Leading in Four Worlds: Cultural Intelligence as a Critical Success Factor in the Global World of Work

The Global Workspace

Early in 2006 I read a Microsoft white paper predicting that “Political and economic dynamics are forging a single global market, a global workforce, global customers, partners, and suppliers”. This global workforce would collaborate across time zones, organizations and firewalls in “A Single World of Business.” I wondered if the workspace becomes a single global entity, would this mean that working habits, management patterns and leadership styles would also become global? Will there really be one world of work? Or would culture still have a strong impact on our values, communication patterns, ways of solving problems, how we build trust, notions about teamwork – that is, our basic idea of how we collaborate?

A little later the same year, I came across the answer whilst on an assignment in a call centre in Bangalore. The CEO of the company had invited me there to develop a cross-cultural skills training program for their call centre and back office process operators. In particular, the Training Manager of the company told me, their communication style was “Too Indian”. Asked to explain this, he quoted me an example of an operator who was working on the help desk for a well-known computer brand. This young graduate, on receiving a call from a lady in the US who had said her “lap-top was on fire, can you help me?” had replied – with typical Indian politeness - “Yes, Madam, I will try.”  This is, the Training Manager explained to me, the Indian way to say “No”: unfortunately the American caller took it literally and they spent 14 minutes exploring how in fact he couldn’t help her! “So, David, could you teach our employees (there’s only 7000 of them) how to say “No” – when necessary!”

Cultural Intelligence

I got a flash of inspiration in that call centre in Bangalore: as the world of work has become global, then understanding and adapting to different cultural styles has become increasingly important for individual and organizational success. The world has become more interconnected and the work space is increasingly distributed and diverse. In fact, in the five years since I was first in Bangalore, the demand for cross-cultural training has grown tremendously. From call centres in India, to the World Bank in Washington DC, to the Head Office of a Finnish telecom and countless other organizations around the world I have been asked the same thing again and again – please can you improve our abilities to work across cultures?

To work effectively in a diverse environment requires cultural intelligence:  the ability to see yourself from different perspectives, to shift your thinking and behaviour to work effectively with others in multiple contexts. Cultural intelligence requires an awareness of one’s own cultural biases and those of your partners: values, communication style, ways to build trust, handle conflicts and so on. It does not mean that we abandon our own culture, but rather as Ghandi said “Let my house not be walled on four sides, let all windows be open, let all the cultures blow in, but let no culture blow me off my feet.”    

Four Worlds of Culture

One tool for increasing cultural intelligence is the Four Worlds Model developed by Pertec Consulting. In this model there are four different worlds or areas of cultural behaviour:  Rationalism (North), Humanism (South), Pragmatism (West) and Holism (East). Some of the key features of each of these cultural types are presented below:

It does not mean these features are exclusive to one particular cultural area, but it does mean they are given more value or emphasis. The Four Worlds Model gives a mental framework for understanding cultural differences as well as providing practical behavioural tips. For example, the emphasis in the Humanist (Southern) cultures on Family and Relationships generally produces much more hierarchical organizations than in, for example, the Rational (Northern) cultures. According to the model, a manager from for example Brazil when working in Sweden should not expect to be treated with the usual respect or deference and that people will want to get to know him or her in an informal manner - with little protocol or etiquette. Good advice for the Brazilian manager would be to be more inclusive in his leadership style as being overly directive will be poorly interpreted. Involve others in decision making and do not base judgments of people on appearance, demeanor, privileges or status symbols.

The Four Worlds Model also gives some practical help in improving cross-cultural communication. For example the emphasis on Harmony in the Holistic (Eastern) cultures generally produces a less direct, more implicit and formal communication style than in the Pragmatic (Western) cultures where communication patterns are usually more direct, explicit and less formal. According to the model, a manager from for example the US when working in China should not expect to get results following the KISS principle (Keep it Short and Simple). Rather he should pay much more attention to context in communication, i.e. who says something, how it is said, what order they say things in and even what is not said can all be more important that what is said in Holistic Cultures.

