CCC: Coaching, chemistry and credibility

Friday 23rd December, 2011

Yesterday was the winter solstice.  From now on, each day gets longer.  This is wonderful news, especially for those of us who were born and raised in much sunnier lands.  Knowing that the worst of the dark season is over fills me with energy in the same way that coaching does.

For me, coaching is a way of enabling someone else to harness unfulfilled potential.  Coaching is a powerful process to see new directions at the perceived “end of the road”, to create new approaches to the perceived “unsolvable problem” or to build better relationships with perceived “difficult team members”.  Since many of us have, at some point, found ourselves at the “end of the road”, facing an “unsolvable problem” and doing our best to make a team perform at is finest despite a “difficult team member”, it is easy see why coaching is becoming increasingly popular in Finland.  For valuable talent, it is a cost effective way to support professional development in a very tailored way. 

While the benefits of coaching are easily understood, choosing the right coach seems to be the main challenge.  This brings me to a short story that happened about 10 years ago when my husband (Lutheran) and I (Catholic) were getting married.  My beloved husband wanted to have a Catholic wedding despite my warning that it could be a challenging endeavor.  The first step was to be prepared for the marriage by a priest.  Because we live in Finland, the Lutheran priest of our local church was the most accessible priest.  My Mother asked if there were any Catholic priests in Finland that could do the “priestly preparation”.  I responded that I felt more comfortable being prepared by a priest who is married and understands the joys and challenges of marriage and how intricate that bundle could be.  My Mother was silent and then agreed to my idea.  In much the same way, in business coaching, it seems to me that people being coached get the most benefit from coaches with business experience.  Is it really so? I have asked many coaching colleagues this question and the opinions are varied.  We did agree that the success of the coaching relationship depends a lot on the chemistry between coach and coachee and the credibility the coachee has in the coach, much like I found a happily married Lutheran priest credible to help me prepare for my own marriage.

With the holidays around the corner, I wish all of you a wonderful holiday season and a New Year filled with harnessed potential.   

Henkilökohtaiset vahvuudet – villi kortti voimavaravarastolle

Joku aika sitten seurasin, kun vanha ystäväni veti tiimipalaveria. Hänen eleistään ja ilmeistään heijastui massiivinen Luottamus, joka vääjäämättä infektoi koko tiimin, Innostus, jonka seurauksena tavoitteet ikäänkuin itsestään asettuivat korkealle, ja voimakas Läsnäolo, joka näytti synnyttävän keskittymistä, luovuusrohkeutta ja konkreettisia päätöksiä. Palaverin loputtua huoneesta velloi ulos hyvää yhteisen-tekemisen-henkeä uhkuva tiimi. Miten he sen tekivät?

Kuvaamalleni kokouskohottuneisuudelle voi varmasti löytää useampiakin mahdollisia selityksiä, kuten: 1) ystäväni tiimiin on sattumalta valikoitunut aivan poikkeuksellisen hyviä tyyppejä, 2) tiimin jäsenet ovat ilmiömäisen taitavia kokousinnostuksen teeskentelijöitä, 3) tiimin jäsenillä vaan on ollut kaikessa vähän tavallista parempi tuuri, 4) mukavan ja näennäisesti tehokkaan kokoustunnelman syy on tiimin kokoonpano – näin positiiviset tyypit eivät voi olla penaalin terävimpiä kyniä, tai 5) hyvä tunnelma tarkoittaa, että tiimillä on liikaa joutilasta aikaa. Mahdollisesti näin. Todennäköisimpänä selityksenä pidän kuitenkin ystäväni vahvuustyöskentelyä. Ystäväni tietää, että kyky innostua ja innostaa on yksi hänen perusvahvuuksistaan ja tiimin vetäjänä hän hyödyntää tätä vahvuuttaan niin tehokkaasti kuin mahdollista.

