Älykäs johtajuus nyt!

Kulunut syksy on ollut Suomessa harvinaisen vilkas liittyen organisaatioiden johtamisesta julkisuudessa jaettuihin näkemyksiin ja aiheesta julkaistuihin kotimaisiin kirjoihin.

Sipilän hallituksen yhteiskuntasopimuspyrkimys ja talouden haasteet ovat kääntäneet katseet Suomessa ennenkaikkea PKT-sektorin toimintaedelly­tyksiin ja kannattavuuteen sekä niiden korrelaatioon paikallisen sopimisen ja hyvän johtamisen kanssa.

Näkyvyyttä keskustelulle on saatu myös Nokia-kortilla: Helsingin Sanomienkin pääkirjoituksessaan 27.9.2015 “Nokian johtajat tuhosivat Nokian” referoiman Insead’in ja Aalto yliopiston professorien selvitys pyrkii osoittamaan, että huono johtaminen oli keskeinen Nokian matkapuhelin­liike­toimin­nan romahduksen syy, jos toisaalta aikaisempien näkemysten mukaan Nokian legendaarinen Dream Team –johtoryhmä oli kymmenen vuotta aiemmin ollut saman liiketoiminnan häikäisevän menestyksen keskeinen moottori.

Vain harva lienee eri mieltä siitä, etteikö älykäs tähän päivään ja tilanteeseen istutettu niin yksityisten kuin julkisten organisaatioidenkin hyvä johtaminen olisi avainasemas­sa Suomessakin ennennäkemättömän voimakkaana käynnissä olevan muutoksen hallinnassa ja negatiivisen kierteen katkaisemisessa.

Sekä koripallovalmentaja Henrik Dettmann vast’ikään julkaistussa kirjassaan “Johtamisen Taito” (WSOY 2015) että Matti Alahuhta uudessa “Johtajuus” –kirjassaan (Docendo 2015) tuovat esille johtajan rooliin “pomottamisen” sijasta liittyvän palvelutehtävän. Molemmat kirjoittajat haluaisivat kääntää viimeistään nyt perinteisen organisaatiohierarkian ylösalaisin ja nähdä johtajan palvelijana – nöyränä valmentajana – joka varmistaa asiakasrajapinnassa olevien pelaajien onnistumisen mahdollisuudet.

Kuten Dettmann toteaa, palvelijan rooli “ei tee hänestä aiempaa heikompaa vaan päinvastoin vahvemman johtajan”. Valmentava johtajuus on taito, jonka voi oppia. Pertec’in Laura Vargas’in taannoinen blogikirjoitus antaa hyvän kuvan Pertec’in lähestymistavoista valmentavan johtajuuden ytimeen.

Toimeenpano on muutoksen aikaansaamisessa toki valtaa: Pertec’in PKT-yritysten ja julkisten organisaatioiden esimieskuntien valmennuksissa niin Euroopassa, Itä-Afrikassa, kuin Lähi-Idässäkin nousee poikkeuksetta esiin kaikille osallistujille yhteisenä keskeisenä haasteena hyvän johtajuuden toimeenpano omassa päivittäisessä tekemisessä. Vaikka periaatteessa tiedettäisiinkin mitä pitäisi tehdä ja miten ihmisiä pitäisi johtaa yhteisen hyvän ja tyytyväisyyden nimissä, on esimiehillä silti suuria vaikeuksia löytää keinoja muuttaa totuttuja toimintatapojaan arjen haasteissa ja jatkuvassa muutoksessa.

Syksyn yksi ajankohtaisimmista kirjoista, 22.10.2015 julkistettava Pentti Sydänmaanlakan “Älykäs julkinen johtaminen – miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta?” (Talentum 2015) hahmottaa yllä olevan ongelman ratkaisun palikoita julkisen johtamisen ja muodostumassa olevan älykkään verkostoyhteiskunnan johtamisen avulla tähdäten konkreettisen ja pysyvään muutokseen. “Kun yhteiskunta on tehokas, uudistuva, hyvinvoiva ja pohjautuu kestävään kehitykseen, se voi saavuttaa yleisen visionsa, joka on hyvä ja mielekäs elämä. Me tarvitsemme unelmia paremmasta tulevaisuudesta”, sanoo Sydänmaanlakka.

Tule mukaan Pentin kirjan maksuttomaan julkistamistilaisuuteen 22.10.2015 klo 12:30 – 14:30 TUAS-talolla Espoon Otaniemessä (ilmoittautumiset tästä) kuulemaan ja keskustelemaan Sydänmaanlakan Älykkään Johtamisen –viitekehyksen soveltuvuudesta Suomen ja koko maailman uusimpien johtamisen haasteiden ratkaisemiseen.