Leading in Four Worlds

The global world of work requires leaders and managers to have a high level of cultural intelligence. The global leader is “at home” within the four worlds and is able to use the four different capabilities: Pragmatic, Rational, Holistic, Humanistic. As well as the Four Worlds model Pertec Consulting has developed an on-line cultural assessment for individuals and organizations to assess their affinity with each of the Four Worlds and gauge the ability to move in and out of each world as needed. For each of the Four Worlds has particular strengths, as outlined below, and today as work moves between Helsinki, New York, Bangalore, Shanghai and so on, we need to be able to access all these strengths

David Goddard

Pertec Consulting

+358 50 9185793

Unettomuus – vaiettu, mutta merkittävä riski suomalaisissa organisaatioissa

Unettomuus on lähes epidemian tavoin lisääntyvä ongelma Suomessa ja merkittävä henkilöriski suomalaissa organisaatioissa. Uniongelmien määrä työikäisten keskuudessa on kasvanut reilusti koko 2000-luvun ajan, ja tänä päivänä yli miljoona suomalaista kärsii huonolaatuisesta yöunesta ja/tai alentuneesta päiväaikaisesta vireystasosta. Stanfordin yliopiston teettämän tutkimuksen mukaan unettomuus on Suomessa jopa kaksi kertaa yleisempi kuin monissa muissa Euroopan maissa. Aikuisväestö nukkuu aiempaa vähemmän, ja erityisesti lievä unettomuus työikäisten keskuudessa on kasvanut. Myös nukahtamis- ja unilääkkeiden käyttö on lisääntynyt Suomessa merkittäväsi viimeisen kymmenen vuoden aikana. Suomessa vuonna 2010 noin 300 000 henkilöä käytti nukahtamislääkkeitä ja noin 70 000 unilääkkeitä unettomuuden hoitoon. Lääkkeiden käytön sivuvaikutuksena saattaa aiheutua muita riskitekijöitä kuten esimerkiksi päiväsaikaista väsymystä ja muistitoimintojen heikkenemistä.

Mistä unettomuus johtuu?

Unettomuuden syyt voivat olla fyysisiä tai psyykkisiä tai ympäristöstä johtuvia. Yleisin, jopa 90 % tapauksissa ilmenevä unettomuuden muoto on unihäiriö, jonka aiheuttaa useimmiten stressi sekä ympäristön ja elämän muutokset. Stressi on merkittävin ajoittain esiintyvän unettomuuden syy ja saattaa toisaalta myös johtaa unettomuuteen. Työelämän lisääntyneet vaatimukset kuten tulospaineiden kasvu, yleinen epävarmuus, alati kiihtyvä muutostahti, jatkuva tietotulva, puutteellinen johtaminen, huono töiden organisointi, työyhteisökonfliktit, työn ja vapaa-ajan sekoittuminen, kiire, elämänmuutokset, perhehuolet, häiriöt elimistön sisäisen kellon toiminnassa (vuorotyö, epäsäännölliset työajat, sairaus), psyykkinen ahdistuneisuus ja esimerkiksi läheisten kuolemantapaukset voivat aiheuttaa keskushermoston eli aivojen korkeampien osien pitkäaikaista yliaktiivisuutta, mikä aktivoi valvekeskusta ja estää näin unen tulon. Vaiva muodostaa helposti itseään ruokkivan kierteen, joka tulisi katkaista hyvissä ajoin. Pelko unettomuudesta saattaa aiheuttaa unettomuutta. Unettomuus ei aina aiheudu pelkästään negatiivisista tuntemuksista ja muutoksista, vaan myös positiiviset muutokset ympäristössä voivat aiheuttaa unettomuutta.

Unettomuuden oireita ovat vaikeus nukahtaa, katkonainen uni, liian aikainen herääminen aamulla sekä jatkuvasti virkistämätön uni. Unettomuus heikentää keskittymiskykyä, monimutkaista päätöksentekoa, muistia, luovuutta, toimintakykyä sekä vaikeuttaa uuden oppimista. Unettomuudesta aiheutuu mielialan laskua ja ärtyisyyttä sekä fyysisiä oireita kuten jännitystä, päänsärkyä ja vatsaoireita. Pahimmillaan unettomuus myös altistaa masennukselle ja päihteiden käytölle.. Kanadalais-tutkimuksen mukaan jopa 8 % koko väestöstä ja 28 % unettomuudesta kärsivistä kanadalaisista käyttää alkoholia saadakseen unta (Daley et al. 2009). Kuitenkin jo pienkin alkoholimäärä heikentää voimakkaasti unen laatua.