Tutkimus on kiistatta osoittanut, että omalla vahvuusalueella työskentely saa meidät kokemaan itsemme vahvoiksi ja synnyttää menestystä. Joku viisas on todennut, että voimme suhtautua vahvuuksiin ja heikkouksiin kuin purjehtimiseen: kun purjeveneeseen tulee vuoto, se on paikattava, jotta vene ei uppoa. Toisaalta, vaikka korjaisimme vuotoa poikkeuksellisen suurella hartaudella ja kuorruttaisimme sen kermavaahdolla ja kinuskikastikkeella, vene ei vielä liiku juuri mihinkään. Ei vaikka tuuliolosuhteet olisivat miten otolliset. Vuodon korjaaminen ei synnytä haluttuja tuloksia. Purjevene saadaan kunnon vauhtiin kohti asetettua päämäärää vasta, kun nostamme purjeet ja tarjoamme tuulelle tarttumapintaa. Me ihmiset toimimme samalla tavalla: voimme työskennellä heikkouksiemme parissa loputtomiin, mutta mitään kovin häikäisevää tulosta ei kuitenkaan synny, vaikka olosuhteet sinänsä olisivatkin otolliset. Mutta kun panemme vahvuudet peliin, silloin alkaa tapahtua. Vahvuuksissa on vipuvartta!

Suorituksen johtaminen saa vahvuuksista uutta vauhtia: voimme paremmin, uskallamme rohkeammin uudistua ja saamme aikaan parempia tuloksia. Henkilökohtaisten vahvuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen tarjoaa tiimin ja organisaation käyttöön paljon potentiaalista purjepinta-alaa. Tällä hetkellä tuulta tuntuu riittävän - onhan sinun organisaatiossasi maksimaalinen purjepinta-ala käytössä!

Tuula Tiihonen

Konsultti

Luovuuden kehittäminen vaatii virikkeitä ja paikkoja kohtaamisille

”Menestyminen on sitä, kun tiedät, että olet tehnyt kaikkesi tullaksesi niin hyväksi kuin on mahdollista”, sanoo legendaarinen koripallovalmentaja Coach Wooden. Menestyminen edellyttää aina oman potentiaalin täysimittaista toteuttamista.

Teen tutkimusta Aalto-yliopistossa innovatiivisuuden johtamisesta verkostoissa tarkoituksenani kiteyttää, miten menestykseen vievää innovatiivista toimintaa johdetaan. Näyttää siltä, että oleellista on sisäisen palon sytyttäminen, altistaminen monenlaisille virikkeille sekä kovan työn mahdollistaminen. Parhaiten saamme virikkeitä näkemällä innostavia esimerkkejä sekä toisten kanssa toimiessamme. Yksinkertaistaen johtamisen kannalta voisi sanoa, että pitää synnyttää kohtaamisenpaikkoja, jotka kannustavat yhdessä pohtimaan. Täytyy myös stimuloida yhteistä tekemistä innostavilla esimerkeillä ja luoda energisoiva ilmapiiri, joka sallii kokeilut sekä myös niissä epäonnistumisen.

Tutustuin innovaatiopeleihin (innovationgames) viettäessäni kesää Piilaaksossa. Innovaatiopelien ideana on juuri tarjota kohtaamispaikkoja, yhteistä puuhastelua pelejä pelaamalla.  Pelit, kaikessa yksinkertaisuudessaan, auttavat ihmisiä keskustelemaan ja toimimaan yhdessä.  Osallistujien ajatukset lähtevät liikkeelle, tulevat muiden näkyville ja kasvavat yhteistyössä. Olemme syksyn aikana pelanneet useita eri pelejä asiakkaittemme ja heidän asiakkaittensa kanssa. On fantastista huomata, kuinka pienillä sykäyksillä voidaan lähetellä liikkeelle oivallusten, positiivisen energian sekä yhdessä luomisen aaltoja. Tarjoamme tällaisia inspiroivia valmennustilaisuuksia entistä useammille asiakkaillemme.

