteista voi oppia jotain uutta. Tuulettuminen pitää suunnitella kalenteriin, muuten se jää helposti tekemättä kun arjen kiireet painavat päälle.

Oivallukset ovat tärkeitä mutta vielä tärkeämpää on jatkuva, sitkeä työ kohti parempaa. Mitä siis lupaan tänä vuonna tehdä enemmän tai mistä luopua?

Uudenvuodenlupaukseni

1. Vielä enemmän keskittymistä yhteen asiaan kerrallaan. Varaan riittävästi aikaa vaikeiden asioiden ratkomiseen, mielellään aamuisin.

2. Vielä enemmän arjen rutiiniasioiden automatisointia. En aio kuitenkaan lähteä Mark Zuckerbergin linjalle, että käyttäisin vain samanvärisiä paitoja, jottei aikaa kulu vaatteiden valitsemiseen. Viime vuoden suuri innovaatio oli se, että perheemme otti käyttöön viikkoruokalistat, joiden pohjalta tehtiin kauppalistat, ja muuten kaupassa ei käyty. Pieni askel ihmiskunnalle mutta suuri askel meille – aikaa ja päänvaivaa säästyi huimasti.

3. Stop negatiiviselle ajattelulle. Ihminen on luontaisesti ongelmakeskeinen. On helppo velloa ongelmissa, koska silloin ei tarvitse tehdä mitään. Kiinnitän huomiota, missä tilanteessa (väsyneenä, stressaantuneena) negatiivisia ajatuksia tulee ja keksin keinot käsitellä ne ja siirryn eteenpäin.

Mitkä ovat sinun uudenvuodenlupauksesi? Mitä teet tänä vuonna enemmän tai minkä tekemisestä luovut? Miten varmistat omalta osaltasi, että tästä vuodesta tulee parempi kuin edellinen?

Hyvää itsensä johtamista toivottaen,


Elina Välimaa
Partneri, seniorikonsultti


Ps. Lue Pertecin itsensä johtamisen konseptista lisää kollegani Davidin blogikirjoituksesta: http://pertecconsulting.blogspot.fi/2014/10/tips-and-tears-from-self-leadership.html .

Johtaminen ja julkea sektori

Valtio-opin professori Matti Wiberg Turun yliopistosta on julkaissut mielenkiintoisen  pamfletin ”Julkea sektori: Näin byrokratia vaalii omia etujaan” (Eva 2014). Siinä hän kiinnostavasti osoittaa, miten jatkuvasti paisuva, byrokraattinen ja kankea julkishallinto on yksi aikamme suuria ongelmia, taloudellisesti ja monella muullakin tavalla.

Julkisen sektorin tehtävät ovat lisääntyneet ja menot kasvaneet. Julkisen sektorin menot olivat yli 109 miljardia euroa vuonna 2012, mikä tarkoittaa jokaista suomalaista kohti noin 20 000 euroa. Menot ovat viime vuosina kasvaneet oleellisesti nopeammin kuin bruttokansantuote. Tänä päivänä julkisten menojen osuus bruttokansantuotteesta on noin 60 prosenttia, kun se vielä 1970-luvulla oli noin 40 prosenttia.

Julkisen sektorin työllisyyskin on vahvasti kasvanut 1970-luvulta. Julkinen sektori työllistää noin neljänneksen työvoimasta. Kun koko kansantalouteen on työllistynyt noin 2,5 miljoonaa ihmistä, valtiolla työskenteli noin 141 000 ihmistä ja kunnissa noin 462 000. Suuri joukko ihmisiä työskentelee julkisella sektorilla.

Jokaiselle ajattelevalle ihmiselle on selvää, että kansantaloutemme kantokyky ei vastaa näin ison julkisen sektorin laajuutta. Varsinkin kun taloudellinen kasvu on hyytynyt ja talouden kestävyysvaje kasvanut. Emme voi jatkaa jatkuvaa velkaantumista vaan jotain on tehtävä. Meidän on keksittävä monia tehokkaita keinoja julkisen sektorin tehokkuuden ja vaikuttavuuden parantamiseen  eli meidän on saatava aikaiseksi enemmän vähemmällä.

