Kaikki johtaminen muuttuu vapaaehtoisten johtamiseksi

Vapaaehtoistoiminnassa on jo kauan jouduttu miettimään, miten johtaa joukkoja, kun palkitsemiskeinot ovat rajalliset. Setelinippua ei voi vilautella eikä palkankorotuksia ole tarjolla. Sen sijaan on synnytettävä innostusta, luotava toiminnalle syvempi merkitys, on annettava ihmisille mahdollisuuksia toimia ja toteuttaa itseään, sekä muistettava kiittää. Yksi pörssiyhtiön johtoryhmäläinen tokaisi taannoin vapaaehtoistoiminnasta: ”Tämä on niin ihanaa. Tunneskaalaa mennään ylös ja alas. Työelämässä ei koe mitään vastaavaa. ” Kysyin itseltäni, että miksi ei koe ja miksi työelämä on latteaa.

Kuuntelin EKn Jyri Häkämiestä Tulevaisuusforumissa ja korvaani särähti sanat, jossa hän parin innostuneen puheenvuoron jälkeen pahoitteli, että joutuu kertomaan huonoja uutisia: ”ihmisten on oltava pidempään työelämässä”. Onko työelämä siis rangaistus, joka ihmisten tulee kärsiä ja josta he sitten voivat siirtyä toteuttamaan itseään esimerkiksi vapaaehtoistyöhön? Voisiko kuitenkin työelämä tarjota parasta sisältöä ihmisenä kasvuun ja itsensä toteuttamiseen? Voiko se toimia kuin vapaaehtoistyö?

Valitettavasti Häkämies ei ole puheineen yksin velvollisuuteen vetoavissa kommenteissaan vaan edustaa juurtunutta ajatusmallia. Monet meistä ovat puheissaan jääneet edelliselle vuosituhannelle. Sanoitamme puhettamme, ikään kuin meillä ei olisi tahtoa eikä mahdollisuuksia toimia toisella tavoin, alistumme marmattamaan. Pelkäämme epäonnistumista niin ettemme uskalla onnistuakaan. Urheilutermein mailaa puristetaan rystyset valkoisina ja tunteet, hyvät ja huonot, karsinoidaan ihan vaan varmuuden vuoksi. Miksi emme kerro toisenlaisia tarinoita ja puhu työn tarjoamista elämyksistä, energiasta ja kasvamisesta? Miksi emme innostu ja innosta?

Edellisissä Pertecin blogissa olemme kirjoittaneet innostuksen voimasta, ja miten meidän tulisi johtamisessa liikkua kohti kolmen I:n mallia (innostu, innosta ja innovoi) ja luopua tayloristiseen johtamismallin kolmesta K:ta (käske, korjaa ja kontrolloi), jotka olivat omiaan johtamaan ihmisiä rutiininomaisissa työtehtävissä. Yhteiskunnassamme ei juurikaan ole enää tarjolla rutiinitehtäviä, mutta johdamme silti ihmisiä vanhalla logiikalla.

Perinne on vankka, mutta hiljalleen murtumassa.  Tästä yksi esimerkki on Microsoftin päätös luopua henkilöstöarvioinnissa rankkauksesta, jossa kvartaaleittain kymmenen prosenttia henkilöstöstä täytyi Gaussin käyrän mukaan merkitä alisuoriutujiksi.  Syksyllä Microsoftin johto esitti halunsa siirtyä kohti vahvempaa henkilöstön kehittämistä ja yhdessä tekemisen kannustamista. http://mobile.nytimes.com/blogs/bits/2013/11/13/microsoft-abolishes-employee-evaluation-system.

Itsensä kehittämisen ajatus on tuttua urheilumaailmasta. Urheiluvalmennuksen logiikan mukaan harjoitus tekee mestarin eikä mestariksi suinkaan synnytä. Deloitte on samoilla linjoilla omassa 21:sen vuosituhannen huippujen kehittämisohjelmassaan. Ajatuksen ytimenä on tunnistaa ihmisten vahvuudet ja heikkoudet tarvittavaan työtehtävään nähden. Nämä ulottuvuudet tunnistettuaan ihmisiä voi auttaa kehittymään ja onnistumaan.    http://de.slideshare.net/jbersin/21st-century-talent-management-the-new-ways-companies-hire-engage-and-lead.