Luovuus on mielen leikkiä. Siksi pelaaminen sopii oivasti innovaatioprosessien osaksi. Leikkiin kuuluu ilo. Valitettavan usein työyhteisöistä puuttuu nauru, ilo ja rentous. Mistä kipinöistä silloin potentiaaliset innovoijat voisivat synnyttää sisäisen roihun? Miksi taistella ja pistää panoksia, jos se ei ole hauskaa?

Voisimme toimia toisin, ajatella Coach Woodenin tavoin ja pyrkiä vahvistamaan jokaisen yksilön potentiaalin täyttymistä. Olen itse nähnyt, kuinka ilo sytyttää intohimoa ja intohimo halua toimia. Toiminta ja vireä mieli taas synnyttää oivalluksia. Oivallukset saattavat jopa johtaa uusiin innovaatioihin. Innovaatiot tuovat taas kilpailuetua ja siten myös menestystä. Se taas olisi ilon aiheena ja inspiraationa meille kaikille.

Susanna Rahkamo

Partneri, konsultti

Strategiaa ja tragediaa

Syksyn ruskavärit maalaavat maisemaa ajaessani kohti pääkaupunkia. Luonto uusiutuu toistaen tuttua kaavaa ilmankosteuden ja auringonsäteilyn voimalla. Vuodenaikojen vaihtelun taustalla olevat perusolettamukset ovat pysyneet suhteellisen pitkään vakaina. Nyt myös niihin kohdistuu paineita - ihmisen oman toiminnan vaikutuksesta. Ovatko yrityksesi strategiset perusolettamukset edelleen voimassa? Ovatko muutosalttius- ja kyky yrityksesi kilpailuetuja?

Uusiutumisen sietämätön vaikeus

Kehä III:n ja Helsinki-Tampere moottoritien risteysaluetta kävelyvauhtia lähestyessäni uusiutumisen ja muutoksen johtamisen haasteellisuus valtaa mieleni. Miten johtaa jo pitkään tiedossa ollutta ja asiakkaiden – moottoriajoneuvoilla liikkuvien ihmisten vaatimaa muutosta niin, että päivittäinen toiminta ei häiriintyisi liikaa? Tätä samaa asiaa miettii kenties moni kauppakeskuksissa ja kivijalassa toimiva erikoisvähittäiskauppias, teollisuuden alihankkija tai vaikkapa paperiteollisuudessa muutaman vuosikymmenen aikana elantonsa hankkinut pariskunta. Onko aika uusiutua?

Kriisit

Traagista, mutta niin usein totta – ihminen vaatii kriisin, ennen kuin muutoksen purjeet saavat riittävästi tuulta allensa. Tuulen nopeus ja puuskaisuus tuntuu vain kasvaneen viime vuosina. Tuotteiden elinkaaret lyhenevät, tiedot ja taidot saavuttavat maapallon kaukaisemmatkin seudut ja liiketoimintamallit radikalisoituvat entisestään. Reverse innovation tai uusi ”Kindle fire” – mikä haastaa sinun lipputuotteen seuraavaksi? Muutoksen tuulet ja niiden suunnat ovat myös entistä arvaamattomammat. Ristiaallokossa ohjaaminen vaatii sekä herkkyyttä että malttia. Liian äkkinäisillä paniikkiliikkeillä vene sukeltaa sekunneissa pohjaan.

Johtajuus

Mistä lääke, kun jatkuva muutos vain monimutkaistuu? Ensimmäisenä tulee mieleen johtajuus. Vauhtini hidastuu - Ruskeasuon ruskavärit ovat vaihtuneet mustan asfaltin ja rakennustyömaiden harmaisiin sävyihin. Liikennevalot eivät toimi. Autoilijat odottavat aloitteentekijää, vapaaehtoista johtajaa – joku, joka purkaa pullonkaulan ja saa aikaan muutoksen.