Juha Hynynen, TkT, Managing Partner

Pysyvä muutos

Ajatuksia muutoksesta John Kotterin kirjan Accelerate! pohjalta

Muutoksen johtamisesta on kirjoitettu lukemattomia kirjoja ja tehty tutkimuksia. Lopputulos ei ole juuri muuttunut: vuonna 1996 muutosjohtamisen guru John Kotter totesi, että noin 70% muutosohjelmista epäonnistuu ja 2014 uudessa kirjassaan hän toteaa tilanteen olevan sama. Viesti vuoden 2015 kirjoituksissakaan ei todista muuta.

Muutos on vaikea laji.

Kun nykypäivä haastaa organisaatioita yhä nopeampaan muutokseen ja uudistumiseen, on totuus useimmiten kuitenkin se, että emme pysy muutoksen tahdissa, puhumattakaan siitä, että pystyisimme ennakoimaan sitä. Vuonna 2012  John Kotter julkaisi HBR artikkelin Accelerate! (HBR 2012/11)[1] ja vuonna 2014 ilmestyi uusi kirja Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World[2]. 

Siinä hän esittelee keinoja muutosenergian kiihdyttämiseen. Hän on asentanut tunnettuun 8-askeleen muutosjohtamisen malliinsa turbovaihteen ja lanseeraa kahden rinnakkaisen toimintamallin ajatuksen: perinteisen organisaation rinnalle aktivoidaan laaja vapaaehtoisten verkosto.: kaksi rakennetta, mutta yksi organisaatio! Muutos masinoidaan tapahtumaan kaikkialla organisaatiossa samanaikaisesti ja jatkuvasti.

Vapaaehtoisista muutosvoimaa!

Vapaaehtoisten verkoston käyttö myös toisaalta vapauttaa perinteisen linjaorganisaation huolehtimaan perustoiminnasta ja estää estää heitä torppaamasta uudistumisajatuksia liian nopeasti turvatessaan omaa asemaansa.

Itse olen ollut muutosjohtajana viemässä käytäntöön laajoja toimintamallin muutoksia, uudistamassa asiakasyhteistyötä, parantamassa kannattavuutta tai oikomassa kriisihankkeita.  Näiden kokemusten perusteella Kotterin organisaation eri tasoilta koottu verkosto ja sen mobilisointi uudistumisen moottoriksi kuulostaa innostavalta ja myös tutulta ja toimivalta: parhaat tulokset erilaisissa muutoshankkeissa olemme saavuttaneet hajauttamalla haasteiden käsittelyä organisaation eri tasoille ja pois siiloista.

Kun ajattelua ja toimeenpanoa hajautetaan, saa muutos tuekseen energiaa ja käytännön toteutusvoimaa moninkertaisesti.  Ja - mikä tärkeintä: asiat juurtuvat arkeen samalla kertaa.

Muutos edellyttää tekoja.

Jos pitäydymme ajatuksessa, jossa vain ylin johto voi nähdä ja suunnitella tarvittavat muutokset ja sitten valuttaa ne alas organisaatioon, olemme yleensä jo myöhässä ja usein myös liian kapeakatseisia. Ajantasaisin tieto organisaation todellisesta tilasta ja arjen haasteista on siellä, missä asioita tehdään.

Viime viikolla keskustelimme asiakkaani kanssa eräästä muutoshankkeesta ja hän kiteytti sen hyvin: Muutos on tekoja. Ei Ismejä tai ohjelmia, vaan tekoja.

Johdon vastuu suunnan ja kokonaisuuden hallinnasta ei Kotterin uudessa ajattelussa ole kadonnut minnekään, mutta oikeat teot tunnistetaan todennäköisimmin siellä, missä toimeenpano tapahtuu. Vapaaehtoiset peliin ja nopeat muutokset ja voitot kukoistukseen!

Muutostilanteissa organisaation energia kokee usein pahoja kolhuja. Ensin odotetaan pelolla muutoksen alkamista, sitten sen vaikutuksia ja muutosten toteuduttua kärsitään sen jälkeensä jättämistä vaikutuksista.  Energian katoaminen voi viedä organisaation yhä syvempiin haasteisiin, jos esimerkiksi myynti tai tuotannon laatu kärsii. Liian kauan ylhäällä tai ilmassa muhiva muutostarve muuttuu usein energiaa patoavaksi uhkaksi.