Pertecissä puhumme onnistumisen johtamisesta tulevaisuuden johtamisen ajatusmallina. Ihmiset haluavat kasvaa, käyttää omaa potentiaalia ja saada sisältöä elämälle. Työelämällä on kaikki mahdollisuudet tarjota näille toiveille väylä. Se vaatii kuitenkin parempaa johtamista ja viime vuosisadan johtamisopeista luopumista. Mitä jos muuttaisimme tapamme ja siirrymme kohtelemaan ihmisiä, kuin he olisivat  vapaaehtoisia?

Susanna Rahkamo

Senior Consultant

susanna.rahkamo(@)pertec.fi

Älykkään johtamisen innovaatiot digitaalitaloudessa

Vuoden 2013 talouselämän negatiivisuuden ikeessä olemme myös päässeet hämmästelemään yritysmaailman uutisia henkeäsalpaavista menestys- ja kasvutarinoista – vieläpä suomalaisista sellaisista. Tarinat ovat lähes poikkeuksetta edustaneet yrityksiä, joiden innovaatiot ja luovuus eivät ole rajoittuneet pelkästään tuotteisiin ja palveluihin vaan mitä suurimmassa määrin myös niiden ympärillä oleviin liiketoiminta- ja ansainta- malleihin. Nämä taas ovat mahdollistuneet kaikkialle vyöryneen digitaalitalouden myötä.

Digitaalitaloutta täysimittaisesti hyödyntävillä toimijoilla on käytännöllisesti katsoen maksutta käytössään globaali logistiikkaverkko ja sitä kautta markkina-alueena koko maailma. Innovatiivisissa liiketoimintamalleissa niiden perustana olevat liiketoiminnan eri osa-alueet yhdistyvät. Itse tuote tai palvelu ei ole enää erillään sitä tukevasta myynnistä, markkinoinnista, asiakaspalvelusta tai maksamisesta vaan parhaimmillaan kaikki toiminnot yhdistyvät loppuasiakkaan kannalta kokonaisuudeksi – elämykseksi – jossa loppu-asiakas itse on usein huomaamattaan kiinteä osa näin syntyvää ekosysteemiä.

Myös erilaiset epäsuorat ansaintatavat ovat Internet-talouden toimijoiden arkipäivää. Digitaalitaloudessa logistiikka-, tuotanto-, myynti- ja markkinointitoiminnot ovat yhdentyneet ja toimivat yhden ja saman teknologian – digitaaliteknologian – tukemina. On vain ajan kysymys milloin myös yritysten johtaminen on yksi näistä toimintaan sulautuneista toiminnoista.

Minkälaisia johtamisen innovaatioita sitten tarvitaan digitaalitalouden yritysten johtamisessa? Mikä on niissä johtamisen onnistumisen salaisuus? Yhden viimeaikaisen suomalaisen mega-menestyjän Supercell’in toimitusjohtaja Ilkka Paananen on avannut omaa johtamisfilosofiaansa, joka edustaa uudenlaista ajattelutapaa; hän haluaa olla “maailman vähiten vaikutusvaltainen toimitusjohtaja”. Käytännössä Paananen on yhtenä näkyvänä airueena kehityksessä, joka on joka tapauksessa tapahtumassa digitalisoitumisen myötä yritysten johtamisessa: (a) työntekijöiden, toimittajien ja asiakkaiden rajat hämärtyvät, (b) työryhmät itseorganisoituvat, (c) päätökset perustuvat mielipiteiden ja kokemuksen sijasta tiedon analysointiin ja (d) organisaatioiden hierarkia kutistuu tai häviää kokonaan.

Jo lähitulevaisuudessa ylimmän johdon tehtävänä on toimia valmentajina, mentoreina, mahdollistajina, coacheina ja tiennäyttäjinä. Tieto ei johtamisessa ole enää “valtaa” samalla tavalla kuin aiemmin; vaikutusvalta ja arvonanto aikaansaadaan kommunikaation, verkostoitumisen ja usein myös siihen liittyvän epäsuoran vaikuttamisen avulla. Yritysten johto innostaa ja motivoi tietoa tulkitsemalla ja tarinoiden kautta merkitystä esiintuomalla.