Näe, päätä, tee ja opi

Muutoksen aikaansaaminen ja sen avulla onnistuminen liiketoiminnassa edellyttää ensin kokonaisuuden näkemistä – kykyä havaita muutosvoimia, trendejä sekä niiden vaikutuksia liiketoimintaan? Tämäkään ei usein riitä vaan on mentävä pintaa syvemmälle ja kaivettava esiin ongelman syvä ymmärrys. Tämä vaatii usein uskallusta ja riskinottoa. Mitä näkeminen tarkoittaa sinun yrityksessä? Oletko sinä näkevä, osallistuva ja myös kannustava johtaja? Vai riittääkö, että alaisesi näkevät ja osallistuvat?  Mikäli niin, oletko varmasti saavuttanut alaistesi luottamuksen?

Entä päätöksentekokykysi? Kuinka yhtenäinen on johtoryhmäsi näkemys strategiasta? Miten hyvin johtoryhmäsi analysoi ja tekee johtopäätöksiä faktoista ja niiden pohjalta määriteltävistä vaihtoehdoista? Monet yritykset suunnittelevat ja analysoivat strategiaansa monipuolisesti, mutta vain menestyjät erottuvat – ne myös toteuttavat suunnitelmiansa. Miten hyvin sinun yritys toteuttaa strategiaansa? Arvioitteko ja mittaatteko systemaattisesti myös arvojenne toteutumista?

Liikenne seisoo edelleen – mitään ei tapahdu. Joku edessä olevista autoista painaa torvea ja pian Ruskeasuon  torvisoittokunta raikaa. Onneksi jononi ensimmäinen autoilija tekee aloitteen ja vähitellen muut autojonot seuraavat antikaaosmaisesti perässä. Helsinki-Tampere väylän liikenneseisokkeihin on jo totuttu reagoimaan viimeisen vuoden aikana. Mitä oppiminen ja reflektointi tarkoittavat käytännön tekoina sinun yrityksessä? 

Tunne itsesi

Lopuksi, osaatko johtaa myös itseäsi? Oli kyseessä monikansallinen suuryritys tai pienehkö alihankkija, niin liiketoiminnan virtuaalisuus ja samalla kompleksisuus asettavat isoja haasteita myös itsensä johtamiselle. Liiketoiminnan tehokkuusvaatimukset noudattavat yrityksen koosta riippumatta samaa kaavaa – lähes aina pitäisi olla edes läsnä.  Keho, mieli, tunteet, arvot ja työ pitäisivät kaikki olla tasapainossa. Vihreä valo palaa. Välty turhalta tragedialta. Tunne paremmin sekä itsesi, organisaatiosi että liiketoimintasi tämän strategiakierroksen aikana. Värikästä ja myötätuulista syksyn jatkoa.

Olli Laintila

Millaisia hyvien tavoitteiden tulisi olla

Meitä oli koolla suuren kansainvälisen yrityksen koko markkinointi-ja myyntijohto, kolmisensataa henkeä. Tulevan kauden suunnittelu oli hyvässä vauhdissa. Tilaisuudessa markkinoista vastaava johtaja totesi avauspuheenvuorossaan "organisaation tavoitteet, jotka eivät ensikuulemalta vaikuta mahdottomilta, ovat tarpeettomia".

Tämän jälkeen hän esitteli huimat tavoitteet positioiden asemamme markkinoilla uudella tavalla. Muutamien sarkastisten ”mitähän nappeja se on aamulla ottanut” kommenttien jälkeen huomasimme energisoituvamme. Rohkea veto! Jos hän laittaa itsensä likoon, miksen minäkin. Miten tuo olisi mahdollista…

Voitaisiinko jo luopua ”jalkauttamisesta”

