Pertec Consulting

Muutokset onnistuvat, jos ihmiset haluavat muuttua

2012-02-10T05:17:00.000-08:00

Edessämme on maamme lähihistorian ehkä suurin muutoshanke, nimittäin kuntauudistus. Jokaisella tuntuu olevan erilainen tulkinta siitä, miten ja miksi muutos tulisi tehdä tai jättää tekemättä. Hakut ja lapiot kolisevat, kun poteroita kaivetaan niin suurissa kuin pienissä, hyvinvoivissa kuin köyhissä kunnissa. Kuntavaalien läheisyys varmistaa, että kuntalaisille maalataan riittävästi muutoksesta tai sen tekemättä jättämisestä aiheutuvia kauhukuvia. Ei näytä lupaavalta.

Muutokset ovat erilaisia ja samoin niiden toteutustavat

Pakotetuille muutoksille ei ole vaihtoehtoja. Ne toteutetaan määrätietoisesti ja mahdollisimman ripeästi. Yrityskauppa, lomautukset ja henkilöstövähennykset ovat tyypillisiä pakotettuja muutoksia. Pakotetut muutokset ovat useimmiten seurauksia strategista virheistä, huonosta ennakoinnista ja vitkuttelusta. Ne ovat lähes aina traumaattisia kokemuksia ja jatkokehittämiseen kuluu paljon voimavaroja. Systemaattiset muutokset, kuten toimintamalli- ja organisaatiomuutokset, eivät tapahdu ilman henkilöstön merkittävää myötävaikutusta. Onnistuminen edellyttää yhteistä tulkintaa muutoksen tarpeista ja kollektiivista sitoutumista toteutukseen. Kolmas muutostyyppi on syntyvä, emergenttinen muutos, joka lähtee tekijöistä itsestään. Ihmiset tarttuvat tarjolla oleviin mahdollisuuksiin ja uudistuvat jatkuvasti itsekin. Toivottavaa tietenkin on, että saisimme painopistettä siirtymään juuri tähän jatkuvaan uudistumiseen.

Uudistuminen edellyttää sekä rationaalista että emotionaalista sitoutumista

Perinteiset muutoksen johtamisen mallit, kuten John Kotterin 8 askeleen oppi, vetoavat rationaaliseen ajattelukykyymme. Usein niiden lähtökohtana on uhka, ns. burning platform, jonka muutoksen ”pääsuunnittelija” todistaa ainoaksi totuudeksi ja kauppaa ratkaisunsa muille. Kokemukset kuitenkin osoittavat, etteivät näin johdetut muutokset enää nykyaikana tahdo onnistua. Syistä ja seurauksista jää puuttumaan yhteinen tulkinta ja ennen kaikkea emotionaalinen sitoutuminen muutokseen. Yhteisen näkemyksen ja sitoutumisen voimme saada parhaiten aikaan ratkaisukeskeisellä dialogilla.

Uskomuksistamme huolimatta me ihmiset emme käyttäydy kovin rationaalisesti. Neurotieteen uusimmat tulokset itse asiassa osoittavat, että uhkaavaksi kokemassamme tilanteessa kykymme analysoida, päättää, priorisoida, oppia ja olla luova heikkenee ratkaisevasti. Pakon edessä toimimme parhaimmillaankin reaktiivisesti ohjeita noudattaen. Laumaolentoina olemme herkkiä toimintavapauksistamme ja omasta asemastamme. Merkitykselliseksi kokemamme tehtävät kyseenalaistetaan. Mietimme pärjäämmekö uudessa tilanteessa ja mitä muutos merkitsee omalle yhteisölle. Lisätään soppaan epätietoisuutta, huhuja ja ripaus kyynisyyttä, niin saamme tuottavuuden puolittumaan.

Onnistunut muutos edellyttää hyvää asioiden ja ihmisten johtamista ja avointa vuorovaikutusta. Muutoksissa meistä jokainen voi vaikuttaa siihen lisäämmekö epävarmuutta ja pelkoa vai hälvennämmekö niitä. Tunteet ohjaavat ajatteluamme. Tunnistamalla tunteet, voimme vaikuttaa niiden tulkintaan. Kun kiinnitämme huomiomme uhkien sijasta mahdollisuuksiin, kykenemme parempaan järkeilyyn ja luovuuteen. Samoin voimme vaikuttaa työtovereihimme viemällä omalta osaltamme tunneilmastoa positiiviseen suuntaan.

Pertec auttaa asiakkaitaan ennakoimaan, onnistumaan muutosten toteutuksessa ja uudistumaan niin organisaatio kuin yksilötasollakin.

Mauri Metsäranta

Partner

Pertec Consulting Oy

Leading in Four Worlds: Cultural Intelligence as a Critical Success Factor in the Global World of Work

2012-01-27T04:26:00.000-08:00

The Global Workspace

Early in 2006 I read a Microsoft white paper predicting that “Political and economic dynamics are forging a single global market, a global workforce, global customers, partners, and suppliers”. This global workforce would collaborate across time zones, organizations and firewalls in “A Single World of Business.” I wondered if the workspace becomes a single global entity, would this mean that working habits, management patterns and leadership styles would also become global? Will there really be one world of work? Or would culture still have a strong impact on our values, communication patterns, ways of solving problems, how we build trust, notions about teamwork – that is, our basic idea of how we collaborate?

A little later the same year, I came across the answer whilst on an assignment in a call centre in Bangalore. The CEO of the company had invited me there to develop a cross-cultural skills training program for their call centre and back office process operators. In particular, the Training Manager of the company told me, their communication style was “Too Indian”. Asked to explain this, he quoted me an example of an operator who was working on the help desk for a well-known computer brand. This young graduate, on receiving a call from a lady in the US who had said her “lap-top was on fire, can you help me?” had replied – with typical Indian politeness - “Yes, Madam, I will try.” This is, the Training Manager explained to me, the Indian way to say “No”: unfortunately the American caller took it literally and they spent 14 minutes exploring how in fact he couldn’t help her! “So, David, could you teach our employees (there’s only 7000 of them) how to say “No” – when necessary!”

Cultural Intelligence

I got a flash of inspiration in that call centre in Bangalore: as the world of work has become global, then understanding and adapting to different cultural styles has become increasingly important for individual and organizational success. The world has become more interconnected and the work space is increasingly distributed and diverse. In fact, in the five years since I was first in Bangalore, the demand for cross-cultural training has grown tremendously. From call centres in India, to the World Bank in Washington DC, to the Head Office of a Finnish telecom and countless other organizations around the world I have been asked the same thing again and again – please can you improve our abilities to work across cultures?

To work effectively in a diverse environment requires cultural intelligence: the ability to see yourself from different perspectives, to shift your thinking and behaviour to work effectively with others in multiple contexts. Cultural intelligence requires an awareness of one’s own cultural biases and those of your partners: values, communication style, ways to build trust, handle conflicts and so on. It does not mean that we abandon our own culture, but rather as Ghandi said “Let my house not be walled on four sides, let all windows be open, let all the cultures blow in, but let no culture blow me off my feet.”

Four Worlds of Culture

One tool for increasing cultural intelligence is the Four Worlds Model developed by Pertec Consulting. In this model there are four different worlds or areas of cultural behaviour: Rationalism (North), Humanism (South), Pragmatism (West) and Holism (East). Some of the key features of each of these cultural types are presented below:

It does not mean these features are exclusive to one particular cultural area, but it does mean they are given more value or emphasis. The Four Worlds Model gives a mental framework for understanding cultural differences as well as providing practical behavioural tips. For example, the emphasis in the Humanist (Southern) cultures on Family and Relationships generally produces much more hierarchical organizations than in, for example, the Rational (Northern) cultures. According to the model, a manager from for example Brazil when working in Sweden should not expect to be treated with the usual respect or deference and that people will want to get to know him or her in an informal manner - with little protocol or etiquette. Good advice for the Brazilian manager would be to be more inclusive in his leadership style as being overly directive will be poorly interpreted. Involve others in decision making and do not base judgments of people on appearance, demeanor, privileges or status symbols.