Miten sitten teknologioiden kehittyminen tulee vaikuttamaan johtamiseen ja siihen liittyviin innovaatioihin? Mailmalla tunnettu englantilainen kybernetiikan ja tekoälyn professori Kevin Warwick on ennustanut vuonna 2013, että tulevien vuosien aikana yhä enemmän myös yrityksissä tehtävistä päätöksistä tapahtuu kyborgien – ihmisrobottien tai robotti- ihmisten – toimesta. Samasta teemasta kirjoitti niinikään Pentti Sydänmaanlakka tammikuisessa blogi-kirjoituksessaan. Myös mobiiliteknologian mahdollisuudet käytännön johtamistilanteiden tukijärjestelminä ovat valtavat: Samaan tapaan kuin ihmiset nykyään löytävät tiensä paikasta toiseen mobiililaitteissa olevien navigaattoreiden avulla voivat tulevaisuuden digitaalitalouden johtajat saada mobillilaitteistaan osviittaa ja seikkaperäisiä, aikaan ja yksilöön sidottuja toimintaohjeita ja muistutuksia erilaisten johtamisen vuosikellon mukaisten tai kertaluonteisten haastavien johtamistilanteiden ratkaisemiseen.

Kaikenkaikkiaan digitaalitalouden johtamisen innovaatioiden ja niitä tukevien työkalujen ja teknologioiden käyttöönoton mahdollistamiseksi on oleellista nähdä yrityksen johtaminen osistaan ja eri tasoista muodostuvana kokonaisuuteena Pertec’in Älykäs Johtaminen 7.0 –mallin tavoin. Kokonaisvaltainen älykkään johtamisen viitekehys tarjoaa semanttisen kontekstin, jossa myös digitaalitalouden johtamista voidaan kehittää systemaattisesti eteenpäin, ihmisten ehdoilla mutta teknologian tukemana. Pertec tekee määrätietoista työtä osana T&K-toimintaansa myös viitekehykseen soveltuvien älykkäiden työkalujen (esim. itsensä johtaminen) rakentamiseksi, jossa nykyinen viitekehys kertaantuu uusille, ennennäkemättömille tasoille teknologian kehityksen myötä.

Juha Hynynen
Managing Partner

PARI ASKELTA JÄLJESSÄ – tuurilla mennään

Joulukuussa 2013 Aalto-yliopistossa tarkastetun väitöskirjani tulokset osoittavat, että suomalaisten organisaatioiden kokonaisvaltainen henkilöriskienhallinta-ajattelu on vielä pahasti lapsenkengissä. Vaikka lähes kaikki tämän päivän riskit organisaatioissa riippuvat enemmän tai vähemmän aineettomasta pääomasta, varsin moni suomalainen organisaatio ei tunnista aineettomaan pääomaansa liittyviä henkilöriskejään eikä arvioi niiden mahdollisia taloudellisia seurauksia. Päähuomio riskienhallinnassa on edelleen omaisuuden ja toiminnan riskeissä.

”Kaikkia riskejä ei voi hallita, mutta olisi hyvä tiedostaa. Ollaanhan me sellaisia keskusteluja käyty, et tässä me nyt istutaan johtoryhmänä ja meillä ei ole mitään varasuunnitelmaa.  Ja kyllähän me näistä yksittäisinä asioina tietysti puhutaan.” (lainaus edunvalvontajärjestön hallintojohtajan haastattelusta)

Väitöskirjan tulokset osoittivat, että henkilöriskejä ei hallita systeemisesti kokonaisuutena vaan osaoptimointina, jolloin kokonaisnäkymää merkittävimmistä henkilöriskeistä ei pääse muodostumaan. Henkilöriskienhallinnan kenttä on kompleksinen ja tieto on pirstaloituneena organisaatioissa. Toimijoita on paljon, roolit ja vastuut ovat epäselvät, yhteiset tavoitteet ja yhteinen näkymä puuttuvat harmillisen usein. Myös toimijoiden vuorovaikutus on riittämätöntä. Lisäksi henkilöriskienhallinnan terminologia on vakiintumatonta ja hankaloittaa käytännössä henkilöriskien arviointia ja hallintaa. Tulokset myös osoittavat, että henkilöriskienhallinta on irrallaan organisaation muusta riskienhallinasta.  