Useimmat organisaatiot jatkavat, aikamme turbulenssista huolimatta, pitkiä strategiasyklejä ja vuosisuunnitteluprosesseja tuloskortteineen ja KPI (key performance indicator) tavoitteineen. Näitä sitten keskijohdon toimesta jalkautetaan alaspäin organisaatiossa. Alun perin ehkä kirkkaatkin strategialinjaukset kuulostavat tiimipalaverissa abstraktilta. Kukaan ei ymmärrä miten strategia oikein aiotaan toteuttaa. Miten nämä meille tulevat KPI tavoitteet 1.2 % parannuksineen liittyvät strategiaan? Miten me voimme siihen käytännössä vaikuttaa? Mitkä seikat siihen yleensäkään vaikuttaa? Kukaan ei innostu. Harva viitsii kyseenalaistaa. EVVK.

Hyvissä tavoitteissa on MAKUa

Organisaation johto tarvitsee tietenkin strategian toteutumista ilmaisevia mittareita ja organisaation suorituskykymittareita. Mutta suunnan näyttämisessä ja tiimien ja yksilöiden tavoitteina ne ovat surkeita. Ihmiset ymmärtävät onnistumisen kuvauksia, toimenpiteitä ja hankkeita. Hyvissä tiimin ja yksilöiden tavoitteissa on MAKUa. Niiden tulee olla Merkityksellisiä niin yksilön, tiimin kuin organisaationkin kannalta. Ne on syytä olla Ajankohtaisia. Siis sidottu sellaiseen aikajaksoon, jonka voimme kohtuudella ennustaa. Se on enää harvoin vuosi, vaan pikemminkin 3 – 6 kuukautta. Hyvät tavoitteet ovat Konkreettisia. Se kuvaa tekemistä ja onnistumista. Kaikki tavoitteet eivät voi olla muutostavoitteita, mutta on erinomaista, jos ne ovat jollain tavalla Uudistavia. Tehdään jotain uutta tai uudella tavalla.

MAKU-tavoitteet helpottavat esimiestä hänen valmentaessaan tiimiään onnistumisiin. Näin voidaan paremmin kohdata ympäristön yllättävätkin muutokset ja samalla  myös pitää keskustelu suunnasta jatkuvana. Esimiehille vapautuu aikaa valmentamiseen karsimalla turha hierarkioita ylläpitävä suunnittelu- ja hyväksymisbyrokratia. Uskallammeko?

Mauri Metsäranta

Laadukkaalla vuorovaikutuksella Suomi nousuun

Suomalaisuuteen on perinteisesti liitetty jaloja ominaisuuksia kuten rehellisyys, suorasanaisuus, korkea työmoraali, vaatimattomuus, omillaan toimeen tuleminen, tasa-arvoisuus. Nämä ovatkin hienoja ominaisuuksia, joita tulee vaalia.

Mutta mitkä ovat näiden ominaisuuksien kääntöpuolia?

Vaivaako meitä tilannetajun puute, omien vahvuuksien vähätteleminen ja muiden yliarviointi, epäonnistumisen pelko, tasapäistäminen, liiallinen yksin puurtaminen sekä yhteisen jakamisen ja sparrauksen vähyys?

Onko niin, että maailman muuttuessa aiemmat vahvuudet muuttuvatkin riippakiviksi? Vai pitäisikö vahvuuksista vain löytää uusia ulottuvuuksia?

Minkälainen suomalainen luo uutta liiketoimintaa ja kasvua 2011 vuoden Suomessa? Onko hän edes suomalainen? Vai onko hän maailmankansalainen joka sattuu asumaan Suomessa ja haluaa antaa voimavarojaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi? Onko kansallisuudella edes väliä?

Jos kuitenkin lähdemme siitä, että suurin osa Suomen liike-elämässä työskentelevistä on suomalaisia, väitän, että uutta kasvua ei synny ellemme panosta vuorovaikutustaitoihimme. Suomalaiset ovat hyviä tekijöitä. Tänä päivänä ei riitä, että suorittaa hyvin yksilönä vaan lähes aina olemme osana ryhmää. Tekemisestä pitää osata keskustella ja kertoa mieleenpainuvasti esimerkiksi tarinoiden avulla.