The Four Worlds Model also gives some practical help in improving cross-cultural communication. For example the emphasis on Harmony in the Holistic (Eastern) cultures generally produces a less direct, more implicit and formal communication style than in the Pragmatic (Western) cultures where communication patterns are usually more direct, explicit and less formal. According to the model, a manager from for example the US when working in China should not expect to get results following the KISS principle (Keep it Short and Simple). Rather he should pay much more attention to context in communication, i.e. who says something, how it is said, what order they say things in and even what is not said can all be more important that what is said in Holistic Cultures.

Leading in Four Worlds

The global world of work requires leaders and managers to have a high level of cultural intelligence. The global leader is “at home” within the four worlds and is able to use the four different capabilities: Pragmatic, Rational, Holistic, Humanistic. As well as the Four Worlds model Pertec Consulting has developed an on-line cultural assessment for individuals and organizations to assess their affinity with each of the Four Worlds and gauge the ability to move in and out of each world as needed. For each of the Four Worlds has particular strengths, as outlined below, and today as work moves between Helsinki, New York, Bangalore, Shanghai and so on, we need to be able to access all these strengths

David Goddard

Pertec Consulting

+358 50 9185793

Unettomuus – vaiettu, mutta merkittävä riski suomalaisissa organisaatioissa

2012-01-16T03:34:00.000-08:00

Unettomuus on lähes epidemian tavoin lisääntyvä ongelma Suomessa ja merkittävä henkilöriski suomalaissa organisaatioissa. Uniongelmien määrä työikäisten keskuudessa on kasvanut reilusti koko 2000-luvun ajan, ja tänä päivänä yli miljoona suomalaista kärsii huonolaatuisesta yöunesta ja/tai alentuneesta päiväaikaisesta vireystasosta. Stanfordin yliopiston teettämän tutkimuksen mukaan unettomuus on Suomessa jopa kaksi kertaa yleisempi kuin monissa muissa Euroopan maissa. Aikuisväestö nukkuu aiempaa vähemmän, ja erityisesti lievä unettomuus työikäisten keskuudessa on kasvanut. Myös nukahtamis- ja unilääkkeiden käyttö on lisääntynyt Suomessa merkittäväsi viimeisen kymmenen vuoden aikana. Suomessa vuonna 2010 noin 300 000 henkilöä käytti nukahtamislääkkeitä ja noin 70 000 unilääkkeitä unettomuuden hoitoon. Lääkkeiden käytön sivuvaikutuksena saattaa aiheutua muita riskitekijöitä kuten esimerkiksi päiväsaikaista väsymystä ja muistitoimintojen heikkenemistä.

Mistä unettomuus johtuu?

Unettomuuden syyt voivat olla fyysisiä tai psyykkisiä tai ympäristöstä johtuvia. Yleisin, jopa 90 % tapauksissa ilmenevä unettomuuden muoto on unihäiriö, jonka aiheuttaa useimmiten stressi sekä ympäristön ja elämän muutokset. Stressi on merkittävin ajoittain esiintyvän unettomuuden syy ja saattaa toisaalta myös johtaa unettomuuteen. Työelämän lisääntyneet vaatimukset kuten tulospaineiden kasvu, yleinen epävarmuus, alati kiihtyvä muutostahti, jatkuva tietotulva, puutteellinen johtaminen, huono töiden organisointi, työyhteisökonfliktit, työn ja vapaa-ajan sekoittuminen, kiire, elämänmuutokset, perhehuolet, häiriöt elimistön sisäisen kellon toiminnassa (vuorotyö, epäsäännölliset työajat, sairaus), psyykkinen ahdistuneisuus ja esimerkiksi läheisten kuolemantapaukset voivat aiheuttaa keskushermoston eli aivojen korkeampien osien pitkäaikaista yliaktiivisuutta, mikä aktivoi valvekeskusta ja estää näin unen tulon. Vaiva muodostaa helposti itseään ruokkivan kierteen, joka tulisi katkaista hyvissä ajoin. Pelko unettomuudesta saattaa aiheuttaa unettomuutta. Unettomuus ei aina aiheudu pelkästään negatiivisista tuntemuksista ja muutoksista, vaan myös positiiviset muutokset ympäristössä voivat aiheuttaa unettomuutta.

Unettomuuden oireita ovat vaikeus nukahtaa, katkonainen uni, liian aikainen herääminen aamulla sekä jatkuvasti virkistämätön uni. Unettomuus heikentää keskittymiskykyä, monimutkaista päätöksentekoa, muistia, luovuutta, toimintakykyä sekä vaikeuttaa uuden oppimista. Unettomuudesta aiheutuu mielialan laskua ja ärtyisyyttä sekä fyysisiä oireita kuten jännitystä, päänsärkyä ja vatsaoireita. Pahimmillaan unettomuus myös altistaa masennukselle ja päihteiden käytölle.. Kanadalais-tutkimuksen mukaan jopa 8 % koko väestöstä ja 28 % unettomuudesta kärsivistä kanadalaisista käyttää alkoholia saadakseen unta (Daley et al. 2009). Kuitenkin jo pienkin alkoholimäärä heikentää voimakkaasti unen laatua.

Kuinka paljon pitäisi nukkua?

Riittävä unensaanti on yksi tärkeimmistä ihmisen hyvinvointia edesauttavista tekijöistä. Erityisesti aivot tarvitsevat unta toipuakseen valvetilan aikana kertyneestä kuormituksesta. Unen aikana aivot lepäämisen lisäksi järjestelevät päivän aikana vastaanotettua tietoa käyttökelpoiseen muotoon. Riittävä unimäärä on subjektiivinen asia. Toiselle riittää viisi tuntia, mutta keskimääräinen unentarve aikuisilla on lähes kahdeksan tuntia.

Unta pitää huoltaa

Tilapäinen unettomuus kuuluu elämän, eikä siitä tarvitse olla huolissaan. Unettomuuden syyt vaihtelevat yksilöittäin, ja unta häiritsevät seikat olisi hyvä kartoittaa ja pyrkiä mahdollisuuksien mukaan sulkemaan pois. Monet pystyvät hoitamaan tai ainakin lievittämään vaivaa kotikonstein erilaisin rentoutusmenetelmiä hyödyntäen; vaikeimmissa tapauksissa kannattaa hakea asiantuntijalääkärin apua. Tutkimusten mukaan suomalaiset pitävät säännöllistä liikunnan harrastamista nukahtamista ja unen laatua merkittävästi parantavana tekijänä. Työnantaja voi vaikuttaa henkilöstönsä uneen tunnistamalla työstä johtuvat stressitekijät ja luomalla omat toimintaohjelmansa stressiä vastaan. Laajan eurooppalaisen ESENER–tutkimuksen mukaan 79 prosenttia johtajista on huolestunut työstressistä, mutta vain 26 prosenttia EU:n organisaatioista on ottanut käyttöönsä toimintatapoja stressin torjumiseksi.

Pertecissä teemme työtä hyvän johtamisen ja hyvän huomisen puolesta. Auditoimme organisaatiosi stressiä aiheuttavat henkilöriskit ja autamme rakentamaan organisaatiollesi kokonaisvaltaisen hyvinvointiohjelman. Lisäksi Älykäs itsensä johtaminen -viitekehykseen perustuvan ”Arki haltuun”- coaching-ohjelman avulla tarjoamme henkilökohtaista apua stressistä ja tilapäisestä unettomuudesta kärsiville. Lisätietoja saat kristiina.halonen@pertec.fi tai 050-380 3868.