”Voihan olla, että riskin arviointia tehdään, mutta se ei ole tietoista. Ja kaikki katsoo niin kapeasta sektorista asioita ja omien silmälasien läpi. Kun puhutaan hyvästä johtamisesta, joka mahdollistaa liiketoimintatavoitteiden saavuttamisen. Se on hyvää henkilöriskienhallintaa. Ja johtaminen ei ole esimiehen yksinoikeus, vaan hyvä johtajuus on esimiehen ja alaisen välistä yhteistyötä. Nyt kun puhutaan tässä näistä, niin kyllä se olisi meilläkin tehtävä näkyväksi tuo henkilöriskienhallinta osana muuta toimintaa.” (henkilöstön kehityspäällikkö, tukkukauppa)

”Tuuristrategia” näyttäisi olevan yleisin tapa hallita henkilöriskejä. Sen sijaan, että henkilöriskejä tarkasteltaisiin proaktiivisesti kokonaisuutena, korostuu tuuristrategiassa reaktiivisuus, satunnaisuus ja yksittäisten riskien hallinta. Henkilöriskienhallinnan prosessit puuttuvat tai ovat puutteelliset organisaatiossa Henkilöriskienhallinnan mahdollisuuksia liiketoimintaa tukevana toimintona ei tunneta riittävästi ja organisaatio luottaa nykyiseen toimintatapaansa. Myös johdon sitoutuminen henkilöriskienhallintaan on vähäistä.

”Mulla on semmoinen tunne, että ollaan aina pari askelta jäljessä. Sitten kun niin kun oirehditaan tai sitten kun työyhteisössä se kuorma on jo liian suuri, niin ollaan niinku vähän myöhässä.” (edunvalvontajärjestön hallintojohtaja)

Miten meidän sitten tulisi hallita henkilöriskejä tehokkaammin? Kestävän tulevaisuuden luominen edellyttää kykyä hahmottaa ja hallita moniulotteisia henkilöriskejä kokonaisvaltaisemmin, jolloin henkilöriskien tarkastelunäkökulma kääntyy yksittäisistä toiminnoista koko organisaation tasolle ollen näin osa organisaation päätöksentekojärjestelmää. Älykkäissä nykypäivän organisaatioissa tarvitaan strategista ajattelua analysoida ja tunnistaa henkilöriskejä pinnallisia kartoituksia syvällisemmin. Suomalaiset organisaatiot tarvitsevat henkilöriskienhallintayhteistyöhönsä rationaalista, kompleksista ja postmodernia strategista ajattelua.  Tarvitaan tahtoa – selkeät strategiset tavoitteet yhteistyölle, yhteinen tahtotila ja suunnitelma, rationaalisia henkilöriskienhallinnan menetelmiä ja mittareita sekä henkilöriskienhallintaan liittyvien termien käsitteellistä selkiyttämistä. Toiseksi tarvitaan tekemistä tässä ja nyt – systeemistä ja ideoivaa ajattelua ja toimintaa kompleksisen kokonaisuuden hahmottamiseen ja hallintaan sekä toimijoiden moninaisen yhteistyön johtamiseen jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Kolmanneksi tarvitaan puhumista – henkilöriskienhallinnan toimijoiden tulee käydä keskinäistä, aktiivista dialogia rakentaessaan yhteistä ymmärrystä organisaation monimutkaisen ja arvaamattoman arjen haasteista sekä keskinäisestä yhteistyöstä.

Väitöskirjassa luotiin organisaation kokonaisvaltainen henkilöriskienhallinnan malli (HRH-malli), jota voidaan soveltaa henkilöriskienhallinnan yhteistyötä kehitettäessä. Olemme jatkojalostaneet HRH-mallin toimimaan osana Pertecin Älykäs johtaminen  viitekehyksen työkalupakkia.

Täältä voit käydä arvioimassa oman organisaatiosi henkilöriskienhallinnan nykytilaa  HRH 360+ kyselyllä. Jättämällä yhteistietosi, toimitamme sinulle yhteenvedon arviostasi.

Ota yhteyttä, kerron mieluusti lisää HRH-mallista ja sen hyödyntämisestä johtamisen välineenä.

 Kristiina Halonen

 kristiina.halonen@pertec.fi

Yllätyksellinen tulevaisuus ja älykkyysräjähdyksen tulo

Tulevaisuus ei ole kuin ennen. Tulevaisuus on muuttunut yhä yllätyksellisemmäksi ja kompleksisemmaksi. Tulevaisuuden ennustaminen ja ennakointi on entistä vaikeampaa. Monet tulevaisuuden tutkijat ovat esittäneet, että muutos nopeutuu eksponentiaalisesti monella alalla. Muutos on alussa hidasta ja kiihtyy pikku hiljaa kunnes tavallaan räjähtää käsiin.