Mitä muuta vuorovaikutus on kuin puhumista? Se on kuuntelemista, havainnointia, empatiaa ja tukea toiselle, kykyä ottaa, pitää ja jatkaa puheenvuoroja sekä taitoa ylläpitää keskustelua ja argumentoida oma kanta selkeästi muille. Se on verbaalista ja non-verbaalista viestintää. Vuorovaikutustilanteessa osallistujat tuottavat, jakavat ja tulkitsevat merkityksiä yhdessä. Yksilön vuorovaikutustaidot vaikuttavat yksilön kykyyn toimia ryhmän jäsenenä.

Kaikki lähtee siis yksilöstä ja hänen itsensä johtamisen taidoistaan. Tunnistaako hän omat vahvuutensa ja kehityskohteensa vuorovaikutustilanteessa? Onko hän avoin ja utelias ympäröivää maailmaa kohtaan? Haluaako hän oppia aina uutta?

Sportmagasinet- ohjelmassa 6.9 haastateltiin suomalaisia menestyjiä ja sellaisiksi haluavia: Jukka Jalosta, Mixu Paatelaista ja Henrik Dettmania. Ensiksikin menestykseen vaaditaan toki selkeä visio ja paljon pitkäjänteistä työtä. Haastattelussa kaikki kolme maajoukkuevalmentajaa korostivat erityisesti monitahoisen vuorovaikutuksen tärkeyttä. Vain vuorovaikutuksessa toisten kanssa yksilö kehittyy ja oppii.

Ja muuten- kun valmentajilta kysyttiin hiukan provokatiivisestikin ”kuka valmentaa valmentajaa?” kaikki nostivat omat valmennettavansa esiin. Kaksi valmentajista nosti myös vuorovaikutussuhteen oman vaimon ja perheen kanssa yhdeksi tärkeimmistä sparraussuhteeksi. Näissä kommenteissa mielestäni kulminoitui upeasti uudenlainen suomalainen menestyksen kulttuuri, joka pohjautuu maamme ehkä hienoimpaan perinteeseen: ihmisten tasa-arvoisuuteen. Myös johtamisessa tämä on varmasti vahvuutemme, jos yhdistämme tasa-arvoiseen ihmiskuvaan laadukkaat vuorovaikutustaidot.

Entäpä sinä lukijani. Minkälaisissa vuorovaikutustilanteissa sinä olit tänään? Onko kenties asioita, joissa voisit kehittyä? Mitä aiot tehdä asialle ja milloin?


Elina Välimaa 14.9.2011

Virtuaalitiimin johtamisen haasteita: etäläsnäolon kokeminen

Työskentelemme tänä päivänä entistä useammin hajautuneissa tiimeissä ja organisaatioissa. Puhumme paljon mobiilityöstä, virtuaalitiimeistä ja virtuaalijohtamisesta. Työpaikan rinnalle on noussut työtilan käsite, jolla on sekä fyysinen, sosiaalinen, emotionaalinen ja henkinen ulottuvuus. Meidän tulee ottaa haltuumme tämä uusi virtuaalinen työtila ja kokea siellä läsnäoloa olematta kuitenkaan fyysisesti läsnä samassa tilassa. Tätä uutta ilmiötä voidaan kuvata etäläsnäoloksi.

Virtuaalitiimi tai hajautunut tiimi voidaan määritellä pieneksi joukoksi ihmisiä, jotka työskentelevät yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi eri paikoissa ja eriaikaisesti käyttäen vuorovaikutuksessaan apunaan pääasiassa tieto- ja viestintäteknologiaa. Virtuaalijohtaminen taas tarkoittaa, että suuri osa johtamista tapahtuu sähköisillä kommunikointivälineillä.