Virkeämpää huomista!

16.1.2012

Kristiina Halonen

CCC: Coaching, chemistry and credibility

2011-12-23T12:48:00.000-08:00

Friday 23rd December, 2011

Yesterday was the winter solstice. From now on, each day gets longer. This is wonderful news, especially for those of us who were born and raised in much sunnier lands. Knowing that the worst of the dark season is over fills me with energy in the same way that coaching does.

For me, coaching is a way of enabling someone else to harness unfulfilled potential. Coaching is a powerful process to see new directions at the perceived “end of the road”, to create new approaches to the perceived “unsolvable problem” or to build better relationships with perceived “difficult team members”. Since many of us have, at some point, found ourselves at the “end of the road”, facing an “unsolvable problem” and doing our best to make a team perform at is finest despite a “difficult team member”, it is easy see why coaching is becoming increasingly popular in Finland. For valuable talent, it is a cost effective way to support professional development in a very tailored way.

While the benefits of coaching are easily understood, choosing the right coach seems to be the main challenge. This brings me to a short story that happened about 10 years ago when my husband (Lutheran) and I (Catholic) were getting married. My beloved husband wanted to have a Catholic wedding despite my warning that it could be a challenging endeavor. The first step was to be prepared for the marriage by a priest. Because we live in Finland, the Lutheran priest of our local church was the most accessible priest. My Mother asked if there were any Catholic priests in Finland that could do the “priestly preparation”. I responded that I felt more comfortable being prepared by a priest who is married and understands the joys and challenges of marriage and how intricate that bundle could be. My Mother was silent and then agreed to my idea. In much the same way, in business coaching, it seems to me that people being coached get the most benefit from coaches with business experience. Is it really so? I have asked many coaching colleagues this question and the opinions are varied. We did agree that the success of the coaching relationship depends a lot on the chemistry between coach and coachee and the credibility the coachee has in the coach, much like I found a happily married Lutheran priest credible to help me prepare for my own marriage.

With the holidays around the corner, I wish all of you a wonderful holiday season and a New Year filled with harnessed potential.

Henkilökohtaiset vahvuudet – villi kortti voimavaravarastolle

2011-11-24T23:48:00.000-08:00

Joku aika sitten seurasin, kun vanha ystäväni veti tiimipalaveria. Hänen eleistään ja ilmeistään heijastui massiivinen Luottamus, joka vääjäämättä infektoi koko tiimin, Innostus, jonka seurauksena tavoitteet ikäänkuin itsestään asettuivat korkealle, ja voimakas Läsnäolo, joka näytti synnyttävän keskittymistä, luovuusrohkeutta ja konkreettisia päätöksiä. Palaverin loputtua huoneesta velloi ulos hyvää yhteisen-tekemisen-henkeä uhkuva tiimi. Miten he sen tekivät?

Kuvaamalleni kokouskohottuneisuudelle voi varmasti löytää useampiakin mahdollisia selityksiä, kuten: 1) ystäväni tiimiin on sattumalta valikoitunut aivan poikkeuksellisen hyviä tyyppejä, 2) tiimin jäsenet ovat ilmiömäisen taitavia kokousinnostuksen teeskentelijöitä, 3) tiimin jäsenillä vaan on ollut kaikessa vähän tavallista parempi tuuri, 4) mukavan ja näennäisesti tehokkaan kokoustunnelman syy on tiimin kokoonpano – näin positiiviset tyypit eivät voi olla penaalin terävimpiä kyniä, tai 5) hyvä tunnelma tarkoittaa, että tiimillä on liikaa joutilasta aikaa. Mahdollisesti näin. Todennäköisimpänä selityksenä pidän kuitenkin ystäväni vahvuustyöskentelyä. Ystäväni tietää, että kyky innostua ja innostaa on yksi hänen perusvahvuuksistaan ja tiimin vetäjänä hän hyödyntää tätä vahvuuttaan niin tehokkaasti kuin mahdollista.

Tutkimus on kiistatta osoittanut, että omalla vahvuusalueella työskentely saa meidät kokemaan itsemme vahvoiksi ja synnyttää menestystä. Joku viisas on todennut, että voimme suhtautua vahvuuksiin ja heikkouksiin kuin purjehtimiseen: kun purjeveneeseen tulee vuoto, se on paikattava, jotta vene ei uppoa. Toisaalta, vaikka korjaisimme vuotoa poikkeuksellisen suurella hartaudella ja kuorruttaisimme sen kermavaahdolla ja kinuskikastikkeella, vene ei vielä liiku juuri mihinkään. Ei vaikka tuuliolosuhteet olisivat miten otolliset. Vuodon korjaaminen ei synnytä haluttuja tuloksia. Purjevene saadaan kunnon vauhtiin kohti asetettua päämäärää vasta, kun nostamme purjeet ja tarjoamme tuulelle tarttumapintaa. Me ihmiset toimimme samalla tavalla: voimme työskennellä heikkouksiemme parissa loputtomiin, mutta mitään kovin häikäisevää tulosta ei kuitenkaan synny, vaikka olosuhteet sinänsä olisivatkin otolliset. Mutta kun panemme vahvuudet peliin, silloin alkaa tapahtua. Vahvuuksissa on vipuvartta!

Suorituksen johtaminen saa vahvuuksista uutta vauhtia: voimme paremmin, uskallamme rohkeammin uudistua ja saamme aikaan parempia tuloksia. Henkilökohtaisten vahvuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen tarjoaa tiimin ja organisaation käyttöön paljon potentiaalista purjepinta-alaa. Tällä hetkellä tuulta tuntuu riittävän - onhan sinun organisaatiossasi maksimaalinen purjepinta-ala käytössä!

Tuula Tiihonen

Konsultti

Luovuuden kehittäminen vaatii virikkeitä ja paikkoja kohtaamisille

2011-10-27T13:07:00.000-07:00

”Menestyminen on sitä, kun tiedät, että olet tehnyt kaikkesi tullaksesi niin hyväksi kuin on mahdollista”, sanoo legendaarinen koripallovalmentaja Coach Wooden. Menestyminen edellyttää aina oman potentiaalin täysimittaista toteuttamista.

Teen tutkimusta Aalto-yliopistossa innovatiivisuuden johtamisesta verkostoissa tarkoituksenani kiteyttää, miten menestykseen vievää innovatiivista toimintaa johdetaan. Näyttää siltä, että oleellista on sisäisen palon sytyttäminen, altistaminen monenlaisille virikkeille sekä kovan työn mahdollistaminen. Parhaiten saamme virikkeitä näkemällä innostavia esimerkkejä sekä toisten kanssa toimiessamme. Yksinkertaistaen johtamisen kannalta voisi sanoa, että pitää synnyttää kohtaamisenpaikkoja, jotka kannustavat yhdessä pohtimaan. Täytyy myös stimuloida yhteistä tekemistä innostavilla esimerkeillä ja luoda energisoiva ilmapiiri, joka sallii kokeilut sekä myös niissä epäonnistumisen.

Tutustuin innovaatiopeleihin (innovationgames) viettäessäni kesää Piilaaksossa. Innovaatiopelien ideana on juuri tarjota kohtaamispaikkoja, yhteistä puuhastelua pelejä pelaamalla. Pelit, kaikessa yksinkertaisuudessaan, auttavat ihmisiä keskustelemaan ja toimimaan yhdessä. Osallistujien ajatukset lähtevät liikkeelle, tulevat muiden näkyville ja kasvavat yhteistyössä. Olemme syksyn aikana pelanneet useita eri pelejä asiakkaittemme ja heidän asiakkaittensa kanssa. On fantastista huomata, kuinka pienillä sykäyksillä voidaan lähetellä liikkeelle oivallusten, positiivisen energian sekä yhdessä luomisen aaltoja. Tarjoamme tällaisia inspiroivia valmennustilaisuuksia entistä useammille asiakkaillemme.