Mikä on seuraava suuri räjähdys? Tulevaisuudentutkijat kutsuvat teknologiseksi singulariteetiksi hetkeä, jolloin tekoäly ohittaa kyvyissään ihmisen älykkyyden. Arvostetun tulevaisuudentutkijan Ray Kurzweilin mukaan ensimmäiset tietokoneet, jotka vastaavat tietojenkäsittelytasoltaan ihmisaivoja valmistuvat jo 2019 eli viiden vuoden kuluttua.

Tuntuuko uskomattomalta science fiction tarinalta? Kyllä varmaan, mutta teknologinen singulariteetti on yksi todennäköisemmistä tulevaisuuden skenaarioista. Tekoälyn ja koneälyn kehittyminen avaa aivan uusia näkymiä tulevaisuuteen. Kehittyvä älykkyys voi johtaa myös eksponentiaaliseen älykkyyden kehitykseen, jolloin yhä älykkäämmät järjestelmät voivat kehittää itseään tai toisia järjestelmiä entistä älykkäämmiksi, mikä aiheuttaisi tietynlaisen älykkyysräjähdyksen ja johtaisi yli-inhimillisen älyn ilmaantumiseen.

Tulevaisuudessa tekoälyn käyttö tuo meille monia uusia mahdollisuuksia kaikilla elämän aloilla. Tekoäly ja älykkäät koneet sekä robotit tulevat mullistamaan tavan tehdä työtä, johtaa ja organisoitua.  Seuraavassa muutamia poimintoja Etlan viimeaikaisista selvityksistä (2012 ja 2014).

Digitaalinen murros ravistelee syvällisesti teollisen ajan työn tekemisen malleja. Muutokset ulottuvat työn sisällöstä ja määrästä työn tekemisen tapoihin ja paikkoihin sekä työn kompensaatioon. Kaikkein suurimmat muutokset koskevat digitalisoitavissa olevaa tietointensiivistä työtä. Tällainen työ jaetaan uudelleen tietokoneiden, itsepalveluasiakkaiden ja alhaisen kustannustason maissa toimivien palveluntuottajien kesken.  

Työ hajoaa ja pirstaloituu. Työ koostuu erilaisista projekteista. Sen sisältö muuttuu esimerkiksi siten, että monipaikka-, moniansio-, osa-aika- ja yrittäjätyö lisääntyy. Työn sisältö, tekeminen ja tulonmuodostus on ajateltava uudelleen; teollisen ajan monet käytännöt kaatuvat pikkuhiljaa siirryttäessä digitaaliseen talouteen ja itseohjautuviin verkosto-organisaatiohin.

Suomessa saatetaan korvata tietotekniikalla joka kolmas työpaikka parin vuosikymmenen kuluessa.  Luova tuho etenee kiihtyvällä vauhdilla. Erityisen uhattuina ovat myyjien, sihteerien, pankkitoimihenkilöiden ja toimistotyöntekijöiden työpaikat. Sitä vastoin esimerkiksi sairaanhoitajien, lastenhoitajien ja sosiaalityöntekijöiden töitä on vaikea korvata tietotekniikalla. Myös monimutkaista ajattelua, etiikkaa, moraalia ja ihmisten välistä viestintää vaativat työt lisääntyvät tulevaisuudessa.

Miten sitten pystymme varautumaan tähän yllätykselliseen tulevaisuuteen? Tällaisessa epäjatkuvassa, pirstaleisessa, turbulentissa, kaoottisessa ja hallitsemattomassa ympäristössä toimiminen vaatii jatkuvaa uudistumista. Jatkuva uudistuminen on yksilöiden, tiimien ja yritysten ainoa pysyvä kilpailuetu.

Jatkuva uudistuminen tarkoitta nykyisten ajattelu- ja toimintamallien radikaalia uudistamista. Nykyisillä toiminta ja johtamismalleilla ei kyetä ratkaisemaan niitä pirullisia ongelmia (wicked problems), joihin entistä useammin törmäämme. Tarvitsemme kompleksisuusajattelua, joka pyrkii hahmottamaan organisaatiot toisiinsa kietoutuneina systeemeinä, joissa kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kompleksisuusajattelu haastaa perinteisen lineaarisen ajattelun ja päätöksenteon, jotka edelleen pääasiassa ohjavat toimintaamme. Ne eivät toimi kompleksisessa verkostotaloudessa.