Mindset-muutos: ”sinä saat” vs. ”sinun täytyy” olla osa muutosta.

Miten energia ympärilläsi muuttuu, jos ihmisiä eri puolilta organisaatiota kutsutaan – vapaaehtoisesti - antamaan panoksensa ja kehittämään ratkaisuja käsillä oleviin haasteisiin? Voidaanko muutosohjelmat unohtaa ja mahdollistetaanko organisaatioon tällä uudistusvoimaa pursuava muutosalusta?

”Yksinkertaista, vaikka ei aina helppoa.”

Millaisia muutoshaasteita sinulla on organisaatiossasi? Ja millaiset teot puhaltaisivat niihin energiaa?

Ota yhteyttä. Keskustellen asiat usein jäsentyvät parhaiten.

Marita Hänninen

Partneri, Senior Consultant

p. 040 566 0389

marita.hanninen@pertec.fi

Pertec – Leading Renewal

Lukuvinkkejä:

---

[1] Kotter, John P. HBR 2012/11 Accelerate!

[2] Kotter, John P. (2014). Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. p. 224. ISBN 978-1625271747

McKinsey Insights 2014: Gary Hammer & Michele Zanini: Build a change platform, not a change program

Improvisointi johtamisosaamisena

Luin kiinnostavan artikkelin erinomaisten opettajien työskentelytavoista. Artikkelissa arvostettu systeemisyyden tutkija professori Keith Sawyer[i] kertoo, kuinka kokeneet opettajat tekevät kahta hyvin poikkeavaa asiaa: hyödyntävät noviiseja enemmän rakenteita ja improvisoivat. Artikkeli herätti minut tarkastelemaan valmentavaa johtamista, myymistä ja päätöksentekoa ja näyttääkin siltä, että kokeneiden opettajien toimintatapa pätee myös menestyneisiin johtajiin ja esimiehiin. Onnistuminen vaatii osaamista ja heittäytymistä.

Artikkelissa Sawyer tarkasteli opettajien työtä kolmen prosessin ja päämäärän kautta: määritellyn opetussuunnitelman toteuttajana, oppilaan oppimisen mahdollistajana ja opetustapahtuman suorittajana. Nämä prosessit voisi hyvin peilata johtajan vastaaviin prosesseihin ja kykyihin: edistää strategian toteutumista ja tavoitteisiin pääsyä, kehittää henkilöstönsä edellytyksiä ja kasvua näiden tavoitteiden saavuttamiseksi sekä laajentaa omaa toiminta- ja ilmaisukykyään.

Artikkelin mukaan kokeneet opettajat pystyivät varioimaan joustavasti tapaansa edetä laajemman tiedon ja ymmärryksen vuoksi kuin kokemattomammat opettajat. Kun opettajilla oli runsaasti erilaisia malleja repertuaarissaan ja ymmärrystä niiden vaikutuksista, pystyivät he opetustilanteessa heittäytymään ja mukauttamaan sisältöä oppilaiden mukaan. Opetus muuttui siten kaavamaisesta tiedon kaatamisesta dynaamiseksi ja ennalta määräytymättömäksi yhteiseksi tapahtumaksi, jossa vastaanottava osapuoli osallistui aktiivisesti prosessin kulkuun. Kokeneet opettajat pystyivät näin huomioimaan oppilaiden tarpeet, ja auttamaan heitä oppimisen onnistumisessa. Opettajan joustavuus ja kyky improvisointiin ei kuitenkaan syntynyt itsestään vaan nämä opettajat valmistautuivat muokkaamaan omaa suunnitelmaansa kaksi kertaa enemmän ja useammin kuin aloittelijaopettajat.

Juttelin parin erinomaisena pidetyn johtajan kanssa näistä ajatuksista ja he kuvasivat omaa prosessiaan eri tilanteissa hyvin vastaavanlaiseksi. Eräs myyntijohtaja kertoi ennen asiakastapaamista perehtyvänsä huolellisesti tiiminsä kanssa asiakkaan liiketoimintaan ja sen haasteisiin esiymmärryksen saamiseksi, mutta asiakastapaamiseen hän menee avoimena, kuuntelemaan ja yhdessä muokkaamaan ratkaisuja. Toisin sanoen, tapaamisen tavoitteet, esityö ja myyntiprosessin vaiheiden ymmärtäminen antavat kehikon varsinaiselle kohtaamiselle. Itse kohtaaminen on vuorovaikutteinen ”improvisaatio”. Kyseinen johtaja kuvaa onnistunutta tilannetta seuraavasti: ” Yhdistäessämme asiakkaan kanssa molempien asiantuntijuutemme ratkaisusta tulee aina parempi kuin kumpikaan olisi onnistunut yksin aikaansaamaan.”