Kuinka paljon pitäisi nukkua?

Riittävä unensaanti on yksi tärkeimmistä ihmisen hyvinvointia edesauttavista tekijöistä. Erityisesti aivot tarvitsevat unta toipuakseen valvetilan aikana kertyneestä kuormituksesta. Unen aikana aivot lepäämisen lisäksi järjestelevät päivän aikana vastaanotettua tietoa käyttökelpoiseen muotoon. Riittävä unimäärä on subjektiivinen asia. Toiselle riittää viisi tuntia, mutta keskimääräinen unentarve aikuisilla on lähes kahdeksan tuntia.

Unta pitää huoltaa

Tilapäinen unettomuus kuuluu elämän, eikä siitä tarvitse olla huolissaan. Unettomuuden syyt vaihtelevat yksilöittäin, ja unta häiritsevät seikat olisi hyvä kartoittaa ja pyrkiä mahdollisuuksien mukaan sulkemaan pois.  Monet pystyvät hoitamaan tai ainakin lievittämään vaivaa kotikonstein erilaisin rentoutusmenetelmiä hyödyntäen; vaikeimmissa tapauksissa kannattaa hakea asiantuntijalääkärin apua. Tutkimusten mukaan suomalaiset pitävät säännöllistä liikunnan harrastamista nukahtamista ja unen laatua merkittävästi parantavana tekijänä. Työnantaja voi vaikuttaa henkilöstönsä uneen tunnistamalla työstä johtuvat stressitekijät ja luomalla omat toimintaohjelmansa stressiä vastaan.  Laajan eurooppalaisen ESENER–tutkimuksen mukaan 79 prosenttia johtajista on huolestunut työstressistä, mutta vain 26 prosenttia EU:n organisaatioista on ottanut käyttöönsä toimintatapoja stressin torjumiseksi.

Pertecissä teemme työtä  hyvän johtamisen ja hyvän huomisen  puolesta.  Auditoimme organisaatiosi stressiä aiheuttavat henkilöriskit ja autamme rakentamaan organisaatiollesi kokonaisvaltaisen hyvinvointiohjelman. Lisäksi Älykäs itsensä johtaminen -viitekehykseen  perustuvan ”Arki haltuun”- coaching-ohjelman avulla tarjoamme  henkilökohtaista apua stressistä ja tilapäisestä unettomuudesta kärsiville. Lisätietoja saat kristiina.halonen@pertec.fi tai 050-380 3868.

Virkeämpää huomista!

16.1.2012

Kristiina Halonen

CCC: Coaching, chemistry and credibility

Friday 23rd December, 2011

Yesterday was the winter solstice.  From now on, each day gets longer.  This is wonderful news, especially for those of us who were born and raised in much sunnier lands.  Knowing that the worst of the dark season is over fills me with energy in the same way that coaching does.

For me, coaching is a way of enabling someone else to harness unfulfilled potential.  Coaching is a powerful process to see new directions at the perceived “end of the road”, to create new approaches to the perceived “unsolvable problem” or to build better relationships with perceived “difficult team members”.  Since many of us have, at some point, found ourselves at the “end of the road”, facing an “unsolvable problem” and doing our best to make a team perform at is finest despite a “difficult team member”, it is easy see why coaching is becoming increasingly popular in Finland.  For valuable talent, it is a cost effective way to support professional development in a very tailored way. 