Nopea teknologinen kehitys tarjoaa aivan uusia sovellutuksia tukemaan jatkuvaa uudistumista ja selviytymään yllätyksellisessä tulevaisuudessa. Inhimillisen älykkyyden lisäksi tekoälyn ja biotekniikan kehitys avaa uusia näköaloja. Tekoälyn hyödyntäminen tulee mullistamaan maailmamme ennen näkemättömällä tavalla. Tulevaisuuden älykäs organisaatio pystyy yhdistämään inhimillisen älykkyyden ja tekoälykkyyden, jolloin meillä on älykkäitä koneita ja viisaita ihmisiä, jotka rakentavat meille parhaan mahdollisimman tulevaisuuden.

Mitkä itse näet suurimpina lähitulevaisuuden muutoksina työssä, organisaatiossa ja johtamisessa? Miten aiot varautua näihin muutoksiin ja hyödyntää niitä?

Pentti Sydänmaanlakka 

Chairman of the Board 

Achieving High Performance in the Distributed Workplace

The concept of “workplace” has changed significantly in the last 25 years.  Working in one location with colleagues in the same location is less the norm and more the exception.  The transition from working in co-located teams to working in distributed (1) teams seemed reasonable yet leaders and team members did not always clearly understand what the transition meant in practice.  Can we lead and participate in co-located teams in the same way that we lead and participant in teams distributed across a nation, a continent or the globe with colleagues of same or different business units or partners outside our own organization?

To begin, working in a virtual team will become even more prevalent.  Our work in the future will clearly require fluency in leading and participating in virtual teams.  There are several reasons why virtual teams are becoming more the norm.  At the heart of the issue, virtual teams are able to create value; therefore, organizations interested in more efficient and effective ways to create value have increasingly turned to virtual teams.  This, by the way, does not mean that if a team is not efficient and effective, making it virtual would solve the problem.  Not at all!  Creating value in the distributed world requires intention, discipline and hard work.  However, it is clear that virtual teams are creating value by

•    Improving efficiency as global teams can literally extend operating hours
•    Providing flexibility for talented team members who would be willing and able to participate in new projects but are not able to travel all the time or relocate
•    Leveraging resources across a wider base
•    Tapping into diverse skill sets, experiences, knowledge and culture.

What is required to achieve high performance in virtual teams?  Research and experience point to four key elements that support high performance in virtual teams:

1.    Virtual teams need to work diligently to establish clarity as this is the foundation for trust.
2.    Virtual teams need to be supported with the right resources to improve efficiency.
3.    Individuals in virtual teams need to be comfortable with the challenge of distributed teamwork.
4.    Virtual teams need engagement to enhance the emotional connection of the team.

While these success elements are also required to succeed in co-located teams, creating them in distributed teams requires intention and discipline as distributed teams have a smaller margin of error.

How does your organization build high performance virtual teams?
Laura Vargas
Senior Partner at Pertec Consulting

(1) Team is  “a small number of people with complementary skills committed to a common purpose, a set of specific performance goals and approach for which they hold themselves mutually accountable.” (The Discipline of Teams, J. R. Katzenbach, D. K. Smith).  A virtual or distributed team does this while being in different locations, separated by time, space, or even organization.  For our purposes, a virtual team is the same as a distributed team.

Luovuuden johtaminen on suurpiirteistä ja pikkutarkkaa

Mitä luovuus on ja voiko sitä johtaa? Miksi joku päätyy tekemään hurjia uusia juttuja, kun toiset junnaa paikallaan? Miksi joku näkee mielenkiintoisia sovelluksia, kun toiset eivät huomaa, vaikka loistavat idea-aihiot pyörivät ympärillä. Kysymykset ovat kiehtovia ja ne ovat askarruttaneet minua jo pitkään. Jatko-opinnoissani Aalto yliopistossa olen pyrkinyt löytämään vastauksia ja jäsentämään, mitä pitää johtaa, kun johtaa luovuutta. 

Luovuuden johtamisessa ihmiset ovat keskiössä, sillä ihmiset joko tuottavat uusia näkemyksiä ja toteuttavat ne, tai sitten eivät. Mutta luovuuden johtaminen on myös ympäristön muokkaamista, väylän raivaamista ja prosessin rakentamista.

Johtajan tulee saada energia virtaamaan ja tukokset purettua. Hänen on osattava suunnata ja ohjailla tätä energiavirtaa.  Välillä virtaa tulee leventää ja toisinaan kohdistaa yksityiskohtiin, toisinaan se on saatava kulkemaan organisaatiosta ulos ja toisinaan sisään. Ajoittain taas on käperryttävä ja saatava energia pyörimään organisaation sisällä.