Vaikka hajautunut työskentely on koko ajan lisääntynyt, emme vielä hallitse sitä kovin hyvin. Tällöin siis myös virtuaalijohtaminen on vasta hakemassa muotoaan. Monien tutkimusten mukaan virtuaalitiimit eivät toimi ollenkaan tehokkaasti. Esimerkiksi Lojeski ja Reilly (2008, Uniting the virtual workforce: Transforming Leadership and Innovation in the Globally Integrated Enterprise) analysoivat yli 500 projektitiimin toimintaa. Heidän tutkimuksensa osoitti, että kun tiimin jäsenten välinen etäisyys oli korkea, projektien aikataulussa ja budjetissa pysyminen heikentyi yli 50 prosenttia, tavoitteiden ja roolien selvyys tippui 60 prosenttia ja työtyytyväisyys sekä luottamus heikkenivät 80 prosenttia.

Ihmisten johtaminen virtuaalisesti vaatii monipuolisempaa johtajuutta kuin kasvokkain tapahtuvassa yhteistyössä. Siihen liittyy esimerkiksi seuraavia haasteita. Virtuaalijohtajuus edellyttää uusia tapoja johtaa, osallistuttaa ja voimaannuttaa tiimin jäseniä. Meidän on keksittävä uusia keinoja motivoida ihmisiä, joita emme näe joka päivä. Miten pystymme rakentamaan yhteisen vision ja tavoitteet hajautuneelle tiimille? Myös luottamuksen rakentaminen ja sitoutumisen varmistaminen on entistä vaativampaa.

Hajautuneen tiimin johtamiselle voidaan esittää monenlaisia odotuksia ja vaatimuksia. Seuraavassa on kymmenen asiaa, jotka kannattaa pitää mielessä virtuaalitiimiä johtaessa:

1. Johtajan läsnäolo ja näkyvyys on tärkeää. Johtajan pitää jolloin tavalla luoda tietynlaista etäläsnäoloa.
2. Yhteistä visiota ja arvoja on pidettävä koko ajan esillä. Yhteisten toimintatapojen juurruttaminen hajautuneessa tiimissä saattaa olla haasteellista.
3. Aktiivinen tiedon jakaminen on kaikille tärkeää. Hallitse eri tekniikat ja hyödynnä niitä. Rohkaise myös tiimin jäseniä kommunikoimaan aktiivisesti keskenään.
4. Ole ongelmatilanteille herkkä ja pyri ratkaisemaan ne mahdollisimman nopeasti.
5. Empaattisuus ja kyky kuunnella myös hiljaisia viestejä ovat äärimmäisen tärkeää.
6. Rakenna systemaattisesti luottamusta ja osoita, että luotat itse tiimin jäseniin. Muista, että vain luottamuksen kautta syntyy avoimuus ja osaamisen jakaminen.
7. Kommunikoi ylikorostuneesti; varmista moneen kertaan, että viesti on mennyt perille ja se on ymmärretty oikein.
8. Harrasta konkreettista tavoitteellista johtamista; määrittele tavoitteet ja seuraa niiden toteutumista. Rakenna selkeä ja tiukka tavoite-, seuranta-, palaute-, ja osaamisen kehittämis-prosessi.
9. Harjoita osallistavaa johtamista ja tue jäsenten välistä yhteistyötä kaikin tavoin.
10. Tieto- ja viestintätekniikan suvereeni hallinta on tärkeää.

Nämä ovat odotuksia, jotka sopivat kaikkeen tiimitoimintaan, mutta erityisen tärkeitä ne ovat virtuaalitiimeille. Virtuaalinen tiimityöskentely on haasteellista, mutta se myös avaa aivan valtavia uusia mahdollisuuksia parantaa luovuutta ja innovatiivisuutta työyhteisöissämme. Meidän on vain ymmärrettävä virtuaalityön ja virtuaalijohtamisen haasteet ja hankittava tarvittava uusi osaaminen.

Pentti Sydänmaanlakka 3.9.2011