Nyt on kuitenkin menty päinvastaiseen suuntaan Wibergin mukaan; byrokraattinen hallinto pyrkii maksimoimaan budjettinsa, koska se on heidän omien etujensa mukaista.  Byrokratian oman edun tavoittelu on siis johtanut julkisen sektorin olennaiseen laajentumiseen viime vuosikymmeninä.

Teorian budjettiaan maksimoivasta byrokratiasta (budget maximizing bureauracy) loi amerikkalainen taloustieteilijä William Niskanen (1933-2011) teoksessaan Bureaucracy and Representative Goverment (1971). Niskanen totesi, että byrokraatit ovat samanlaisia kuin kaikki muutkin toimijat: he maksimoivat omaa hyötyään.

Ollaan Niskasen teoriasta mitä mieltä tahansa, tosiasia on, että byrokratia on lisääntynyt julkisella sektorilla. Jotta näin ei kävisi jatkossa, byrokratian toimintaa on virtaviivaistettava ja tuloksellisuudelle on asetettava objektiiviset mittarit.  Selkeä suorituksen johtaminen  on avain tähän tehokkuuden parannukseen. Julkisen sektorin toiminnan on oltava hyvin fokusoitua, tehokasta ja vaikuttavaa, koska käytämme siihen yhteisiä entistä rajallisempia varojaamme.

Iso haaste on kehittää julkisen sektorin johtamista; meidän on pystyttävä karsimaan sieltä monia älyttömyyksiä ja  otettava käyttöön älykästä johtamista, jolla päästään kestävään julkiseen hallintoon ja jatkuvaan uudistumiseen. Julkinen sektori voi Wibergin mukaan olla joko loinen tai menestystekijä. Toivottavasti pystymme rakentamaan siitä Suomessa menestystekijän.

Hyvällä johtamisella julkeasta sektorista tulee älykäs sektori!

Pentti Sydänmaanlakka

Luovuus on tapa

Luovuustutkija Robert Stenberg väittää: ”Luovuus on tapa”. Aiemmin luultiin, että luovuus on peritty ominaisuus, mutta aivotutkimus on paljastanut, että aivot näyttäisivät aktivoituvan luovassa toiminnassa samaan tapaan kuin muunkin ajattelun tai oppimisen yhteydessä. Luovuus ei ole mikään mystinen, synnyinlahjana saatu ominaisuus vaan oppimisen tulos, jonka syntyyn vaikuttavat vahvasti oma motivaatiomme ja ympäristömme. Luovuus on aina sidoksissa meitä kiinnostavaan kohteeseen; kuten luovuustutkija Baer nasevasti ilmaisee, eri ihmiset ovat  luovia kosmologiassa ja kosmetologiassa.

Aivoissamme luovuus näyttäytyy erilaisten reaktioiden sarjana, joka etenee askarruttavasta kysymyksestä ratkaisun hakemisen kautta toteutukseen - usean aivoissa tapahtuvan syklisen prosessin seurauksena. Välillä aivojen etuosa on aktiivinen. Siellä tapahtuu tietoinen ajattelumme ja vaihtoehtojen tarkastelu huomiomme toimiessa portinvartijana. Välillä taas mielen vaellellessa tiedostamattomat alueet aivoissamme työskentelevät yhdistellen varastoituja aihioita (havaintoja, kokemuksia, tietoa, taitoa) toisiinsa. Kun aivoissa syntyy linkki aikaisemmin erillään oleviin ratkaisun osasiin, saatamme tuntea fyysisesikin ”ahaa” elämyksen. Lamppu syttyy, kun tiedostamattomassa osassa mieltämme syntynyt ajatus pulpahtaa tietoisuuteemme.

Luovuuteen tarvitsemme siis sekä pohtimista että mielen vaeltelua. Sen lisäksi aivomme kaipaavat syötettä uusille ajatuksille. Ajatuksemme eivät synny tyhjästä eikä tyhjiössä, vaan ne syntyvät ympäristön ruokkiessa niitä monenlaisilla havainnoilla ja kokemuksilla sekä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa.