Luovuus on mielen leikkiä. Siksi pelaaminen sopii oivasti innovaatioprosessien osaksi. Leikkiin kuuluu ilo. Valitettavan usein työyhteisöistä puuttuu nauru, ilo ja rentous. Mistä kipinöistä silloin potentiaaliset innovoijat voisivat synnyttää sisäisen roihun? Miksi taistella ja pistää panoksia, jos se ei ole hauskaa?

Voisimme toimia toisin, ajatella Coach Woodenin tavoin ja pyrkiä vahvistamaan jokaisen yksilön potentiaalin täyttymistä. Olen itse nähnyt, kuinka ilo sytyttää intohimoa ja intohimo halua toimia. Toiminta ja vireä mieli taas synnyttää oivalluksia. Oivallukset saattavat jopa johtaa uusiin innovaatioihin. Innovaatiot tuovat taas kilpailuetua ja siten myös menestystä. Se taas olisi ilon aiheena ja inspiraationa meille kaikille.

Susanna Rahkamo

Partneri, konsultti

Strategiaa ja tragediaa

2011-10-14T03:01:00.000-07:00

Syksyn ruskavärit maalaavat maisemaa ajaessani kohti pääkaupunkia. Luonto uusiutuu toistaen tuttua kaavaa ilmankosteuden ja auringonsäteilyn voimalla. Vuodenaikojen vaihtelun taustalla olevat perusolettamukset ovat pysyneet suhteellisen pitkään vakaina. Nyt myös niihin kohdistuu paineita - ihmisen oman toiminnan vaikutuksesta. Ovatko yrityksesi strategiset perusolettamukset edelleen voimassa? Ovatko muutosalttius- ja kyky yrityksesi kilpailuetuja?

Uusiutumisen sietämätön vaikeus

Kehä III:n ja Helsinki-Tampere moottoritien risteysaluetta kävelyvauhtia lähestyessäni uusiutumisen ja muutoksen johtamisen haasteellisuus valtaa mieleni. Miten johtaa jo pitkään tiedossa ollutta ja asiakkaiden – moottoriajoneuvoilla liikkuvien ihmisten vaatimaa muutosta niin, että päivittäinen toiminta ei häiriintyisi liikaa? Tätä samaa asiaa miettii kenties moni kauppakeskuksissa ja kivijalassa toimiva erikoisvähittäiskauppias, teollisuuden alihankkija tai vaikkapa paperiteollisuudessa muutaman vuosikymmenen aikana elantonsa hankkinut pariskunta. Onko aika uusiutua?

Kriisit

Traagista, mutta niin usein totta – ihminen vaatii kriisin, ennen kuin muutoksen purjeet saavat riittävästi tuulta allensa. Tuulen nopeus ja puuskaisuus tuntuu vain kasvaneen viime vuosina. Tuotteiden elinkaaret lyhenevät, tiedot ja taidot saavuttavat maapallon kaukaisemmatkin seudut ja liiketoimintamallit radikalisoituvat entisestään. Reverse innovation tai uusi ”Kindle fire” – mikä haastaa sinun lipputuotteen seuraavaksi? Muutoksen tuulet ja niiden suunnat ovat myös entistä arvaamattomammat. Ristiaallokossa ohjaaminen vaatii sekä herkkyyttä että malttia. Liian äkkinäisillä paniikkiliikkeillä vene sukeltaa sekunneissa pohjaan.

Johtajuus

Mistä lääke, kun jatkuva muutos vain monimutkaistuu? Ensimmäisenä tulee mieleen johtajuus. Vauhtini hidastuu - Ruskeasuon ruskavärit ovat vaihtuneet mustan asfaltin ja rakennustyömaiden harmaisiin sävyihin. Liikennevalot eivät toimi. Autoilijat odottavat aloitteentekijää, vapaaehtoista johtajaa – joku, joka purkaa pullonkaulan ja saa aikaan muutoksen.

Näe, päätä, tee ja opi

Muutoksen aikaansaaminen ja sen avulla onnistuminen liiketoiminnassa edellyttää ensin kokonaisuuden näkemistä – kykyä havaita muutosvoimia, trendejä sekä niiden vaikutuksia liiketoimintaan? Tämäkään ei usein riitä vaan on mentävä pintaa syvemmälle ja kaivettava esiin ongelman syvä ymmärrys. Tämä vaatii usein uskallusta ja riskinottoa. Mitä näkeminen tarkoittaa sinun yrityksessä? Oletko sinä näkevä, osallistuva ja myös kannustava johtaja? Vai riittääkö, että alaisesi näkevät ja osallistuvat? Mikäli niin, oletko varmasti saavuttanut alaistesi luottamuksen?

Entä päätöksentekokykysi? Kuinka yhtenäinen on johtoryhmäsi näkemys strategiasta? Miten hyvin johtoryhmäsi analysoi ja tekee johtopäätöksiä faktoista ja niiden pohjalta määriteltävistä vaihtoehdoista? Monet yritykset suunnittelevat ja analysoivat strategiaansa monipuolisesti, mutta vain menestyjät erottuvat – ne myös toteuttavat suunnitelmiansa. Miten hyvin sinun yritys toteuttaa strategiaansa? Arvioitteko ja mittaatteko systemaattisesti myös arvojenne toteutumista?

Liikenne seisoo edelleen – mitään ei tapahdu. Joku edessä olevista autoista painaa torvea ja pian Ruskeasuon torvisoittokunta raikaa. Onneksi jononi ensimmäinen autoilija tekee aloitteen ja vähitellen muut autojonot seuraavat antikaaosmaisesti perässä. Helsinki-Tampere väylän liikenneseisokkeihin on jo totuttu reagoimaan viimeisen vuoden aikana. Mitä oppiminen ja reflektointi tarkoittavat käytännön tekoina sinun yrityksessä?

Tunne itsesi

Lopuksi, osaatko johtaa myös itseäsi? Oli kyseessä monikansallinen suuryritys tai pienehkö alihankkija, niin liiketoiminnan virtuaalisuus ja samalla kompleksisuus asettavat isoja haasteita myös itsensä johtamiselle. Liiketoiminnan tehokkuusvaatimukset noudattavat yrityksen koosta riippumatta samaa kaavaa – lähes aina pitäisi olla edes läsnä. Keho, mieli, tunteet, arvot ja työ pitäisivät kaikki olla tasapainossa. Vihreä valo palaa. Välty turhalta tragedialta. Tunne paremmin sekä itsesi, organisaatiosi että liiketoimintasi tämän strategiakierroksen aikana. Värikästä ja myötätuulista syksyn jatkoa.

Olli Laintila

Millaisia hyvien tavoitteiden tulisi olla

2011-10-02T11:17:00.000-07:00

Meitä oli koolla suuren kansainvälisen yrityksen koko markkinointi-ja myyntijohto, kolmisensataa henkeä. Tulevan kauden suunnittelu oli hyvässä vauhdissa. Tilaisuudessa markkinoista vastaava johtaja totesi avauspuheenvuorossaan "organisaation tavoitteet, jotka eivät ensikuulemalta vaikuta mahdottomilta, ovat tarpeettomia".