Toinen johtaja kertoi improvisoivansa etsiessä ratkaisua valmentavissa johtamistilanteissa. Hyvä valmistelu ja keskustelun kuljettamisen työkalujen hallinta luovat pohjan hyvälle lopputuloksen saavuttamiselle myös haastavissa ja välillä vaikeissakin kysymyksissä. Hän kuvaili haasteen ratkaisemista yhteisenä ponnistuksena ja tilanteeseen antautumisena. Parhaimmillaan molemmat osapuolet kokevat onnistuneensa hyvin ja oppivat.

En malta olla miettimättä, kuinka toisinaan kaavamaiseksi suorittamiseksi muodostuneet kehityskeskustelutkin voisivat hyötyä improvisaatio-osaamisesta.  Heittäytymällä hetkeen ne voisivat muuttua pakkopullasta innostaviksi syväkeskusteluiksi, jossa kumpikin osapuoli energisoituisi. Valmennettava pystyisi löytämään oman houkuttelevan ura- , osaamis- ja tavoitepolkuansa sekä valmentaja vahvistaisi omaa ymmärrystään henkilöstönsä osaamisesta ja voimavaroista.

Kuten opetus niin myös johtaminen on dynaaminen ihmisten välinen tapahtuma, jossa onnistuminen edellyttää osapuolten aktiivista osallistumista. Erinomainen tilanteen johtaja pystyy omalla toiminnallaan johdattelemaan osallistujat improvisointiin ja samalla etenemään kohti menestyksellisiä ratkaisuja niin omassa organisaatiossa kuin myös sen ulkopuolella. Tämä vaatii kuitenkin kokemusta ja johtamisosaamista. Improvisointi onnistuu kolmen I:n johtamisperiaatteella (innostu, innosta ja innovoi), jonka avulla itse valmennamme johtajia. Jatkuva uudistuminen on improvisointia arjessa!

---

[i] Sawyer 2011. Structure and Improvisation in Creative Teaching, Cambridge University Press

Susanna Rahkamo

Senior Partner

What is coaching in the workplace?

The multifaceted use of the word coaching continues to bring some misconception on the topic: what is coaching in the workplace? We could start by thinking about what coaching is not.  Coaching is not mentoring, it is not consulting and it is not therapy.  In the workplace, coaching is about partnering with a colleague or colleagues with the aim of supporting each other to find one’s own way forward and the action plan to get there.  In a coaching situation, not one person holds the “correct answer”.  Rather, the aim is to help the coachee unleash her/his potential through powerful open questions.  Coaching is a “thought-provoking, creative and action driven process that inspires us to maximise personal and professional potential¹”.  Excellent coaching requires, at least, deep listening and powerful questioning. 

Participants in our leadership development programs often borrow what they perceive about coaching from the sports world.  Coaching in sports is probably familiar to most people.  Ideally, great sport coaches inspire their athletes and enable them to reach their peak performance. Here there is a good parallel with what a great leader does in the workplace: inspire their colleagues and enable them to reach their peak performance.  The great leader serves their colleagues and coaching is one tool they can use in the service of leadership. 

While there is great variability depending on the sport and the competence of the coach, in general, sport coaches give advice, constructive and positive feedback, and technical guidance.  Sport coaches are experts in their field and they share the wisdom of their expertise to get their athletes to perform at their best.  Here is where we can get in trouble borrowing from sports coaching.  Good leaders have a responsibility to give constructive and positive feedback.  While good leaders may be experts in their field, good leaders know that they do not know all the answers.  Good leaders can use coaching to uncover solutions, ideas, and answers with their colleagues and focus on unleashing the potential of those around instead of just sharing their perceived (correct!) view of the world.  This is probably the most basic difference between sports coaching and coaching in the workplace.  Sometimes, the best coach is one whose expertise is far away from their coachees’ expertise. This enables the coach to create real insight through powerful questions and also helps the coach to stir away from leading questions.  In the complex modern global organization, not one leader holds all the knowledge or expertise. This is why coaching in the workplace can be so beneficial.