While the benefits of coaching are easily understood, choosing the right coach seems to be the main challenge.  This brings me to a short story that happened about 10 years ago when my husband (Lutheran) and I (Catholic) were getting married.  My beloved husband wanted to have a Catholic wedding despite my warning that it could be a challenging endeavor.  The first step was to be prepared for the marriage by a priest.  Because we live in Finland, the Lutheran priest of our local church was the most accessible priest.  My Mother asked if there were any Catholic priests in Finland that could do the “priestly preparation”.  I responded that I felt more comfortable being prepared by a priest who is married and understands the joys and challenges of marriage and how intricate that bundle could be.  My Mother was silent and then agreed to my idea.  In much the same way, in business coaching, it seems to me that people being coached get the most benefit from coaches with business experience.  Is it really so? I have asked many coaching colleagues this question and the opinions are varied.  We did agree that the success of the coaching relationship depends a lot on the chemistry between coach and coachee and the credibility the coachee has in the coach, much like I found a happily married Lutheran priest credible to help me prepare for my own marriage.

With the holidays around the corner, I wish all of you a wonderful holiday season and a New Year filled with harnessed potential.   

Henkilökohtaiset vahvuudet – villi kortti voimavaravarastolle

Joku aika sitten seurasin, kun vanha ystäväni veti tiimipalaveria. Hänen eleistään ja ilmeistään heijastui massiivinen Luottamus, joka vääjäämättä infektoi koko tiimin, Innostus, jonka seurauksena tavoitteet ikäänkuin itsestään asettuivat korkealle, ja voimakas Läsnäolo, joka näytti synnyttävän keskittymistä, luovuusrohkeutta ja konkreettisia päätöksiä. Palaverin loputtua huoneesta velloi ulos hyvää yhteisen-tekemisen-henkeä uhkuva tiimi. Miten he sen tekivät?

Kuvaamalleni kokouskohottuneisuudelle voi varmasti löytää useampiakin mahdollisia selityksiä, kuten: 1) ystäväni tiimiin on sattumalta valikoitunut aivan poikkeuksellisen hyviä tyyppejä, 2) tiimin jäsenet ovat ilmiömäisen taitavia kokousinnostuksen teeskentelijöitä, 3) tiimin jäsenillä vaan on ollut kaikessa vähän tavallista parempi tuuri, 4) mukavan ja näennäisesti tehokkaan kokoustunnelman syy on tiimin kokoonpano – näin positiiviset tyypit eivät voi olla penaalin terävimpiä kyniä, tai 5) hyvä tunnelma tarkoittaa, että tiimillä on liikaa joutilasta aikaa. Mahdollisesti näin. Todennäköisimpänä selityksenä pidän kuitenkin ystäväni vahvuustyöskentelyä. Ystäväni tietää, että kyky innostua ja innostaa on yksi hänen perusvahvuuksistaan ja tiimin vetäjänä hän hyödyntää tätä vahvuuttaan niin tehokkaasti kuin mahdollista.

Tutkimus on kiistatta osoittanut, että omalla vahvuusalueella työskentely saa meidät kokemaan itsemme vahvoiksi ja synnyttää menestystä. Joku viisas on todennut, että voimme suhtautua vahvuuksiin ja heikkouksiin kuin purjehtimiseen: kun purjeveneeseen tulee vuoto, se on paikattava, jotta vene ei uppoa. Toisaalta, vaikka korjaisimme vuotoa poikkeuksellisen suurella hartaudella ja kuorruttaisimme sen kermavaahdolla ja kinuskikastikkeella, vene ei vielä liiku juuri mihinkään. Ei vaikka tuuliolosuhteet olisivat miten otolliset. Vuodon korjaaminen ei synnytä haluttuja tuloksia. Purjevene saadaan kunnon vauhtiin kohti asetettua päämäärää vasta, kun nostamme purjeet ja tarjoamme tuulelle tarttumapintaa. Me ihmiset toimimme samalla tavalla: voimme työskennellä heikkouksiemme parissa loputtomiin, mutta mitään kovin häikäisevää tulosta ei kuitenkaan synny, vaikka olosuhteet sinänsä olisivatkin otolliset. Mutta kun panemme vahvuudet peliin, silloin alkaa tapahtua. Vahvuuksissa on vipuvartta!

Suorituksen johtaminen saa vahvuuksista uutta vauhtia: voimme paremmin, uskallamme rohkeammin uudistua ja saamme aikaan parempia tuloksia. Henkilökohtaisten vahvuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen tarjoaa tiimin ja organisaation käyttöön paljon potentiaalista purjepinta-alaa. Tällä hetkellä tuulta tuntuu riittävän - onhan sinun organisaatiossasi maksimaalinen purjepinta-ala käytössä!