Kun kiinnostumme jostain asiasta, mielemme alkaa askarrella siihen liittyvissä kysymyksissä. Kiinnostus onkin ensimmäinen edellytys luovuudelle. Kuitenkaan pelkkä innostus ei riitä, sillä aivomme toimivat harjoittelun tuloksena tietyllä tavoin. Mielemme on kuin tietokoneohjelma, joka määrittää, millä mekanismilla ongelmat ratkaistaan. Jos aivomme on opetettu noudattamaan sääntöjä, tekemään virheetöntä toimintaa ja korjaamaan poikkeamat, niin näitä toimintoja se mallikkaasti oppii tekemään. Jo pieni vauva oppii tulkitsemaan ympäristön reaktioita, toiveita ja mallia. Jos ”oikein suorittamista” palkitaan, tämä tapa vahvistuu. Jos taas uudella tavoin yrittämistä kannustetaan, tämä lujittuu. Osa toimintatavoistamme on syntynyt itsellemme täysin huomaamatta kulttuurin normien juurtuessa käyttäytymistottumuksiksemme. Olemme siis tapojemme vankeja ja hyvinkin paljon ympäristömme tuotoksia ja riippuvaisia siitä.

Tapamme on kuitenkin muutettavissa. Motivaatio ja halu muuttua ovat ratkaisevia. Ensimmäinen askel on tietoisuus nykytilasta ja tavoitetilasta - minkä tavan haluamme muuttaa ja minkälaiseksi. Ulkopuolelta haluun voi vaikuttaa innostamalla, houkuttelemalla, suuntaa näyttämällä sekä toivottua toimintatapaa vahvistamalla ja arvostamalla. Samanaikaisesti vanhasta juurtuneesta tottumuksesta pitää oppia pois. Tätä helpottaa ja nopeuttaa, jos ympäristö muuttuu. Organisaation muuttaessa strategiansa uudistavaksi

organisaatiokulttuurikin on syytä remontoida.

Aivomme muovautuvat mielenkiintomme, toimintamme ja ympäristön mukaan. Taitavalla johtamisella voi vaikuttaa näihin kaikkiin, suuntaan tai toiseen. Johtaminen on vaikuttamista toisiin. Siksi johtamiseen onkin kiinnitettävä huomiota, sillä luovaa toimintatapaa voi edistää ja johtaa. Luovuus kuuluu kaikille.

Susanna Rahkamo
Senior Partner
susanna.rahkamo@pertec.fi

Organisaatioiden johtaminen - tarvitaanko sitä?

Slush 2014 –tapahtuma on keräämässä taas kuluvan marraskuun kolmannella viikolla Suomeen – tällä kertaa peräti Helsingin Messukeskukseen – tuhatmäärin startup- ja kasvuyritysväkeä maailman kaikilta kolkilta. Slush on vasta kuuden olemassaolovuotensa aikana muotoutunut yhdeksi maailman suurimmaksi ja arvostetuimmaksi alan tapahtumaksi ja kasvanut muutaman sadan hengen osallistujakunnasta yli 10.000 osallistujan “herätysjuhlaksi”.

Slush’in kansainväliset osallistujat tulevat paitsi ihmettelemään etelä-suomalaisen marraskuun harmautta niin myöskin ihastelemaan maamme startup- ja kasvuyritystoiminnan ympärille kasvaneiden ekosysteemien salaperäistä elinvoimaisuutta. Suomessa näiden avoimien verkostojen syövereissä syntyy – ja kuolee – tällä hetkellä ennätysmäärä tuote- ja palveluinnovaatioita ja niistä kumpuavaa yritystoimintaa, nopeaa kasvua ja jopa megalomaanista menestystä.

Organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen kannalta on erityisen mielenkiintoista Slush-kansan näkemys asiantuntijaorganisaatoiden johtamisesta: Kun yksittäiseltä menestyneen kasvuyrityksen perustajalta tai vetäjältä Suomessa tiedustellaan yrityksen menestyksen salaisuutta, niin monasti vetäjä mainitsee yhdeksi syyksi, että yrityksessä – keskisuuressakaan – “ei ole lainkaan esimiehiä”, “johtamista ei ole ollenkaan” tai että “johtamisen määrä pyritään minimoimaan”. Supercellin toimitusjohtaja Ilkka Paananen on johtamiseensa liittyen todennut, että hänen tavoitteenaan on olla “maailman vähiten vaikutusvaltainen johtaja” (Business Insider 2013). Reaktorin Ville Valtonen haluaa antaa “vallan ja vastuun organisaation työntekijöille” (Viestijät 05/2014). Futuricen Tuomas Syrjäsen mukaan yhtiössä toiminta ei perustu ohjeistuksiin vaan “ajattelun sääntöihin” (Talouselämä 7.5.2012).

Onko siis mahdollista, että innovatiivisissa ja luovissa organisaatioissa kasvun ja menestyksen edellytys on, että toimintaa ei johdeta? Tuskinpa kuitenkaan, vaan kyse on enemmänkin johtamisen perusparadigman muuttumisesta tilanteessa, jossa organisaation asiantuntijat jo lähtökohtaisesti ovat äärimmäisen motivoituneita, sitoutuneita, itseohjautuvia, rekrytoimalla “käsin poimittuja” ja pystyvät toimimaan tehokkaasti jatkuvan epävarmuudenkin ympäröiminä. Esimiestasot on karsittu minimiin, mutta toisaalta tyypillisesti äärimmäisen sitoutumisen myötä kaikki asiantuntijat omaksuvat kulloinkin pyytämättä ad hoc valmentajan roolin omaan asiantuntijuuteensa liittyvissä, ohjausta edellyttävissä tilanteissa. Asiantuntijatiimeissä johtaminen on hyvän yhteistoiminnan organisoimista, jossa vastuu on kaikilla.

Etenkin kasvun ja luovuuden johtamisessa perinteinen organisaatiohierarkia kääntyy ylösalaisin. Esimerkiksi Reaktorissa organisaatio nähdään “verkostona, joka auttaa ihmisiä löytämään toisensa ja mahdollistaa tiedon liikkumisen yrityksessä”. Siellä “johtaminen on tukitoiminto, joka raivaa esteet asiantuntijan tieltä, jotta hän voi tehdä maailman siisteimpiä juttuja”.

Mutta sehän ON “johtamista”. Piilevän energian vapauttamista, kuten Marita Hänninen blogissaan 28.10.2014 peräänkuulutti. Johtaminen ei alunperinkään tarkoita “pomottamista”, byrokratiaa, siiloutumista, lukuisia esimiestasoja eikä hitautta vaan johtaminen on “tavoitesuuntautunutta vuorovaikutteista sosiaalista toimintaa, jonka avulla pyritään siihen, että joukko ihmisiä toimii paremmin ja tehokkaammin kuin ilman johtamista” (Wikipedia). Ja niistä ihmisistähän kaikki kumpuaa! Menestyneet kasvuyritykset eivät siis ole hylänneet omissa organisaatioissaan johtamista vaan itse asiassa oivaltaneet – kenties tiedostamattaan – sen ytimen kasvun ja luovuuden sytyttämiseksi: Yhteen hiileen puhaltaminen.

Organisaatioissa on nykyisin paljon automatisoitavissa olevia prosesseja ja teknologiaa voidaan hyödyntää tekemisen, töiden ja projektien organisoinnissa ja koordinoinnissa. Ihmisten johtamista teknologialla ei kuitenkaan voi korvata; sen tehtävänä on edelleen yhteisen menestyksen mahdollistamiseksi jakaa visio ja unelmat, innostua, innostaa, kannustaa, valmentaa, auttaa oppimaan, kysyä oikeita kysymyksiä ja yhdessä löytää parhaat vastaukset.

Vai voitko kuvitella oman organisaatiosi toimivan ilman johtamista? Nähdään Slush’issa ja jutellaan!

Juha Hynynen
Managing Partner