Coaching in complex modern global organizations delivers many business benefits. While recognizing that coaching is not a “one size fits all” leadership tool, when done well, coaching is indeed a very effective tool.  First, it enables leaders to build the capacity to learn, problem solve and to be creative in their teams.  It is a great tool to harness the potential in people while keeping ownership and responsibility where it should be.  In a nutshell, this translates to delivering better products/better service faster and also helps in partnering with clients to find best market driven solutions. Second, when using coaching as a leadership tool, the leader assumes that individuals are packed with potential and the responsibility of leaders and colleagues is to pull out that potential. This assumption creates a vibrant culture: an empowered workforce in a positive work environment. Third, coaching supports leaders to involve, inspire and innovate in the organizational context. This is the essence of the type of leadership required to succeed now and in the future.  Finally, coaching is results focused.  So while coaching sets off from a positive assumption (individuals are packed with potential), the end result of coaching is a clear action plan with a timeline or at the very least, a more clear definition of the opportunity.  Therefore, coaching enables a leader to support their team members to reach peak performance and crystalize the actions required to get there.  To realize these benefits, organizations need a critical mass of coaching competent leaders.   

How are you reaping the benefits of coaching in your organization?

¹International Coaching Federation ICF

Laura Vargas

laura.vargas@pertec.fi

+ 358 45 319 2330

Senior Partner at Pertec Consulting

Julkisen sektorin kompleksinen toimintaympäristö

Miksi julkisen sektorin toimintatapojen uudistaminen tuntuu usein niin hankalalta? Miksi esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistaminen ja kuntarakenteen muuttaminen eivät ole sujuneet tavoitteiden mukaisesti? Syy voi olla, että julkisen sektorin toimintaympäristö on muuttunut radikaalisti ja vanhat johtamismenetelmät eivät toimi uudessa kompleksisessa ympäristössä.

Tulevaisuuden muutoksiin liittyy neljä ongelmaa, jotka tekevät nykyisyyden ja erityisesti tulevaisuuden hahmottamisen hankalaksi. Nämä ovat

• tietoon liittyvä epävarmuus
• ilmiöiden monimutkaisuus
• ilmiöiden epäselvyys ja
• ilmiöiden monitulkinnallisuus

Tietoon liittyvä epävarmuus ilmenee organisaatiolle monilla tavoilla. Tietoa voi olla liian paljon tai vähän, tieto voi olla vanhentunutta ja koskea vain nykyhetkeä. Tieto on pirstaleista ja ristiriitaista. Suuret yhteiskunnalliset tarinat ja aatteet ovat hävinneet. On erittäin vaikeaa jäsentää yhteiskunnallista todellisuutta sirpaleisen ja ristiriitaisen nykytiedon pohjalta.

Ilmiöiden monimutkaisuus tarkoitta, että asioiden väliset syy-seuraus –suhteet eivät ole selviä vaan monimutkaisessa ympäristössä monet asiat vaikuttavat toisiinsa. Tällöin on vaikea arvioida, mitkä ovat organisaatioon kohdistuvat todelliset vaikutukset. Ovatko ne niitä, mihin on pyritty vai ovatko ne ei-aiottuja vaikutuksia.

Ilmiöiden epäselvyys on sitä, että monia yhteiskunnassa tapahtuvia ilmiöitä on vaikea tunnistaa tai nimetä saatikka tulkita. Yhteiskunnalliset muutokset tapahtuvat nopeasti ja päätöksenteon hitaus on sekä valtionhallinnon että kuntasektorin ongelma. Monesti on myös epäselvää millä tasolla ja miten ongelmiin pitäisi reagoida. Onko se kansainvälisellä, valtion hallinnon, aluehallinnon vai paikallishallinnon tasolla?

Ilmiöiden monitulkinnallisuus liittyy tiedon valtavaan kasvuun ja asioiden kompleksisuuteen. Julkisessa hallinnossa monitulkinnallisuutta aiheuttavat myös sisäiset intressierot ja  poliittiset valtakamppailut. Yhteiskunnallisia asioita voidaan tarkastella hyvin monenlaisten linssien läpi ja tänä päivänä tuntuu, että meillä puuttuu riittävää yhteistä näkemystä ratkaista monia ongelmia.

Elämme siis jatkuvassa muutoksessa ja yllätyksellistä aikaa. Tämä aiheuttaa todella suuria haasteita julkisille organisaatioille. Meidän on nopeasti pystyttävä rakentamaan melko tavalla erilainen ketterä ja jatkuvasti uudistuva julkinen hallinto, joka pystyy vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin.