Tämän jälkeen hän esitteli huimat tavoitteet positioiden asemamme markkinoilla uudella tavalla. Muutamien sarkastisten ”mitähän nappeja se on aamulla ottanut” kommenttien jälkeen huomasimme energisoituvamme. Rohkea veto! Jos hän laittaa itsensä likoon, miksen minäkin. Miten tuo olisi mahdollista…

Voitaisiinko jo luopua ”jalkauttamisesta”

Useimmat organisaatiot jatkavat, aikamme turbulenssista huolimatta, pitkiä strategiasyklejä ja vuosisuunnitteluprosesseja tuloskortteineen ja KPI (key performance indicator) tavoitteineen. Näitä sitten keskijohdon toimesta jalkautetaan alaspäin organisaatiossa. Alun perin ehkä kirkkaatkin strategialinjaukset kuulostavat tiimipalaverissa abstraktilta. Kukaan ei ymmärrä miten strategia oikein aiotaan toteuttaa. Miten nämä meille tulevat KPI tavoitteet 1.2 % parannuksineen liittyvät strategiaan? Miten me voimme siihen käytännössä vaikuttaa? Mitkä seikat siihen yleensäkään vaikuttaa? Kukaan ei innostu. Harva viitsii kyseenalaistaa. EVVK.

Hyvissä tavoitteissa on MAKUa

Organisaation johto tarvitsee tietenkin strategian toteutumista ilmaisevia mittareita ja organisaation suorituskykymittareita. Mutta suunnan näyttämisessä ja tiimien ja yksilöiden tavoitteina ne ovat surkeita. Ihmiset ymmärtävät onnistumisen kuvauksia, toimenpiteitä ja hankkeita. Hyvissä tiimin ja yksilöiden tavoitteissa on MAKUa. Niiden tulee olla Merkityksellisiä niin yksilön, tiimin kuin organisaationkin kannalta. Ne on syytä olla Ajankohtaisia. Siis sidottu sellaiseen aikajaksoon, jonka voimme kohtuudella ennustaa. Se on enää harvoin vuosi, vaan pikemminkin 3 – 6 kuukautta. Hyvät tavoitteet ovat Konkreettisia. Se kuvaa tekemistä ja onnistumista. Kaikki tavoitteet eivät voi olla muutostavoitteita, mutta on erinomaista, jos ne ovat jollain tavalla Uudistavia. Tehdään jotain uutta tai uudella tavalla.

MAKU-tavoitteet helpottavat esimiestä hänen valmentaessaan tiimiään onnistumisiin. Näin voidaan paremmin kohdata ympäristön yllättävätkin muutokset ja samalla myös pitää keskustelu suunnasta jatkuvana. Esimiehille vapautuu aikaa valmentamiseen karsimalla turha hierarkioita ylläpitävä suunnittelu- ja hyväksymisbyrokratia. Uskallammeko?

Mauri Metsäranta

Laadukkaalla vuorovaikutuksella Suomi nousuun

2011-09-14T12:40:00.000-07:00

Suomalaisuuteen on perinteisesti liitetty jaloja ominaisuuksia kuten rehellisyys, suorasanaisuus, korkea työmoraali, vaatimattomuus, omillaan toimeen tuleminen, tasa-arvoisuus. Nämä ovatkin hienoja ominaisuuksia, joita tulee vaalia.

Mutta mitkä ovat näiden ominaisuuksien kääntöpuolia?

Vaivaako meitä tilannetajun puute, omien vahvuuksien vähätteleminen ja muiden yliarviointi, epäonnistumisen pelko, tasapäistäminen, liiallinen yksin puurtaminen sekä yhteisen jakamisen ja sparrauksen vähyys?

Onko niin, että maailman muuttuessa aiemmat vahvuudet muuttuvatkin riippakiviksi? Vai pitäisikö vahvuuksista vain löytää uusia ulottuvuuksia?

Minkälainen suomalainen luo uutta liiketoimintaa ja kasvua 2011 vuoden Suomessa? Onko hän edes suomalainen? Vai onko hän maailmankansalainen joka sattuu asumaan Suomessa ja haluaa antaa voimavarojaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi? Onko kansallisuudella edes väliä?

Jos kuitenkin lähdemme siitä, että suurin osa Suomen liike-elämässä työskentelevistä on suomalaisia, väitän, että uutta kasvua ei synny ellemme panosta vuorovaikutustaitoihimme. Suomalaiset ovat hyviä tekijöitä. Tänä päivänä ei riitä, että suorittaa hyvin yksilönä vaan lähes aina olemme osana ryhmää. Tekemisestä pitää osata keskustella ja kertoa mieleenpainuvasti esimerkiksi tarinoiden avulla.

Mitä muuta vuorovaikutus on kuin puhumista? Se on kuuntelemista, havainnointia, empatiaa ja tukea toiselle, kykyä ottaa, pitää ja jatkaa puheenvuoroja sekä taitoa ylläpitää keskustelua ja argumentoida oma kanta selkeästi muille. Se on verbaalista ja non-verbaalista viestintää. Vuorovaikutustilanteessa osallistujat tuottavat, jakavat ja tulkitsevat merkityksiä yhdessä. Yksilön vuorovaikutustaidot vaikuttavat yksilön kykyyn toimia ryhmän jäsenenä.

Kaikki lähtee siis yksilöstä ja hänen itsensä johtamisen taidoistaan. Tunnistaako hän omat vahvuutensa ja kehityskohteensa vuorovaikutustilanteessa? Onko hän avoin ja utelias ympäröivää maailmaa kohtaan? Haluaako hän oppia aina uutta?

Sportmagasinet- ohjelmassa 6.9 haastateltiin suomalaisia menestyjiä ja sellaisiksi haluavia: Jukka Jalosta, Mixu Paatelaista ja Henrik Dettmania. Ensiksikin menestykseen vaaditaan toki selkeä visio ja paljon pitkäjänteistä työtä. Haastattelussa kaikki kolme maajoukkuevalmentajaa korostivat erityisesti monitahoisen vuorovaikutuksen tärkeyttä. Vain vuorovaikutuksessa toisten kanssa yksilö kehittyy ja oppii.

Ja muuten- kun valmentajilta kysyttiin hiukan provokatiivisestikin ”kuka valmentaa valmentajaa?” kaikki nostivat omat valmennettavansa esiin. Kaksi valmentajista nosti myös vuorovaikutussuhteen oman vaimon ja perheen kanssa yhdeksi tärkeimmistä sparraussuhteeksi. Näissä kommenteissa mielestäni kulminoitui upeasti uudenlainen suomalainen menestyksen kulttuuri, joka pohjautuu maamme ehkä hienoimpaan perinteeseen: ihmisten tasa-arvoisuuteen. Myös johtamisessa tämä on varmasti vahvuutemme, jos yhdistämme tasa-arvoiseen ihmiskuvaan laadukkaat vuorovaikutustaidot.

Entäpä sinä lukijani. Minkälaisissa vuorovaikutustilanteissa sinä olit tänään? Onko kenties asioita, joissa voisit kehittyä? Mitä aiot tehdä asialle ja milloin?

Elina Välimaa 14.9.2011

Virtuaalitiimin johtamisen haasteita: etäläsnäolon kokeminen

2011-09-07T07:00:00.000-07:00

Työskentelemme tänä päivänä entistä useammin hajautuneissa tiimeissä ja organisaatioissa. Puhumme paljon mobiilityöstä, virtuaalitiimeistä ja virtuaalijohtamisesta. Työpaikan rinnalle on noussut työtilan käsite, jolla on sekä fyysinen, sosiaalinen, emotionaalinen ja henkinen ulottuvuus. Meidän tulee ottaa haltuumme tämä uusi virtuaalinen työtila ja kokea siellä läsnäoloa olematta kuitenkaan fyysisesti läsnä samassa tilassa. Tätä uutta ilmiötä voidaan kuvata etäläsnäoloksi.