Mitä tämä energian virta sitten on? Hyvin pitkälle kyse on innostuksen virrasta, joka kulkiessaan kyydittää ideoita, uusia osaamisia, näkökulmia, toisin sanoen uuden tekemisen rakennustarpeita. Innostus kuljettaa ja muokkaa aihioita alku inspiraation lähteiltä loppukäyttäjän tuuletuksiin.  Se käy kolmen usein päällekkäisen ja syklisen vaiheen läpi: ideointi, kaupallistamis- ja toteuttamisvaiheen.

Luovuuden johtaminen on siten vaikuttamista prosessin aikana, joka alkaa ihmettelystä ja päättyy käyttäjäkokemukseen.  Se ei kuitenkaan ole prosessijohtamista, vaan osa johtamistehtävää onkin prosessin määrittäminen ja väylän raivaaminen, jotta innostuksen virta voi kulkea voimakkaana ja esteettä. Koska innostus synnyttää innostusta, luovuuden johtamisessa kaikki alkaa johtajan omasta  innostuksesta.  Kääntäen voisi sanoa, että on vaikea johtaa innostusta, jos ei itse ole innostunut.

Ideointivaiheessa uudet virikkeet ja näkökulmat auttavat rakentamaan kehittyvää ideaa pala palalta. Tarvitaan ihmisten ja ideoiden törmäyttämistä. Kaupallistamisvaiheessa, joka kulkee käsi kädessä ideointivaiheen kanssa, potentiaalisten asiakkaiden välille tulee saada runsaasti kommunikointia, käsitteiden selvittämistä, hahmottamista ja yhteisymmärryksen synnyttämistä. Virta kulkee aktiivisesti kahteen suuntaan ajatuksenjuoksua ja käsitteitä selkeyttäen. Toteuttamisvaiheessa kone jyllää, valinnat on tehty ja tuotosta tulee saada aikaiseksi. Ajatukset täytyy konkretisoida ja varmistaa, että loppukäyttäjä innostuu. Energia pakataan ja vapautetaan ulospäin.

Tarvitaan sitkeyttä, rohkeutta ja pitkäjänteisyyttä. Johtajan on luotava uskoa ja puristettava tuotos ulos tuutista. Ideointivaiheeseen ei voi jäädä leijumaan vaan tarvitaan aimo annos konkretiaa ja vääntöä.

Hyvänä esimerkkinä toimii Angry Birdsin pyrähdys maailmalle. Vielä viisi vuotta sitten ensimmäiset linnut eivät vielä olleet kuoriutuneet munista, mutta nyt populaatio on levittäytynyt jo kaikille mantereille ja kohtaamme linnut jos jonkinmoisen tuotteen kyljestä, niin maksukorteista kuin kosmetiikastakin. Moni on ehtinyt pohdiskella, mikä onkaan tuo Rovion lintujoukon takana. Linnut lehahtivat ilmoille peliapplikaationa, mutta huvipuistot, lelutuotanto tai elokuvaproduktiot eivät selity peliaplikaatioilla. Itse Rovio on pyrkinyt auttamaan muita uuden kategorian hahmottamisessa käyttäen mm. Disneytä esimerkkinä. ”Emme ole pelifirma vaan vähän niin kuin Disney - muttemme ole Disneykään. ”

Kiteytyksenä voisi sanoa, että luovuuden johtaminen on ihmisten innostuksen kohdentamista. Työkaluinaan johtajalla on kommunikointitaidot ja tunteiden hyödyntäminen. Lisäksi on oltava herkkyyttä tunnistaa, mihin paikkoihin ja suuntaan innostuksen virtaa on kohdistettava. On osattava olla suurpiirteinen ja pikkutarkka, suostuttelija ja ymmärrettävä antaa tilaa. On nähtävä eteenpäin, mutta oltava tässä ja nyt. Ei siis ihan helppoa, mutta mahdollista. 

Susanna Rahkamo
Senior Partner
Pertec Consulting Oy
susannna.rahkamo(@)pertec.fi

Muutoksesta jatkuvaan uudistumiseen

Olen viime aikoina käynyt keskusteluja asiakkaiden ja verkostoni kanssa aiheesta muutos ja jatkuva uudistuminen: millaisia näkökulmia tämä tuo johtamiseen.