Tuula Tiihonen

Konsultti

Luovuuden kehittäminen vaatii virikkeitä ja paikkoja kohtaamisille

”Menestyminen on sitä, kun tiedät, että olet tehnyt kaikkesi tullaksesi niin hyväksi kuin on mahdollista”, sanoo legendaarinen koripallovalmentaja Coach Wooden. Menestyminen edellyttää aina oman potentiaalin täysimittaista toteuttamista.

Teen tutkimusta Aalto-yliopistossa innovatiivisuuden johtamisesta verkostoissa tarkoituksenani kiteyttää, miten menestykseen vievää innovatiivista toimintaa johdetaan. Näyttää siltä, että oleellista on sisäisen palon sytyttäminen, altistaminen monenlaisille virikkeille sekä kovan työn mahdollistaminen. Parhaiten saamme virikkeitä näkemällä innostavia esimerkkejä sekä toisten kanssa toimiessamme. Yksinkertaistaen johtamisen kannalta voisi sanoa, että pitää synnyttää kohtaamisenpaikkoja, jotka kannustavat yhdessä pohtimaan. Täytyy myös stimuloida yhteistä tekemistä innostavilla esimerkeillä ja luoda energisoiva ilmapiiri, joka sallii kokeilut sekä myös niissä epäonnistumisen.

Tutustuin innovaatiopeleihin (innovationgames) viettäessäni kesää Piilaaksossa. Innovaatiopelien ideana on juuri tarjota kohtaamispaikkoja, yhteistä puuhastelua pelejä pelaamalla.  Pelit, kaikessa yksinkertaisuudessaan, auttavat ihmisiä keskustelemaan ja toimimaan yhdessä.  Osallistujien ajatukset lähtevät liikkeelle, tulevat muiden näkyville ja kasvavat yhteistyössä. Olemme syksyn aikana pelanneet useita eri pelejä asiakkaittemme ja heidän asiakkaittensa kanssa. On fantastista huomata, kuinka pienillä sykäyksillä voidaan lähetellä liikkeelle oivallusten, positiivisen energian sekä yhdessä luomisen aaltoja. Tarjoamme tällaisia inspiroivia valmennustilaisuuksia entistä useammille asiakkaillemme.

Luovuus on mielen leikkiä. Siksi pelaaminen sopii oivasti innovaatioprosessien osaksi. Leikkiin kuuluu ilo. Valitettavan usein työyhteisöistä puuttuu nauru, ilo ja rentous. Mistä kipinöistä silloin potentiaaliset innovoijat voisivat synnyttää sisäisen roihun? Miksi taistella ja pistää panoksia, jos se ei ole hauskaa?

Voisimme toimia toisin, ajatella Coach Woodenin tavoin ja pyrkiä vahvistamaan jokaisen yksilön potentiaalin täyttymistä. Olen itse nähnyt, kuinka ilo sytyttää intohimoa ja intohimo halua toimia. Toiminta ja vireä mieli taas synnyttää oivalluksia. Oivallukset saattavat jopa johtaa uusiin innovaatioihin. Innovaatiot tuovat taas kilpailuetua ja siten myös menestystä. Se taas olisi ilon aiheena ja inspiraationa meille kaikille.

Susanna Rahkamo

Partneri, konsultti

Strategiaa ja tragediaa

Syksyn ruskavärit maalaavat maisemaa ajaessani kohti pääkaupunkia. Luonto uusiutuu toistaen tuttua kaavaa ilmankosteuden ja auringonsäteilyn voimalla. Vuodenaikojen vaihtelun taustalla olevat perusolettamukset ovat pysyneet suhteellisen pitkään vakaina. Nyt myös niihin kohdistuu paineita - ihmisen oman toiminnan vaikutuksesta. Ovatko yrityksesi strategiset perusolettamukset edelleen voimassa? Ovatko muutosalttius- ja kyky yrityksesi kilpailuetuja?