Virtuaalitiimi tai hajautunut tiimi voidaan määritellä pieneksi joukoksi ihmisiä, jotka työskentelevät yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi eri paikoissa ja eriaikaisesti käyttäen vuorovaikutuksessaan apunaan pääasiassa tieto- ja viestintäteknologiaa. Virtuaalijohtaminen taas tarkoittaa, että suuri osa johtamista tapahtuu sähköisillä kommunikointivälineillä.

Vaikka hajautunut työskentely on koko ajan lisääntynyt, emme vielä hallitse sitä kovin hyvin. Tällöin siis myös virtuaalijohtaminen on vasta hakemassa muotoaan. Monien tutkimusten mukaan virtuaalitiimit eivät toimi ollenkaan tehokkaasti. Esimerkiksi Lojeski ja Reilly (2008, Uniting the virtual workforce: Transforming Leadership and Innovation in the Globally Integrated Enterprise) analysoivat yli 500 projektitiimin toimintaa. Heidän tutkimuksensa osoitti, että kun tiimin jäsenten välinen etäisyys oli korkea, projektien aikataulussa ja budjetissa pysyminen heikentyi yli 50 prosenttia, tavoitteiden ja roolien selvyys tippui 60 prosenttia ja työtyytyväisyys sekä luottamus heikkenivät 80 prosenttia.

Ihmisten johtaminen virtuaalisesti vaatii monipuolisempaa johtajuutta kuin kasvokkain tapahtuvassa yhteistyössä. Siihen liittyy esimerkiksi seuraavia haasteita. Virtuaalijohtajuus edellyttää uusia tapoja johtaa, osallistuttaa ja voimaannuttaa tiimin jäseniä. Meidän on keksittävä uusia keinoja motivoida ihmisiä, joita emme näe joka päivä. Miten pystymme rakentamaan yhteisen vision ja tavoitteet hajautuneelle tiimille? Myös luottamuksen rakentaminen ja sitoutumisen varmistaminen on entistä vaativampaa.

Hajautuneen tiimin johtamiselle voidaan esittää monenlaisia odotuksia ja vaatimuksia. Seuraavassa on kymmenen asiaa, jotka kannattaa pitää mielessä virtuaalitiimiä johtaessa:

Johtajan läsnäolo ja näkyvyys on tärkeää. Johtajan pitää jolloin tavalla luoda tietynlaista etäläsnäoloa.
Yhteistä visiota ja arvoja on pidettävä koko ajan esillä. Yhteisten toimintatapojen juurruttaminen hajautuneessa tiimissä saattaa olla haasteellista.
Aktiivinen tiedon jakaminen on kaikille tärkeää. Hallitse eri tekniikat ja hyödynnä niitä. Rohkaise myös tiimin jäseniä kommunikoimaan aktiivisesti keskenään.
Ole ongelmatilanteille herkkä ja pyri ratkaisemaan ne mahdollisimman nopeasti.
Empaattisuus ja kyky kuunnella myös hiljaisia viestejä ovat äärimmäisen tärkeää.
Rakenna systemaattisesti luottamusta ja osoita, että luotat itse tiimin jäseniin. Muista, että vain luottamuksen kautta syntyy avoimuus ja osaamisen jakaminen.
Kommunikoi ylikorostuneesti; varmista moneen kertaan, että viesti on mennyt perille ja se on ymmärretty oikein.
Harrasta konkreettista tavoitteellista johtamista; määrittele tavoitteet ja seuraa niiden toteutumista. Rakenna selkeä ja tiukka tavoite-, seuranta-, palaute-, ja osaamisen kehittämis-prosessi.
Harjoita osallistavaa johtamista ja tue jäsenten välistä yhteistyötä kaikin tavoin.
Tieto- ja viestintätekniikan suvereeni hallinta on tärkeää.

Nämä ovat odotuksia, jotka sopivat kaikkeen tiimitoimintaan, mutta erityisen tärkeitä ne ovat virtuaalitiimeille. Virtuaalinen tiimityöskentely on haasteellista, mutta se myös avaa aivan valtavia uusia mahdollisuuksia parantaa luovuutta ja innovatiivisuutta työyhteisöissämme. Meidän on vain ymmärrettävä virtuaalityön ja virtuaalijohtamisen haasteet ja hankittava tarvittava uusi osaaminen.

Pentti Sydänmaanlakka 3.9.2011

Henkilöriskien hallinta on hallituksen ja ylimmän johdon vastuulla

2011-08-18T23:55:00.000-07:00

Yritystoiminnassa on aina kyse riskien ottamisesta. Riskienhallinta on johtamisen väline ja sen päämääränä varmistaa yrityksen tavoitteiden toteutuminen, liiketoiminnan jatkuvuus, kilpailukyky ja henkilöstön hyvinvointi. Riskienhallinnan ei tulisi olla irrallinen prosessi eikä toiminto, vaan kiinteä osa yrityksen muuta johtamistoimintaa. Kokonaisvaltaisessa riskienhallinnassa riskien tarkastelunäkökulma kääntyy yksittäisistä toiminnoista ja niihin liittyvistä riskeistä koko organisaation tasolle.

Hallitus ja ylin johto vastaavat riskienhallinnan järjestämisestä. Hallitus hyväksyy riskinhallintapolitiikan ja mahdollisen riskienhallintastrategian. Ylimmän johdon tehtävä on vastata riskienhallinnan käytännön toteuttamisesta.

Henkilöriskit ovat tänä päivänä merkittävimpiä riskejä yrityksen riskikartalla. Merkittävimmät henkilöriskien hallinnan haasteet liittyvät työelämän suureen murrokseen, kun työntekijät, työkulttuuri ja työtehtävät muuttuvat. 2000-luvun organisaatiossa henkilöstön mielenterveys on tärkeintä pääomaa, josta yrityksen menestyminen on kiinni. Joka neljäs sairauslomapäivä ja joka kolmas työkyvyttömyyseläkepäätös perustuvat mielenterveyteen liittyviin syihin. Myös työtehoon ja tuottavuuteen psyykkisen hyvinvoinnin heikkenemisellä on merkittävä vaikutus.

Henkilöriskit ovat haastavimpia organisaation kohtaamia riskejä sen vuoksi, että niitä on vaikea tarkkaan ennakoida ilman systemaattista hallintaa. Siinä missä materiaalisten tuotannontekijöiden, kuten esimerkiksi koneiden ja laitteiden, käyttäytymistä voidaan kohtalaisesti ennustaa ja vahingot korvata rahassa, on henkilöriskeistä aiheutuvan inhimillisen tiedon ja taidon korvaaminen ja uusiminen aikaa vievää ja kallista.

Henkilöriskien hallinta muodostuu tulevaisuudessa yhä enemmän ajattelutavaksi ja toimintafilosofiaksi, jonka pitää iskostua yrityksen päätöksentekokulttuuriin. Henkilöriskien hallinnassa tarvitaan kaikkien toimijoiden saumatonta yhteistyötä, tavoitteiden, toimintatapojen, välineiden, mittareiden ja roolien määrittämistä sekä yhteistä tahtoa. Erityisesti johdon sitoutuminen ja aktiivinen ote tukevat kokonaisvaltaisen henkilöriskien hallinnan toteutusta. Hyvin hoidettu riskienhallinta turvaa yrityksen elinvoimaisuuden.

19.8.2011

Kristiina Halonen

Kristiina Halonen viimeitelee väitskirjaansa henkilöriskien hallinnasta

Myymisen vaikeudesta. Ja vähän ihmisenä olemisenkin.

2011-02-28T04:35:00.000-08:00

Olen hiihtolomalla. Useamman kerran päivässä 045- ja 044-alkuiset, tuntemattomat numerot tavoittelevat minua matkapuhelimestani, milloin hiihtoladulla, milloin rinneravintolassa. Kolmen lomapäivän ja kymmenen vastaamattoman puhelun jälkeen vihdoinkin vastaan yhteen tälläisistä puheluista.