Nyt meidän tulisi kiireesti uudistaa  vanhentunutta suunnittelu-, päätöksenteko-, johtamis- ja organisaatiokulttuuria, joka ei enää toimi nopeasti muuttuvassa ja yllätyksellisessä toimintaympäristössä. Tässä riittää haasteita tulevalle hallitukselle!

Pentti Sydänmaanlakka

Pentti Sydänmaanlakka kirjoittaa parhaillaan kirjaan aiheesta ”Älykäs vai älytön julkinen johtaminen”

Miten ideat rakentuvat ja innovaatiot syntyvät?

”Heureka”, sanoi Arkhimedes, kun astui kylpyammeeseen ja veden pinta nousi. Syntyi oivallus epämääräisen muotoisen tilavuuden tarkasta mittaamisesta. Tarina kertoo, että kuningas oli esittänyt kysymyksen: ” Miten voin olla varma, että kruununi on puhdasta kultaa.”

Pulman esittäminen laittoi Arkhimedeen alitajunnan liikkeelle ja näköaistimus loksautti ratkaisun kuin salama kirkkaalta taivaalta. Arkhimedes hoksasi jalan tilavuuden vastaavan vedenpinnan kohoamisen suuruista tilavuutta ja ymmärsi, että siirtyvän veden avulla voisi määrittää kruunun koon tarkasti.

Psykologit ovat sittemmin pystyneet jäljittelemään, mitä mielessämme tapahtuu ja miten ideat syntyvät. Luovat ideat syntyvät kolmen erilaisen prosessin vaikutuksesta: konseptien siirtämisen, niiden yhdistämisen ja jatkokehittelyn. Toisinaan uusi oivallus on niin poikkeava, että sille on muodostettava oma kategoria, selitys ja käsitteistö.

Esim. Googlen itseohjautuvaa autoa, robottiautoa, voi pitää esimerkkinä uuden kategorian synnyttämisestä. Samalla se kuitenkin on aikaisempien keksintöjen robottien ja auton yhdistelmä, joka on muodostunut jatkokehittelyn seurauksena. Jo 1960-luvulta alkaneiden kokeilujen kulminoitumispisteeksi tuli ajatus erilaisten liikkeentunnistus- ja GPS- teknologioiden hyödyntämisestä. Niiden avulla auton tietokone kykeni hyvinkin tarkasti määrittämään oman sijaintinsa maapallolla samoin kuin etäisyytensä muihin objekteihin ja näin kulkemaan määränpäähänsä törmäämättä. Moni oivallus syntyy vielä kategorian jo muodostuttua ja niinpä robottiautokonseptikin siirtynee vielä moneen paikkaan ja tarpeeseen, ilmaan ja veden alle.

Ideointi ei pelkästään riitä vaan lisäksi vaaditaan kehittämistä ja sinnikkyyttä ideoiden toteuttamiseksi. Innovaatiot ovat käytäntöön vietyjä ideoita. Toteutuksen lisäksi markkinoille vieminen vaatii  markkinainnostuksen synnyttämisen. Robottiautonkin kanssa täytyy tehdä työtä, jotta ihmiset ymmärtäisi, mihin käyttöön kuljettamatonta ajoneuvoa voisi tarvita ja ymmärryksen synnyttämisen lisäksi heidät pitäisi saada muuttamaan käyttäytymistään, luopumaan ajamisesta. Lopullinen innovaatio tarvitseekin monen ihmisen yhteisluontia.

Ideat eivät synny tyhjästä vaan aivomme työskentelevät silloinkin, kun emme sitä huomaa ratkaisten mieltä askarruttavia kysymyksiä aivoihimme tallentuneiden konseptien avulla.

Mitä enemmän havainnoimme ja keräämme kokemuksia sitä enenemään luomme malleja aivoihimme. Kun harjoittelemme konseptien siirtämistä, yhdistelemistä ja uusien käyttötarkoitusten kehittämistä, sitä tuotteliaampia ideoijia meistä tulee. Kuten luovuustutkija Robert Stenberg sanoo: ”Luovuus on taito, jota voi kehittää.”

Nopeasti muuttuva maailma kaipaa jatkuvalla syötöllä uusia oivalluksia ja niiden ripeää toteutusta. Valmisteilla olevassa väitöskirjatyössäni paneudun näiden tutkimiseen. Onko sinun tiimisi harjoitellut oivallusten tuottamista ja niiden käytäntöön viemistä? Jos tarvitset apua, soittele J.

Susanna Rahkamo
Senior Partner
susanna.rahkamo@pertec.fi