Uusiutumisen sietämätön vaikeus

Kehä III:n ja Helsinki-Tampere moottoritien risteysaluetta kävelyvauhtia lähestyessäni uusiutumisen ja muutoksen johtamisen haasteellisuus valtaa mieleni. Miten johtaa jo pitkään tiedossa ollutta ja asiakkaiden – moottoriajoneuvoilla liikkuvien ihmisten vaatimaa muutosta niin, että päivittäinen toiminta ei häiriintyisi liikaa? Tätä samaa asiaa miettii kenties moni kauppakeskuksissa ja kivijalassa toimiva erikoisvähittäiskauppias, teollisuuden alihankkija tai vaikkapa paperiteollisuudessa muutaman vuosikymmenen aikana elantonsa hankkinut pariskunta. Onko aika uusiutua?

Kriisit

Traagista, mutta niin usein totta – ihminen vaatii kriisin, ennen kuin muutoksen purjeet saavat riittävästi tuulta allensa. Tuulen nopeus ja puuskaisuus tuntuu vain kasvaneen viime vuosina. Tuotteiden elinkaaret lyhenevät, tiedot ja taidot saavuttavat maapallon kaukaisemmatkin seudut ja liiketoimintamallit radikalisoituvat entisestään. Reverse innovation tai uusi ”Kindle fire” – mikä haastaa sinun lipputuotteen seuraavaksi? Muutoksen tuulet ja niiden suunnat ovat myös entistä arvaamattomammat. Ristiaallokossa ohjaaminen vaatii sekä herkkyyttä että malttia. Liian äkkinäisillä paniikkiliikkeillä vene sukeltaa sekunneissa pohjaan.

Johtajuus

Mistä lääke, kun jatkuva muutos vain monimutkaistuu? Ensimmäisenä tulee mieleen johtajuus. Vauhtini hidastuu - Ruskeasuon ruskavärit ovat vaihtuneet mustan asfaltin ja rakennustyömaiden harmaisiin sävyihin. Liikennevalot eivät toimi. Autoilijat odottavat aloitteentekijää, vapaaehtoista johtajaa – joku, joka purkaa pullonkaulan ja saa aikaan muutoksen.

Näe, päätä, tee ja opi

Muutoksen aikaansaaminen ja sen avulla onnistuminen liiketoiminnassa edellyttää ensin kokonaisuuden näkemistä – kykyä havaita muutosvoimia, trendejä sekä niiden vaikutuksia liiketoimintaan? Tämäkään ei usein riitä vaan on mentävä pintaa syvemmälle ja kaivettava esiin ongelman syvä ymmärrys. Tämä vaatii usein uskallusta ja riskinottoa. Mitä näkeminen tarkoittaa sinun yrityksessä? Oletko sinä näkevä, osallistuva ja myös kannustava johtaja? Vai riittääkö, että alaisesi näkevät ja osallistuvat?  Mikäli niin, oletko varmasti saavuttanut alaistesi luottamuksen?

Entä päätöksentekokykysi? Kuinka yhtenäinen on johtoryhmäsi näkemys strategiasta? Miten hyvin johtoryhmäsi analysoi ja tekee johtopäätöksiä faktoista ja niiden pohjalta määriteltävistä vaihtoehdoista? Monet yritykset suunnittelevat ja analysoivat strategiaansa monipuolisesti, mutta vain menestyjät erottuvat – ne myös toteuttavat suunnitelmiansa. Miten hyvin sinun yritys toteuttaa strategiaansa? Arvioitteko ja mittaatteko systemaattisesti myös arvojenne toteutumista?

Liikenne seisoo edelleen – mitään ei tapahdu. Joku edessä olevista autoista painaa torvea ja pian Ruskeasuon  torvisoittokunta raikaa. Onneksi jononi ensimmäinen autoilija tekee aloitteen ja vähitellen muut autojonot seuraavat antikaaosmaisesti perässä. Helsinki-Tampere väylän liikenneseisokkeihin on jo totuttu reagoimaan viimeisen vuoden aikana. Mitä oppiminen ja reflektointi tarkoittavat käytännön tekoina sinun yrityksessä? 