“Onneksi olkoon Elina! Koska olet ollut niin hyvä tilaaja, olet voittanut ilmaisen jakson valitsemaasi lehteä.” Ja vastuu siirtyy kuulijalle rempseän maakuntien naisen jatkaessa puhumistaan. Päässäni alkaa kiehua. Inhoan kyseistä puhelinmyyjälajityyppiä, jonka vuorovaikutustyyli tyypillisesti a) aliarvioi vastapuolen arvostelukykyä (“olet voittanut ilmaisen jakson..” – eiköhän se ole niin että ilmaisia lounaita ei ole olemassakaan) ja b) ei anna ostajalle suunvuoroa laisinkaan. Tämä puhelinmyyjätyyppi, jolle totuus on suhteellinen käsite, tuntuu olevan keskimääräistä yleisempi Suomessa.

Onko hyvää puhelinmyyjää olemassakaan? Mielestäni on. Eräs tunnettu lehtitalo on selkeästi valinnut hiukan keskitasoa fiksumpia myyjiä – yleensä selvästi keski-iän ylittäneitä naisia, muuten. Nämä myyjät ovat myös ilmeisesti koulutettu paremmin ja heillä on tarkemmat tietojärjestelmät käytössään. He ovat profiloineet minut etukäteen tilaamieni lehtien perusteella ja heillä on oikeasti relevantteja tarjouksia minulle. Mutta, mikä parasta - nämä myyjät aloittavat aina keskustelun muutamalla tilannetta tarkentavalla kysymyksellä ja lopettavat puhelun kohteliaasti, vaikken tilaisikaan mitään. He tekevät luotettavan vaikutelman ja se heijastuu myös siihen mitä ajattelen kyseisestä lehtitalosta.

Luottamuksen rakentaminen on myös erittäin tärkeä menestyvän asiantuntijamyyjän ominaisuus. Olen miettinyt asiaa paljon viime aikoina kahdesta näkökulmasta. Ensimmäinen on puhtaasti itsekäs. Kuinka voisin itse luoda enemmän laadukkaita asiakaskontakteja ja syventää niitä nopeammin luottamukselliselle tasolle jotta itse onnistun myyntityössä paremmin? Toinen on ammatillinen näkökulma konsulttina ja valmentajana: kuinka voisin auttaa muita ymmärtämään omat vahvuutensa ja kehittämisalueensa myyntityön eri vaiheissa.

Mitään viisastenkiveä tai temppupakistoa ei ole vielä löytynyt. Muuta kuin tosiasioiden tunnustaminen ja kova työ.

Mitä tarkoitan tosiasioiden tunnustamisella? Tunne itsesi, omat vahvuutesi ja heikkoutesi ja ole rehellinen. Ymmärrä ihmisten erilaisuus ja hyväksy etteivät kaikki tule kaikkien kanssa toimeen. Esimerkiksi itse en ole yltiösosiaalinen ja tuntemattomien ihmisten kontaktointi ei ole minulle helppoa. Minun pitää todellakin tsempata itseäni siihen ja harjoittaa sitä enemmän kuin muita myynnin osa-alueita. Toisaalta, olen erittäin tehokas ja systemaattinen asioiden eteenpäinviemisessä. Mutta nämä vahvuudet eivät niinkään auta myyntisyklin alussa vaan myöhemmissä vaiheissa kun kauppaa klousataan – ja sinne asti pitää päästä jotta kauppa toteutuu. Siksi alkuvaihe on niin tärkeä ja siksi siinä pitää onnistua.

Mitä tarkoittaa kova työ? Sami Jauhojärven sanoin, leuka rintaan ja kohti uusia pettymyksiäkö? Kuinka säilyttää positiivinen asenne kun asiakastapaaminen ei mene hyvin, asiakas hylkää tarjouksen tai projektissa tulee ongelmia? Kuinka jaksaa tehdä perustyötä mahdollisimman hyvin, joka päivä, tilanteissa kuin epäonnistumisia on enemmän kuin onnistumisia? Jotenkin tuntuu että tässä voi olla palanen viisastenkiveä. Positiivisen asenteen säilyttämisessäkin on tärkeää tuntea itsensä, omat tuntemuksensa ja osata käsitellä ne. Tärkeää on myös yhteisöllisyys ja esimiehen tuki. Ja niiden pienten onnistumisten näkyväksi tekeminen. Yes, we can!

To Blog or Not to Blog and What's Work Anyway?

2011-02-03T02:45:00.000-08:00

Just sitting down to write my first ever blog post after considering it for eight years (Hamlet was a pretty quick decision-maker really) when I get a Skype message, an email alert pops up and the phone rings. The phone? Who uses the phone anymore? In an article in the August issue of Wired magazine, Clive Thompson writes: "We're moving… toward a fascinating cultural transition: the death of the telephone call." The average number of phone calls we make every year is dropping and our calls are getting shorter. In 2005, the average call was three minutes long, now they're not even half of that. So who could be calling me? Well of course it’s my Mum. Like watching TV, writing letters and reading newspapers made of paper, phoning is something your parents did.

Ignoring the younger communication tools of email and instant messaging, I show manners to the oldest and give priority to the phone call: “What are you doing?” my Mum wants to know from her self-employed (slacker) management consultant (when will you get a proper job) youngest son. Trying to impress, I tell her that I’m now entering the blogosphere, “I’m blogging, Mum” I tell her. “Ooh, that sounds rude … what is it?”. Good question, Mum! “Well, it’s writing stuff on the Internet that you want to tell people about - what’s happened to you, what you’ve seen or heard, where you’ve been and so on. It’s like a cross between a diary and an opinion column.” There’s a pause, I can hear her thinking of several replies and then “But shouldn’t you be working?”.

So does blogging count as work? The average worker spends more than half of their working time using communication media today. Work is communication. Are you reading this blog at the office? Does that count as work? How we spend our time at work, what communication tools we use and how we use them are increasingly important questions.

Just noticed that it has taken me two hours to write this blog. Yep, two full hours because I have been interrupted by phone calls, emails, instant messages and tweets. Or let myself be interrupted. Bloggers: Are You Still Multitasking? asks timethief at one cool site: “If you think juggling phone calls, e-mail, instant messages and computer work makes you more effective or productive then several studies say you are wrong. Their results point in the opposite direction and highlight the fact that the more heavily you multitask the less effective and productive you become. It seems the more multitasking we do the more mediocre the results are. “ The only time we really need to multitask is when cooking. How to kick the multitask habit? “Schedule blocks of uninterrupted time to work in and then carry through and get the work done. Allow no distractions or interruptions – focus”. Now that’s what my Mother would call “working”.

PS No actual parents were harmed in the writing of this blog

Miksi nykyiset suorituksen johtamisen käytännöt ovat menettämässä tehonsa?

2011-01-26T12:42:00.000-08:00

Parhaimmillaan organisaatioissa, erityisesti kansainvälisissä suurissa yrityksissä, on käytössään selkeä suorituksen johtamisen prosessi vuosikelloineen. Se tukeutuu yrityksen toimintasuunnitelmaan, budjettiin ja sitä tukevat HR-järjestelmään integroidut lomakkeet ja palkitsemismenettelyt. HR:kin on tyytyväinen, kun ei enää tarvitse vahtia jokaista esimiestä erikseen, jotta tavoite-, tulos- ja kehityskeskustelut tulevat käytyä. Systeemi huolehtii siitä.

Miksi se ei enää yhä useammassa tapauksessa toimi?