Kuvittele johtavasi organisaatiota, jossa strategista suuntaa viilataan ketterästi aistit herkkinä. Strategiaseminaarissanne painopiste on omissa vahvuuksissanne, uusissa liiketoimintakonsepteissa ja niiden markkina-arvossa eikä niin paljon ulkoa tulevien muutosuhkien pohdiskelussa. Organisaatio uudistuu jatkuvasti hallitulla tavalla ja henkilöstö on sitoutunutta oltuaan synnyttämässä noita uudistuksia. Ihmiset koko organisaatiossa ovat innostuneita työstään, kehittävät aktiivisesti omaa osaamistaan ja tuovat esiin uudenlaisia oivalluksia ja näkökulmia yhteisesti pohdittavaksi. Organisaationne tunnetila on täynnä positiivista energiaa.

Miltä sinusta johtajana tuntuu, kun olet mahdollistanut tämän?

Todellinen muutos lähtee yksilöiden koetusta tarpeesta uudistua ja uudistaa. Muutos tehdään yhdessä, eikä sitä jalkauteta ylhäältä alas. Kun vuorovaikutus organisaatiossa eri tasojen, strategian ja operatiivisen toiminnan välillä toimii, voi jokainen hahmottaa oman työnsä merkityksen osana kokonaisuutta ja näin ohjata omaa uudistumistaan. Luovuus ja innovatiivisuus saavat samalla kanavat ja organisaation uudistuminen mahdollistuu jatkuvana prosessina. 

Johtaminen tämän päivän asiantuntijaorganisaatioissa on yhteistyötä, johtaja on usein sisältöasioissa vähemmän asiantuntija kuin tiimiläisensä. Mikä on silloin johtajan rooli ja vastuu: ”kyky energisoida ja innostaa ihmisiä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen, intohimon välittäminen” Toki myös tekemisen edellytyksistä huolehtiminen ja välttämätön administrointi, manageeraus.

Vuorovaikutuksen kanavina korostuvat valmentava johtajuus ja onnistunut suorituksen johtaminen. Kuinka omassa organisaatiossasi suorituksen johtamisen käytännöt tukevat yksilöiden onnistumista ja uudistumista? Onko strateginen kytkentä elävä ja antaako se merkityksen yksilön roolille ja vastuille? Onko katse enemmän menneessä, kuin tulevassa? Parhaimmillaan strateginen suorituksen johtaminen on yksilön ja koko organisaation onnistumista tukevaa hyvää johtamista, jossa keskustelukäytännöt on sisäänrakennettu elävinä ja merkityksellisinä, arjen tekemisiä ohjaavina.

Viime viikkojen keskusteluista nousee esiin eräitä oivaltavia toteamuksia johtajan omasta uudistumisesta:

Jatkuva uudistuminen                                                                        
= uteliaisuutta, avoimuutta= valintoja ja päätöksiä = luopumista.
Päättäessään ryhtyä johonkin uuteen, on valittava myös mistä luopuu.
”Aika. Johdan rauhallisesti. Vähensin työtuntini puoleen (14h > 7h/vrk) ja samalla tuplasin lisäarvoni johtajana. Olen läsnä siellä missä tapahtuu ja tiimini näkee osallisuuteni tärkeänä. Luotan ihmisiini ja heidän kykyynsä johtaa myös minua.”

Muutosta tuskin voi johtaa, mutta sen voi mahdollistaa. Luo vuorovaikutusta tukeva kulttuuri ja rakenteet, opi luopumaan samalla kun päätät käynnistää uutta, panosta tunteeseen. Organisaation tunneilmasto on merkittävänä uudistumista tukevana tai hidastavana tekijänä ja positiivisuus luo eteenpäin kannustavaa energiaa.
 I³= Innostu, Innosta ja Innovoi”

Onko sinulla, Johtaja aikaa omalle itsellesi ja uudistumisellesi? Varaa aika pysähtymiselle ja sparraukselle: Miten sinä uudistut ja mahdollista organisaatiosi jatkuvan uudistumisen?

Marita Hänninen
Konsultti ja sertifioitu Business Coach

Jatkuvan uudistumisen mahdollistavia palvelujamme

-       Johdon ja esimiesten valmennusohjelmat ja coaching

-       Johtoryhmien valmennus

-       Uudistuva suorituksen johtaminen

-       Jatkuvaa uudistumista tukevat vuorovaikutteiset työpajat