Tunne itsesi

Lopuksi, osaatko johtaa myös itseäsi? Oli kyseessä monikansallinen suuryritys tai pienehkö alihankkija, niin liiketoiminnan virtuaalisuus ja samalla kompleksisuus asettavat isoja haasteita myös itsensä johtamiselle. Liiketoiminnan tehokkuusvaatimukset noudattavat yrityksen koosta riippumatta samaa kaavaa – lähes aina pitäisi olla edes läsnä.  Keho, mieli, tunteet, arvot ja työ pitäisivät kaikki olla tasapainossa. Vihreä valo palaa. Välty turhalta tragedialta. Tunne paremmin sekä itsesi, organisaatiosi että liiketoimintasi tämän strategiakierroksen aikana. Värikästä ja myötätuulista syksyn jatkoa.

Olli Laintila

Millaisia hyvien tavoitteiden tulisi olla

Meitä oli koolla suuren kansainvälisen yrityksen koko markkinointi-ja myyntijohto, kolmisensataa henkeä. Tulevan kauden suunnittelu oli hyvässä vauhdissa. Tilaisuudessa markkinoista vastaava johtaja totesi avauspuheenvuorossaan "organisaation tavoitteet, jotka eivät ensikuulemalta vaikuta mahdottomilta, ovat tarpeettomia".

Tämän jälkeen hän esitteli huimat tavoitteet positioiden asemamme markkinoilla uudella tavalla. Muutamien sarkastisten ”mitähän nappeja se on aamulla ottanut” kommenttien jälkeen huomasimme energisoituvamme. Rohkea veto! Jos hän laittaa itsensä likoon, miksen minäkin. Miten tuo olisi mahdollista…

Voitaisiinko jo luopua ”jalkauttamisesta”

Useimmat organisaatiot jatkavat, aikamme turbulenssista huolimatta, pitkiä strategiasyklejä ja vuosisuunnitteluprosesseja tuloskortteineen ja KPI (key performance indicator) tavoitteineen. Näitä sitten keskijohdon toimesta jalkautetaan alaspäin organisaatiossa. Alun perin ehkä kirkkaatkin strategialinjaukset kuulostavat tiimipalaverissa abstraktilta. Kukaan ei ymmärrä miten strategia oikein aiotaan toteuttaa. Miten nämä meille tulevat KPI tavoitteet 1.2 % parannuksineen liittyvät strategiaan? Miten me voimme siihen käytännössä vaikuttaa? Mitkä seikat siihen yleensäkään vaikuttaa? Kukaan ei innostu. Harva viitsii kyseenalaistaa. EVVK.

Hyvissä tavoitteissa on MAKUa

Organisaation johto tarvitsee tietenkin strategian toteutumista ilmaisevia mittareita ja organisaation suorituskykymittareita. Mutta suunnan näyttämisessä ja tiimien ja yksilöiden tavoitteina ne ovat surkeita. Ihmiset ymmärtävät onnistumisen kuvauksia, toimenpiteitä ja hankkeita. Hyvissä tiimin ja yksilöiden tavoitteissa on MAKUa. Niiden tulee olla Merkityksellisiä niin yksilön, tiimin kuin organisaationkin kannalta. Ne on syytä olla Ajankohtaisia. Siis sidottu sellaiseen aikajaksoon, jonka voimme kohtuudella ennustaa. Se on enää harvoin vuosi, vaan pikemminkin 3 – 6 kuukautta. Hyvät tavoitteet ovat Konkreettisia. Se kuvaa tekemistä ja onnistumista. Kaikki tavoitteet eivät voi olla muutostavoitteita, mutta on erinomaista, jos ne ovat jollain tavalla Uudistavia. Tehdään jotain uutta tai uudella tavalla.

MAKU-tavoitteet helpottavat esimiestä hänen valmentaessaan tiimiään onnistumisiin. Näin voidaan paremmin kohdata ympäristön yllättävätkin muutokset ja samalla  myös pitää keskustelu suunnasta jatkuvana. Esimiehille vapautuu aikaa valmentamiseen karsimalla turha hierarkioita ylläpitävä suunnittelu- ja hyväksymisbyrokratia. Uskallammeko?

Mauri Metsäranta