Ensimmäinen syy on siinä, ettemme enää kykene ennustamaan saati suunnittelemaan tulevaisuutta kovinkaan pitkälle. Vuoden alun tavoitekeskustelusta tulee ”arvauskeskustelu” ja vuoden lopun tulosarvioinnista ”selityskeskustelu”. Ihmiset eivät näe organisaation raskaaksi ja vähän lisäarvoa tuovaksi koettua suunnitteluprosessia kovin mielekkääksi. Tasapainoinen tuloskortti, budjettinumerot ja KPI:t (Key Performance Indicators) tavoitteiden lähtökohtana tuottavat huonosti innostusta ja innovatiivisuutta organisaatioon. Pikemminkin päinvastoin. Tavoitteet ”jalkautetaan tehokkaasti” keskusteluissa, joissa dialogille ja kyseenalaistamiselle ei ole sijaa. Tavoitteiden tulisikin olla konkreettisia ja ajankohtaisia.

Toinen syy on tavoitteiden merkityksellisyyden puute. Laajan tutkimuksen mukaan tämä on kolmanneksi tärkein syy alisuoriutumiseen. Tärkeämpiä syitä olivat vain epäselvät tavoitteet ja ymmärtämättömyys siitä, miten ne voitaisiin saavuttaa. Tavoitteiden merkityksellisyys voidaan löytää organisaation strategiasta. Ongelma on, että sen sisältö ja vaikutukset on huonosti ymmärretty, koska strategista jatkuvaa vuorovaikutus koskettaa vain pientä osaa organisaatiossa. Strategista ajattelua, kuten muutakaan ajatteluakaan ei voi jalkauttaa. Se syntyy ja kehittyy vuorovaikutuksessa. Tavoitteiden tulisi olla myös merkityksellisiä ja toimintaa uudistavia.

Kolmas syy suorituksen johtamisen heikkoon tuloksellisuuteen on valmentavan suorituskyvyn johtamisen puute. Lauseet keskustelun päätteeksi ”Jos sulle tulee jotain ongelmia näiden tavoitteiden kanssa, niin mulla on aina ovi auki” tai vielä pahempi ”mua ei kiinnosta miten teet, kunhan tulosta syntyy” ovat omiaan irtaannuttamaan esimies siitä, mistä hänelle maksetaan eli johtamisesta. Ihmiset epäonnistuvat, kun he eivät saa palkitsevaa ja korjaavaa palautetta suoriutumisestaan. Selkeät ohjeet ja käskyt eivät yleensä paranna tilannetta, vaan tällöin henkilön oppiminen on hidasta ja vastuu jää esimiehelle. Innostus omaan ja tiimin tekemiseen syntyy vastuuntunnosta, luottamuksesta, arvostuksesta ja onnistumisen kokemuksista. Tämä edellyttää esimieheltä jatkuvaa yksilöiden ja tiimin valmentamista. Se vie muuten vähemmän aikaa kuin ”suunnittelu- ja raportointibyrokration” pyörittäminen.

Miten sinun mielestäsi suorituksen johtamista tulisi uudistaa?

Tervetuloa!

2011-01-09T06:10:00.000-08:00

Uusi vuosi ja vuosikymmen ovat edessä. Jännittävää!

Muutos ja ketteryys. Strategian merkitys suhteessa niihin.

Siinä teemat joita käsittelen tässä Pertecin ensimmäisessä blogissa. Ne ovat teemoja joista olen intohimoisen kiinnostunut. Ja kuunneltuani suomalaista innovaatiokeskustelua, huomaan, että en ole ainoa. Toimintaympäristön muutos hengästyttää sekä yksilöitä, että yrityksiä joiden pitäisi olla entistä ketterämpiä vastaamaan muutokseen. Onko muutos niin nopeaa, että strategia menettää merkitystään?

Vastaus kysymykseen vaatii strategian ja siihen liittyvän käsitteistön luotaamista. Mitä merkitsevät yrityksen missio, visio ja arvot nopeasti muuttuvassa maailmassa? Ovatko ne välttämätön paha vai merkityksellisiä tekijöitä jotka näkyvät jokapäiväisessä toiminnassa?

Määritelmän mukaan missio, visio ja arvot luovat pohjan yrityksen strategialle. Missio kertoo miksi yritys on olemassa. Visio jatkaa missiota kuvaamalla unelman jota tavoitellaan. Merkityksellinen visio on muotoiltu niin, että se vetoaa sekä ajatteluun, että tunteisiin. Onhan vision tehtävänä luoda kuva yhteisestä päämäärästä. Arvot luovat kuvan toimintatavoista joihin työntekijät samaistuvat. Strategia perustuu missioon, visioon ja arvoihin. Se kuvaa ne pitkän tähtäimen toimet joiden avulla yritys toteuttaa visiotaan. Strategian merkitys yritykselle on luoda yritykselle ja sen omistajille selkeä kuva siitä mitä se tekee sekä missä ja miten se kilpailee.

Nopea muutos ei poista selkeän tekemisen suunnan määrittelyn tarvetta. Pienellä porukalla tehtäessä suunta ja sen muutokset on helppo sopia yhdessä. Yrityksen kasvaessa mission, vision ja arvojen merkitys korostuu. Koko ei kuitenkaan ole uudistumisen este. Yksinkertaistettuna, selkeä yhteinen näkemys siitä mitä yritetään saada aikaan, yhteiset arvot joita toteutetaan organisaation kaikilla tasoilla joka päiväisessä toiminnassa ja selkeät mittarit joiden avulla varmistetaan, että pysytään suunnassa ovat menestymisen edellytyksiä. Siitä syntyy ketteryys ja tapa toimia muuttuvassa ympäristössä. Uudistuminen ei näin ole yksittäinen tapahtuma, vaan tapahtuu automaattisesti. Sitoutuneiden työntekijöiden pyrkiessä kohti yhteistä päämäärää tulokset ovat tärkeitä, samoin kuin se, että toimitaan yhdessä sovittujen pelisääntöjen ja arvojen puitteissa.

Vuosikymmenen lopun taloudellinen toimintaympäristö oli haastava kaikkalla maailmassa. Useat yritykset uudistivat organisaatioitaan ja järkeistivät toimintojaan. Monille se tarkoitti merkittäviä henkilöstövähennyksiä. Uudelle vuosikymmenelle siirtyminen tuo toivottavasti mukanaan uutta kasvua. Ja korostaa ihmisten johtamisen tärkeyttä ketteryyttä ja uudistumista tavoiteltaessa.

Missio, visio ja arvot ovat hyvin esillä suurimpien suomalaisten yritysten nettisivuilla. Niitä läpikäydessänä, jäin miettimään niiden merkitystä käytännön johtamisessa. Vaikeina aikoina taloudelliset tavoitteet ohjaavat usein henkilöstön kehitystä: väkeä vähennetään, koulutuksesta tingitään, matkustusta rajoitetaan. Kysymys kuuluukin: Miten saadaan jäljelle jääneet sitoutumaan yritykseen ja tuomaan arvot osaksi jokapäiväistä johtamista. Ja lisäksi, miten autetaan työntekijöitä selviytymään yhä kasvavasta työtaakasta?

Hyvä johtaminen alkaa avoimuudesta. Kyvystä motivoida työntekijät ja yhteistyökumppanit tekemään töitä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Kyvystä määritellä tavoitteet niin, että ne voidaan saavuttaa, mutta kuitenkin varmistaen, että opimme ja uudistumme. Hyvän johtamisen perustana on luottamus siihen, että osaamme tehdä oikeita valintoja. Siihen tarvitsemme selkeästi artikuloidun mission, vision ja arvot, jotka auttavat suuntaamaan toimintaa oikeaan suuntaan. Toteuttamaan valittua strategiaa!

Jutellaanko aiheesta lisää?